搜索
中粮的战略转型主讲人：宁高宁各位同学，各位老师，很高兴来到山西财经大学，因为我一直觉得在中国的这种商业管理的教育上，在过去，特别是从建国以来，一直到今天，真正有质量的管理方面的教育是在财经大学，为什么这么讲呢？因为我在华润和在中粮，都有很多山西财经大学的同事。在财大当时是以财务、会计教育为主的一个学校里面，他们学到了最扎实、最实用、又最能联系企业现实变化的一些知识。今天整体的MBA相对比较宏观，相对来说比较大而化之，那些知识，相对来说对企业做大做强，走向全球更实用，在企业更受欢迎。所以今天很高兴能够来到山西财大。这个题目是来之前出的，叫“中粮集团战略转型”。来的路上，因为我是第一次来太原，一上飞机，我坐的非常巧，旁边的人我相信他一定是一个我们通常说的煤老板。因为他上了飞机以后打电话，他说他在北京买房子，他说买两栋，定了。付定金了吗？没有。然后说，一把付清了，一把付清了。我听了以后，我说：遇到真人了。我就想我到了以后怎么给同学讲这个事情？一个人真正掌握了资源以后，应该怎么用这个东西？中国的企业，像上午柳总讲的，有多少可以像联想这样，像蒙牛的牛总这样，扎扎实实做一个企业，做了一个品牌，往所谓的百年老店奔去。虽然蒙牛出了一个事故，他是一个企业的思维，不是一个投机者的思维，也不是管一个家庭理财的思维，今天炒了这个，明天炒了那个。从这个来说，我觉得我们的同学，对中国未来的企业来说，如果能培养一批真正使企业能从长远关注股东的权益，关注企业价值、市场价值的人，就太好了。而如果再掌握了每一个运营的环节，比如有多少人做研发？有多少人做……一个品牌的树立，有多少人去做内部？有多少人去沿着一个目标去做要搞清楚。因为我来之前，看了网上有一句话，说任志强也来山西了。我和他合作了很多年，任志强就是做地产的那个，被别人扔鞋的那个。任志强要来山西（他今天应该不在吧？）他要在山西搞一个基金，这个基金好像是替山西的资金找一些出路。刚才我在吃饭的路上回来，我说太原在省会城市里面不算先进的。岳总说山西人消费不在这里消费，有钱的都跑出去了。今天我说中粮的战略转型，它就是一种完全不同的环境和思维的一种逻辑。这个逻辑就说，这是一个企业的逻辑，是一个我们受了正规教育的企业的人，这是一个思维的逻辑。我们可能没有像老牛他们一样突然发财了。但是呢，我们这些人被培养了做什么？做经理。我本人就是这样的。被培养了，被教育了，教给你一些技巧去做经理。如果你不去做MBA，特别是你胆子比较大的话，你就去创业，这个思维就不同了。这个思维就是把整个企业的东西弄清楚，把人管好，把企业管好。我觉得这也是今天中国的企业界最缺的东西。比如说找工作。中央每年的就业、招生，一个是竞争比较激烈。招聘的人进来以后，一问你去什么部门？大部分人第一个说并购、战略，他们都要去并购、战略部门，资本运营部门，不想去其他的部门。他没有一个真正运行性的、扎实性的管理企业的经验。这样的话，企业未来的成长就短了一块。但是你不是老板，老板可以不懂装懂，他可以让别人去做。但是大学生进入一个企业，不懂装懂，那就很容易露馅，因为你整个思维就错了。思维的起点错了，就容易发生错误。下面我说说中粮的战略转型，刚才主持人就介绍过了。我就说几句话，1999当华润集团走向困境，2004年当中粮集团走向困境，来了一个宁高宁。后面一句话是对的，前面几句话是错的。不是他们全搞黄了，我来了就好了，真正的事实是一代一代的人积累起来的。也不是说，我来了以后做的更差了，我来了以后企业发展的更好了，但是整体来讲，他们一路一路还是使这个企业没有垮掉。中午吃饭时，柳总也说，他那个时候在香港。那个时候华润的业务收缩了一些，但到现在也没有一个企业，说他去了一个人，就把这个企业搞好了的。特别是华润和中粮这样的企业，我一个人更是不可能的。他的外部的、内部的环境都是必须得具备的。今天因为来的是同学，老师，我就稍微把中粮作为一个案例，看这个企业能不能给大家带来一定的启发。因为哈佛大学写中粮的案例已经写了两遍了，北大也在写中粮的案例，我知道写案例是非常考验水平的。我看了他们写的案例，当然他们费了很多的劲，但我看不出他们抓住了中粮的实质。我今天给大家介绍一下中粮到底是怎么走过来的？现在建国六十年了，这个企业怎么走过来的？如果能把中粮包括华润放在一个大的中国经济历史的背景下来看的话，我想我们的同学一定会有更高的思维，他会对现实、对中国的政治、经济有更多的认识，他就会是一个非常塌实、非常有韧性的人。比如说美国人不吐痰，我们老是吐痰，像美国人过马路不抢，我们老是抢。我们老是说，不要吐痰，遵守交通规则，为什么还老发生呢？因为没有抓住实质。如果你把中国的企业放到中国历史里面来看的话，上、下都有它的原因在里面。特别是国有企业，那个原因都是非常复杂的，而且和民族的历史都是联在一起的。今天我们要接受这一点，我们要知道怎么改变它？怎么用我们的努力去修正它，让它在这个环境下过的更好，让它随着环境的变化发展的更好。这是我们的一个任务。今天的演讲，我分三个部分。第一部分讲中粮集团的情况简介，第二个部分有一个“新国企”，第三部分是讲产业链。我希望尽量不要讲太长，能够让大家有更多的时间和我讨论一下大家关心的问题，我非常喜欢。我先说公司的简介。这个可能有一点背景，公司是49年成立的，进入全球500强是从94年开始的，是中央管理的A级企业，在50家里面排到20多位。中粮曾经非常的牛过，非常的自豪，非常的被人感觉了不起过，是在计划经济的时候。那个时候粮食是大商品，粮食的进出口都是很大的金额，而且粮食有很强的政策性。一个是和政府联系密切，第二是交易额很大。当时中粮一个粮食贸易部门的业务员，在外面会受到很多人的欢迎，就曾发生过专机只把中粮集团的业务员拉走却把部长给丢下这样的情况。可以看出这是一个非常了不起的企业。这样的企业从80年代中期开始，一直到九十年代初期，被改革开放特别是被外贸体制改革，不断的拿掉了其所有的特权，逐渐逐渐被变成了一个市场化的企业。在这个转型里面，如果说大家注意过，我不知道山西省的外贸企业是什么情况，反正大部分省的外贸企业在过去的时候都不太好，为什么？因为外贸过去比较牛，几乎得罪了所有的工业企业。因为外贸当时是一个垄断，买东西求他，卖东西也求他。一旦垄断以后，自己也学懒了，大家都知道把孩子惯坏了以后，真正想学好就学不好了，一旦暴风雨来了就不知道该如何干了。在中央几个大的外贸企业里面，中粮算是一个不错的企业，通过逐步逐步的转变、维持，得到了今天的发展。大部分是以前的我们的工艺品、轻工等比较小的产品，土畜产品在八十年代中期是大的产业，这也能看的出来。走下来以后，那个企业有没有去转型？有没有按照当时的情况，在时间和业务范围上去做一个转变？就完全不同了。柳总的企业，比如联想，联想最近推出了一个电话叫乐phone刚开始卖，柳总和我讲，对乐phone抱了一个很大的期望值，能不能做到像iphone和ipod那样？这应该是一个非常大的转型。这个对企业的战略来讲就转变过来了。中粮走了这样的转变。到今天公司变成能和自然资源……我想中粮能不能和自然资源有一个联系？人类的生存、营养和自然的关系，通过中粮能不能有一个交换？这个本身是说的哲学化的东西。能不能把中粮变成一个比如说粮食的贸易、粮食的加工、食品的加工，包括果品的加工、肉食的加工，包括土畜产品的加工，地产、酒店、金融服务等，整个变成一个产业链连在一起的综合性的企业？我们这样的品牌，像福临门，像最近入股的蒙牛、像五谷道场等。有没有人听说过悦活？有人听说过。它逐渐变成一个品牌驱动的企业。这里面有几个阶段的变化。第一个就是公司成立阶段，前面已经讲过了第二阶段，中粮在84年中期，有一个很大的转变。这是几张照片，什么照片？这是1987年的时候，中粮集团整个集团开最后一次会议，那个时候全国所有公司的经理都来中粮开了一个会议，他们内部戏称为“散伙饭”。基本上那一次，人在开完会之后就解散了。各地地方的炼油企业都归地方了，中央不管了。所以中粮从一个过去条条的纵向管理、纵向控股的企业就划为地方去了，这样足以使这个企业消亡掉，这是一个比较大的转变。在这个转变基础之上，中粮就做了当时的实业性的投资。今天也是一样，如果今天中粮继续做贸易还能不能做？不能做了，因为整个生物链里面，贸易已经没有了，今天进口的、出口的最终以消费品、品牌为主，最起码是以消费、服务来做的，没有一个是贸易公司了，过去是拿政策保护住的，现在带人去成交，已经没有意义了，没有人需要了。这里面我相信了解外贸的人都知道，曾经有一段时间，所有中国的外贸在转型中都有一个“三不见”的业务，不见钱，不见人，不见货，仅仅是用了银行的信用额度。虽然外贸企业转变了，但是你的信用额度还在，这就变成了帮人融资的角色。这样的事中粮也做过，等到“三不见”，钱别人拿走了，货别人拿走了，最后就剩下我们的负债。一直到上个礼拜我们还在做这个事，一直到做实业化投资。比如我们中粮去做进出口玉米，玉米是后来做的，过去是进口大麦给中国。现在中国啤酒行业成长，大麦进口越来越多了，大麦进来以后卖给啤酒厂。后来不行了，因为大麦的进口放开了，啤酒厂根本不需要中粮来做。后来就做麦芽厂，一定要做到服务上，送货到啤酒厂里。这样啤酒行业才去买你的麦芽，否则他自己就去买大麦，不会去买麦芽的，这样没有价值。几年前我写了一个文章叫《生物链》，生物链就逐步消失到这个行业。到今天为止，不管什么样的外贸企业，纯粹的中间商已经不存在了。今天呢？中粮提出了打造全产业链的食品企业，希望把中粮各个行业、各个产品作为一个产业链结合起来，后面再具体讲这个。49年到87年。这是一个小胡同，这个照片很有意思，是我非常喜欢的一张照片。喜欢它的原因，不是因为它小，而是我喜欢看这些人的面部神情，他们当时是比较苦的。五十年代初，饭不是吃的很饱，但是面部表情的那种沉稳、那种修养、那种满足、那种自信、那种信心是今天的人所不具备的。那个时候共和国刚成立，他们觉得担负了非常大的责任，男男女女，还带了老知识分子的负担。今天有幸在中粮的根里面有个比较强的对业务、对市场、对企业的使命，有一个比较稳固的承认，我觉得这是非常重要的一点。很多企业到今天都没有建立起来，中粮很幸福，49年10月份就成立了，就变成了有一个非常好的底蕴的企业。然后开始向实业化的转型，经过多年的发展。刚才说的在几个行业里面，不再重复这几个行业了。然后做了一些投资，组织架构也做了一些调整，后来变成了上市公司。后来做了区分。后来也对中土畜、对新疆屯河做了一些并购，调整之后，终于稳定下来，变成了一个有实体的企业。这是第一步。第二步就是所谓的“新国企”，所谓的新国企就是等到中粮觉得企业应该有一个标杆式的比较，应该有一个行业性的地位时，它就发现虽然自己看起来是一个庞杂的不同类型的投资，可是它有很多问题。我觉得找这些问题对中粮自身还是比较痛苦的事情。因为大家比较习惯于去总结成绩，去激励士气。我们有多强？我们有多大地位？我们是什么500强，我们怎么做的好？谁谁来表扬我们了，谁来参观我们了，这是我们的一大堆成绩，每年说来说去。后来总体进入平稳期，发现增长性不行。集团整体业绩虽然每年保持平稳，但增长性不够，经营业绩表现平平。这个提出来还开了一个会议，中粮有200—300人参加，用了一个团队学习的方法，是通过团队学习逐步分析业务。我们分了很多小组，小组里面不断的讨论。这也是到目前为止，中粮用的非常多的一个方法——团队学习的方法。这个目前变成了中粮最常用的一个方法。说到几个问题，它就已经是大家共识的问题，不是谁提出的，不是某个领导提出的。比如说成长性不够。如果做一个上市公司的话，大家说的最多的就是企业成长性够不够？如果说你是每年30%的成长性的公司，你的市盈率很可能就是30多倍，将近40倍；如果你每年只有10%的成长性的公司，你的市盈率只有15倍左右；如果你的公司每年要下降5%的话，你的市盈率可能只有7、8倍。成长性影响了股价，股价影响了市盈率，市盈率影响了企业在资本市场的规模，影响了你企业的市值，同时也预示了企业未来的发展前景，你的市场地位有没有建立起来。再一个对行业整