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1重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书连明源编制日期：2014年12月25日2目录5.22015年XXXX信息化实施计划................................................................................................45六、需决策的问题.........................................................................................................................................46重庆XXXX集团公司信息化建设中长期规划建议书前言：根据前期调研结果，对于XXXX公司的信息化建设，我们得出结论不容乐观。简而言之，相对于鑫源工业集团的经营发展目标，现有的信息化建设水平还处于行业后进状态，无法满足企业进一步发展的需求。为此，有必要通过加强经营发展模式的研究，进一步明确企业关键业务的能力提升目标，持续推进相应的业务架构分析和优化改进活动，着力调整企业信息化建设的投资策略，并以此为基础，建立重庆鑫源工业集团信息化建设中长期规划。更为重要的是，集团所属各子公司应根据规划内容，确保年度预算的落实，分步实施相应的系统建设项目，以达到逐步提升XXXX集团信息化建设水平的管理改进目标。3需要说明的是，本规划建议书是在针对控股公司集团所属各企业以及集团公司主要管理部门进行初步调研后完成的，由于XXXX公司下属各子公司具有各自不同的经营方向，并处在不同的发展阶段，照例应该分别提出各自的信息化建设规划书。但通过调研，我们发现各子公司虽有差别，但在信息化建设方面也存在很多共同的阶段性特点。故本规划建议书采用针对共通的部分统一表述、有明显差别的地方分别加以说明的方法，由此形成XXXX整体的信息化建设规划建议书。由于本文是以建议书的方式提出的，并不宜作为XXXX公司正式的信息化建设的中长期规划。为此，建议各子公司和集团运营管理部门根据本文的建议内容，通过组织严谨的研讨活动，以形成各自具有约束作用的正式文件。一、XXXX公司信息化建设现状分析XXXX公司的信息化建设虽已具有一定的基础，但和行业领先企业相比，整体上还处于认识淡漠、基础薄弱的初级发展阶段。这是因为，鑫源公司和其他很多民营企业一样，绝大部分关键业务，还处于传统制造业的专业化发展阶段，虽然已开始推动精益管理活动，但企业内部通过搭建企业级的协同流程，以提升关键业务整体效率的意识和推动能力还相对薄弱。也就是说，企业推动信息化建设的环境条件并不理想。因此，为进一步明确信息化建设的发展方向，并制定出切实有效的改进措施，首先应对现有信息化建设的环境现状作出全面分析，以达到实事求是、有的放矢的效果。1.1XXXX公司信息化建设的环境基础分析众所周知，现代大型制造企业为了实现管理转型，必须加强信息化基础建设，但推动信息化建设，需要先进管理理念的引导，需要各种现代信息技术的支持，但更重要的是，需要在企业内部形成管理创新的良好氛围，以及能确保变革方案顺利落地的管理机制。甚至可以说，一个企业对于信息化建设重要性的认知水平，代表着这个企业的创新管理水平。4通过调研发现，在推动信息化建设方面，XXXX公司还存在如下主要的消极现象：1、如果按照德国对于工业发展阶段的区分方法，可将传统制造业分为工业1.0（流水线和批量生产）、工业2.0（精益生产）、工业3.0（协同管理）以及工业4.0（网络化、智能化）四个时代。当前中国的民营企业都已无可避免地迎来了工业4.0的发展时代，但是，任何一个希望在行业竞争中得以生存的企业却无法绕开前面三个发展阶段，必须在做好工业1.0、2.0、3.0的同时，开始学习如何适应工业4.0时代的课题。因此，鑫源的管理层和经营层必须清晰地认识到这种外部竞争环境的变化，应始终保持强烈的忧患意识和急迫的追赶姿态，但本人在和鑫源各部门的交流过程中，还没有明显地感受到这种急迫改进的环境氛围。2、信息化建设尚未真正成为企业的发展战略重点之一，企业经营层对于加强信息化建设的重要性虽有认识，但对于应该如何把这种意识转换为实际的企业竞争力，尚缺乏明确的推进方针、实施策略和必要的实践经验。3、中高层领导使用信息化工具提升业务的愿望（想不想）、意识（是否很想）、能力（会不会）对于管理信息化的成败将起决定作用。实践证明，如各关键业务的主管领导不主动参与需求挖掘、解决方案论证等基础工作中去，则必将导致投入效果不佳甚至项目实施失败的严重后果。在鑫源，有部分领导、业务骨干还没清晰地认识到管理信息化就是他们自己必须掌握的必修课程，还认为这些主要是IT部门和IT公司的事、认为自己无需亲自主导此类融合创新过程、完全没有意识到不懂信息化就是自身发展的致命短板，此类错误认识，对于企业的管理转型目标都是极为不利的，必将成为鑫源推动企业信息化建设的主要障碍。4、企业在构建关键业务架构时，主要关注的是专业化硬件能力建设的基础投入，而在事关各关键业务的过程控制和经营决策能力的“办公生产线”建设方面，尚缺乏足够的5关注和必要的投入，存在明显的软硬不平衡的发展瓶颈。5、企业各项关键业务的标准化基础管理水平较低，导致系统化建设方案难以顺利落地和顺畅运营，其中，最为突出的是各类主数据管理基础较为薄弱，需要在数据定义、数据变更管理、审阅和发布以及同步处理方面建立严谨的流程。问题是，为什么会出现上述消极现象呢？通过调研我认为，其主要原因在于企业经营管理决策模式以及创新管理机制方面。1.1.1企业战略目标管理和目标分解现况企业的基本功能在于产品营销和管理创新，前者是为了确保企业当前的正常运营，而后者则是为了保证企业的各项关键业务能力能得到持续地提高，归根结底是为了企业长期的健康发展，两者之间必须确保基本平衡。其中，基于各种先进管理理念的信息化系统建设，相当于企业提高智商和体力的“基因改造”工程，是企业创新管理的主要组成部分，是提高企业关键业务能力的必然途径。而要确保企业的信息化建设成为企业健康发展的动力，也必须像提升其他关键业务能力一样，在企业内部形成行之有效的管理机制。然而，企业各项关键业务能力的发展目标，通常来自于企业的战略目标管理，而企业是否具有明确的提升关键业务能力的发展规划（不只是年度盈利目标），是否具有基于业务能力发展规划的目标分解管理机制，则是企业信息化建设的重要基础。根据对XXXX公司运营管理部，财务部等相关部门的调研，我们发现，XXXX公司在信息化建设方面，最主要的障碍在于缺乏明确的关键业务能力发展目标，如果在关键业务能力提高方面没有明确的目标，则信息化建设这项事业也就失去了发展的基本动力。在这方面，具体存在如下问题：1、关键业务能力发展战略缺乏明确的定位所谓关键业务能力是指企业各关键业务的综合生产力，对于技术中心或营销部门而言，则应作为公司增强市场需求拉动力的责任单位，不断加强产品开发能力和市场营销能6力。例如，技术部门应以新产品年度利润贡献率、新产品开发周期、VA\VE目标等能力指标，作为自己团队的发展目标。而营销部门则应建立市场营销活动的线索增长率、潜客转化率以及客服维系阶段的客户满意度、客户应诉快速应对率以及客户重购率、客户推介增长率等能力指标。当然，对于和企业生产制造相关的部门而言，则应明确建立和生产节流能力相关的能力指标，即反映供应链管理效益的能力指标，如开工率、产品直行合格率、缺件停线率、异常物流损失率、存货周转次数、质量损耗率、OTD循环周期、单车材料成本变动率、单车制造成本变动率等等。总之，在制定年度经营方针时，不仅仅只明确和当期经营目标相关的指标，还需建立并考核事关企业发展潜力的业务能力指标，以确保企业短期生存和长期发展目标之间的平衡。2、关键业务能力发展战略未能进行有效的分解即使企业经营层能够提出如上相对明确的关键业务能力发展目标，但如果在企业内部没有建立发展战略的目标分解和考核制度，也很难在管理创新方面形成足够的推动力，很难促使各业务领域的中高层领导开始真正关注和学习各种基于信息化技术支持的先进管理模式，很难确保各部门的业务目标和企业经营目标始终保持高度的一致。目前鑫源存在如下主要薄弱环节：□公司并没有明确建立经营目标分解和考核制度；□很多业务部门没有根据企业的发展方针定期进行部门的中长期能力提升战略图的分析和编制；□在管理基础方面，很多业务部门没有建立中长期发展战略；□企业虽已建立了运营管理部，但各运营管理部尚未建立成熟的运营管理机制和评价手段，故不足于形成足够的运营管理压力和理想的管理效果。3、尚未编制具有约束力的信息化建设规划基于以上原因，在企业内部尚未形成明确的、具有约束力的信息化建设规划，目前的7的现状如下：□公司没有明确要求各业务部门向集团运营管理部提交年度管理改进项目的制度；□集团运行管理部尚未组织研讨如何建立信息化建设规划的动态管理办法；□集团尚未编制关于和信息化建设以及运营管理相关的企业级管理办法。总之，由于经营管理决策层面缺乏足够的战略牵引力，故不可能在信息化建设方面产生足够的推动力。但是，一个企业的管理创新除了战略目标的牵引力作用以外，还必须在企业内部形成一套如何将企业管理改进战略顺利落地的实施策略和作业方法，这便是和业务架构和系统架构设计相关的业务能力，这是一种现代制造业必须关注的管理创新业务能力。1.1.2企业业务架构现状分析如果企业确立了上述企业关键业务能力的发展目标，且各相关管理部门都能据此进行目标分解，便可形成各业务部门的管理创新目标。所谓管理创新，就是针对现有企业业务架构进行的改进活动，更具体的说，就是针对现有的组织结构、业务流程以及作业方式进行的改进活动。其中，推动业务流程的整合、重组和优化，以及流程作业的标准化，是推动系统化管理的重要基础。通过调研，我们认为XXXX公司在业务架构设计方面尚存在如下不足：1、针对企业的关键业务，尚未明确企业级协同流程的主管部门如果企业决心要推动管理转型，并希望整体上逐步提升各关键业务的管理水平，则应该明确各关键业务的企业级协同流程的主管责任部门。具体地说，就是要明确客户关系管理、产品开发管理、供需链管理、质量管理、供应商关系管理以及企业主数据管理相关的企业级流程的主管部门。通过调研，我们发现如下应予重视的现象：□目前主要是按各职能部门的管理需求编制业务流程，对于各部门流程之间的连通方式8和协同作业规则尚存在未清晰定义的问题；□虽然公司已建立了具有统筹管理职责的运营管理部门，但在运营管理部门的职责中，尚未明确其统一负责企业的创新目标管理的具体内容。2、企业级协同流程的设计和运维管理能力非常薄弱目前，虽然已设立了专门负责业务运营管理的部门，但由于上述各种原因，运营管理部门在企业级流程的设计和日常运维管理方面，尚未完全进入角色。造成这一现象的主要原因如下：□关于企业业务架构分析和企业级流程设计方面的培训不足；□尚未设置专门负责企业级流程管理的专业岗位；□企业级流程的运维管理主要依赖部门之间的自觉协作；□企业高层尚未明确授权运营管理部负责企业的创新管理业务。企业级流程的设计和运维管理，和企业的信息化管理具有密切的关系，很多制造企业往往是在投入了诸如ERP等具有整合业务流程和整合系统功能的协同管理平台以后，才开始意识到设置此类管理职责和管理岗位的必要性。其实，如果XXXX公司希望尽快实现企业管理转型，则企业的运营管理部可以从现在开始就考虑在公司内部建立这种专业的流程管理团队。3、企业关键业务流程的成熟度尚处于初级发展阶段根据制造业流程管理的实践总结，为了区分企业经营管理的不同发展阶段，通常会采用关键业务的流程成熟度分析的方法加以表示。所谓流程成熟度分析存在很多不同的方法，但为了简化起见，我们可以针对不同的关键业务，从流程的生产性（效率）、规范性、可控性以及团队自主成长性等视角出发，将企业流程的成熟度分为5个不同的发展阶段，具体内容参见下表。表1-1企业流程成熟度分级定义表9成熟度分级初级阶段成长阶段转型阶段成熟阶段先进