配送中心规划与设计

配送中心运营管理实务专题二配送中心规划与设计Contents配送中心规划设计流程配送中心的选址流程与方法配送中心内部结构与规划123案例阅读【引导案例】沃尔玛1945年诞生于美国。在它创立之初，由于地处偏僻小镇，几乎没有哪个分销商愿意让它送货，它不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，效率非常低。在这种情况下，沃尔玛的创始人山姆．沃尔顿决定建立自己的配送组织。•1970年，沃尔玛的第一家配送中心在美国阿肯色州的一个小城市本顿维尔建立，这个配送中心供货给4个州的32家商场，集中处理公司所销商品的40%。目前，沃尔玛在美国已有30多家配送中心，分别供货给美国的3，000多家商场。•到2001年沃尔玛在全球一共建立了70个配送中心。它作为世界500强企业，到现在为止只在几个国家运作，只在它看准的有发展的地区经营。沃尔玛在经营方面十分谨慎，在这样的情况下发展到70个，说明它的物流配送中心的组织结构调整做得比较到位。•沃尔玛的实际配送成本占其销售额的2%，而一般来说，物流成本占整个销售额的10%左右，有些食品行业甚至达到20%或者30%。沃尔玛始终如一的思想，就是要把最好的东西用最低的价格卖给消费者，这也是它的成功所在。另外，沃尔玛的竞争对手一般只有50%的货物进行集中配送，而沃尔玛90%以上的货物进行集中配送，只有少数可以从加工厂直接送到店里去，这样成本与对手就相差很多。由于配送中心能降低物流成本50%左右，使得沃尔玛能比其他零售商向顾客提供更廉价的商品，这正是沃尔玛迅速成长的关键所在。•一、配送中心规划设计的原则•1、统筹的原则。•配送中心的层次、数量、布局是与生产力布局，与消费布局等密切相关的；互相交织且互相促进、制约的。设定一个非常合理的配送中心布局，必须统筹兼顾，全面安排。既要做微观的考虑，又要做宏观的考虑。2.1：配送中心规划设计流程•2、竞争的原则。•配送活动是接近用户的服务性非常强的活动，因此，用户的选择必将引起配送服务的竞争。如果不考虑这种市场机制，而单纯从路线最短、成本最低、速度最快等角度考虑问题，一旦布局完成，便剥夺了用户的选择，会导致垄断的形成和配送服务质量的下降。基于竞争的原则，配送中心的布局要充分体现服务性，如果这方面考虑不足，一旦布局之后也会由于服务性不够而在竞争中失败。2.1：配送中心规划设计流程•3、低运费原则。•配送中心必须组织对用户的配送运输，因而运费原则极具特殊性。这也是竞争原则在运费方面的具体体现。由于运费和运距有关，所以低运费原则常常简化成最短距的问题，用各种数学方法求解出配送中心与预计供应点与预计用户之间的最短理论距离或最短实际距离，以做为配送中心布局的参考。2.1：配送中心规划设计流程•4、交通原则。•配送中心的主要活动，一方面在配送中心内部有赖于配送中心的设计及工艺装备；另一方面配送中心的配送活动领域远在中心之外的一个幅射地区，这一活动则需依赖于交通条件，这也是配送中心布局的一个特殊原则。应该说竞争原则、低运费原则的实现和交通条件关系密切，也要通过交通条件实现。交通原则的贯彻有两方面：一方面是布局时要考虑现有交通条件；另一方面布局配送中心时，交通作为同时布局的内容，只布局配送中心而不布局交通；有可能会使配送中心的布局失败。2.1：配送中心规划设计流程5、动态原则6、发展原则7、软件先进、硬件适度原则8、尽量实现工艺、设备、管理科学化原则9、系统工作原则2.1：配送中心规划设计流程规划要素资料二、配送中心规划要素E－Entry：指配送的对象或客户（实际需求、分布）I－Item：指配送货品的种类Q－Quantity：指配送货品的数量或库存量R－Route：指配送的通路S－Service：指物流服务水平T－Time：指物流的交货时间C－Cost：指配送货品的价值或建造的预算2.1：配送中心规划设计流程E——Entry：指配送的对象或客户配送中心的服务对象或客户不同，订单形态和出货形态也会有很大的不同。例如为生产线提供JIT配送服务的配送中心和为分销商提供服务的配送中心，其分拣作业的计划、订单传输方式、配送过程的组织将会有很大的区别；即便是同是销售领域的配送中心，面向批发商的配送和面向零售商的配送，其出货量和出货的形态也有很大的不同。2.1：配送中心规划设计流程批发店超市便利店PP40%10%PC60%60%30%CB30%70%表1零售商型配送中心的配送对象分析。注：P为托盘（Pallet）；C为箱（Case）；B为单品（BoardCase）2.1：配送中心规划设计流程通过表1可以看出：零售商型配送中心，其配送的对象可能是批发店、超市及便利商店，批发店的订货单位通常为托盘或箱；超市的订货单位通常为箱（60%），而便利店的订货单位多数为单品（70%）。因此在规划设计配送中心前首先应分析配送客户的情况，以便决定配送中心的出货形态和特征。2.1：配送中心规划设计流程I——Item：指配送货品的种类在配送中心所处理的货品品项数差异性是非常大的，多则上万种以上，如书籍、医药等配送中心；少则数十种到数百种，如制造商型配送中心。由于品项数的不同，则其复杂性和困难性有所不同。2.1：配送中心规划设计流程Q——Quantity：指配送中心的出货数量或库存量这里Q包含连个方面的含义：一是配送中心的出货量；二是配送中心的库存量。货品出货量的多少和随时间的变化趋势会直接影响到配送中心的作业能力和设备的配置。配送中心的库存量和库存周期将影响到配送中心对面积和空间的需求。2.1：配送中心规划设计流程R——route：指物流通路•物流通路与配送中心的设计也有很大的关系，常见的几种通路模式如下：工厂→配送中心→经销商→零售商→消费者工厂→经销商→配送中心→零售商→消费者工厂→配送中心→零售商→消费者工厂→配送中心→消费者2.1：配送中心规划设计流程S——Service：指物流服务水平物流服务水平的主要指标包括：订货交货时间；货品缺货率；增值服务能力等。因此要针对客户的需求，制定一个合理的服务水准。2.1：配送中心规划设计流程T——Time：指物流交货时间所谓物流交货时间是指从客户订单下达开始，订单处理、库存检查、理货、流通加工、装车及卡车配送到客户手上的这一段时间；物流交货时间依厂商的服务水准不同可以分为2小时、12小时、24小时、2天、3天、1星期送达等几种。物流交货时间越短其成本也会越高。2.1：配送中心规划设计流程C——Cost：指配送货品的价值或建造的预算在配送中心设计时除了考虑以上基本要素外，还应该注意研究配送货品的价值和建造的预算。配货商品的价值与物流成本有着密切的关系，这主要涉及到物流成本的计算。配送中心的建造费用预算也会直接影响到配送中心的规模和自动化水平。2.1：配送中心规划设计流程•三、配送中心规划设计流程1、策划准备阶段（1）制定规划目标（6方面）营运方式的制定计划预期时间表计划预定的投资预算最大营运量人力运用策略使用年限2.1：配送中心规划设计流程•（2）、基本资料的搜集与分析•配送中心规划时需要的资料包括：现行作业资料和未来规划需求资料两类。现行作业资料未来规划需求资料1、基本运营资料1、营运策略与中长期发展计划2、商品资料2、商品未来需求预测资料3、订单资料3、品项数量的变动趋势4、物品特征资料4、可能的预定厂址与面积5、销售资料5、作业实施限制与范围6、作业流程6、附属功能的需求7、业务流程与使用单7、预算范围与经营模式8、厂房设备资料8、时程限制9、人力与作业工时资料9、预期工作时数与人力10、物料搬运资料10、未来扩充的需要11、供货厂商资料12、配送网点与分布2.1：配送中心规划设计流程现行资料•1、基本营运资料：业务类型、营业范围、营业额、从业人员人数、运输车辆数、供应商和用户数量等。•2、商品资料：产品类型、品种规格、品项数、供货渠道、保管形式等。•3、订单资料：商品品种、名称、数量、单位、订货日期、交货日期、生产厂家等。•4、货物特征：货物形态、气味、温度湿度要求、腐蚀变质特性、填装性质、重量、体积、尺寸、包装规格、包装形式、储存特性和有效期等。•5、销售资料：按商品、种类、用途、地区、客户及时间等要素分别统计销售资料•6、作业流程：进货、搬运、储存、拣选、补货、流通加工、备货发货、配送、退货、盘点、仓储配合作业（移仓调拨、容器回收、废弃物回收处理）等•7、事务流程与单据传递：按单分类处理、采购任务指派、相关库存管理和相关财务系统管理等。•8、厂房设施资料：厂房结构与规模、布置形式、地理环境与交通特性、主要设备规格、生产能力等。•9、作业工时资料：机构设置、组织结构、各作业区人数、工作时数、作业时间与时序分布等。现行资料•10、物料搬运资料：进货发货频率、数量、在库搬运车辆类型及能力、时段分布与作业形式等。•11、供货厂商资料：供货厂商类型、货品种类、规格、质量、地理位置、供货厂商的规模、信誉、交货能力、供货家数及据点分布、送货时间等。•12、配送网点与分布：配送网点分布与规模、配送路线、交通状况、收货时段、特殊配送要求等。未来规划资料•1、运营策略和中长期发展规划：股价经济发展和产业政策走向、外部环境变化、企业未来发展、国际现代物流技术、国外相关行业的发展趋势等。•2、商品未来需求预测：商品现在销售增长率、未来商品需求预测、未来消费增长趋势。•3、商品品种变化趋势:商品在品种和类型方面可能变化的趋势•4、物流配送中心未来发展的规模和水平：预测将来发展的厂址和面积。•5、作业实施范围和限制：分析配送中心经营及服务范围，充分考虑是否有新的经营项目加入的可能。未来规划资料•6、附属功能需求：分析是否包含生产、流通加工、储位出租甚至休闲娱乐等附属功能。•7、预算范围与经营规模：预估可行的预算额度及资金来源，是否考虑合资、合作等方式。•8、时程限制：主要考虑计划的执行时间表、配送中心预期开始营运年度，是否考虑以分年、分阶段的方式实施计划。•9、预期作业工时与人力：预期未来的作业时数、班次及需要的人力。•10、未来扩充的需求：了解企业未来的发展规划及可能。资料的定量分析•ABC分析•品项与数量分析•物品的特性与状态分析•货态分析1、ABC分类法•（1）将物品按照需求价值从大到小进行排序•（2）计算各种物品占用金额的百分比，并进行累计（或进行品种百分比累计）•（3）按照分类标准，即选择断点进行分类确定A、B、C三类物品。2、EIQ分析•EIQ是由日本人铃木震倡导的用于配送中心规划的一种方法。其中E代表订单（客户）、I代表配送商品的品项（种类）、Q代表客户的订货量或商品的出货量。通过EIQ分析，可以实现E、I、Q三项资料的交叉，清楚地了解订单的统计特征。EQ、EN、IQ、IK订单出货资料的分解的目的是：由此展开EQ、EN、IQ、IK四个类别的分析。2、EIQ分析（1）EQ分析（1）EQ分析（2）IQ分析•主要了解各类产品出货量的分布状况，分析产品的重要程度与运量规模。•可用于仓储系统的规划选用、储位空间的估算，并将影响拣货方式及拣货区的规划。0数量Q品项Ia1a2b1b2c1c2d1d2a区b区c区d区少品种大批量大机械化有条件可以使用机械化小批量多批次人工作业机械化+人工【I--Q曲线图】I--Q曲线图（2）IQ分析（2）IQ分析（3）EN分析•主要分析订单的订购品项数的分布，对于订单处理的原则及拣货系统的规划有很大影响，并将影响出货方式及出货区的规划。•通常需配合总出品降顺、订单出货品项累计数及总品项数三项指针综合参考。EIQ分析方法在配送中心的规划与管理中的应用•（1）物流设备的规划与选用；•（2）对拣货系统进行规划，包括拣货的方法、拣货的顺序、拣货人员的安排•（3）掌握配送中心经营变化情况；•（4）对配送中心的存储系统进行规划与管理，包括储区规划、储位规划、对货品ABC分类管理、储运单位的确定等；•（5）进行客户关系管理，包括对客户进行ABC分类，客户情报管理等；•（6）掌握商品销售情报、进行商品销路预测；•（7）搬运系统规划；•（8）完善配送