PMP复习总结

PMP复习总结-2016年3月考试项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对项目经理的授权、项目签发者姓名和职权等等；一般由项目发起人或高级管理层审批签署；通常由项目发起人召开项目启动会（InitiatingMeeting）；项目管理计划由项目管理团队进行编制，计划的反馈和批准通常由高级管理层及关键干系人负责。包括一系列分项管理计划及三大基准：范围基准、进度基准、成本基准（三大基准综合构成项目基准，即“绩效测量基准”）；对基准的变更必须经过CCB批准，项目经理无权批准；项目管理计划属于高层次的项目计划，项目文件是低层次的项目计划。召开项目启动会（Kick-OffMeeting）.根据变更控制流程，干系人提出变更请求，项目经理必须确保变更进行正式书面的记录，并对变更进行风险分析和影响评估之后，提交CCB(ConfigurationControlBoard变更控制委员会)进行审查和批准，批准之后的变更才可以付诸实施。项目管理指导委员会主要是对项目的优先级进行评估。预防措施是针对可能发生但未发生的偏差时；纠正措施是针对已经发生偏差时；缺陷补救是针对质量存在技术缺陷时采取的措施。项目收尾包含产品收尾和行政收尾，首先是将可交付成果移交给客户或者发起人.项目收尾过程的工具，只有一个，就是专家判断.范围管理规划*-收集需求-定义范围-创WBS--确认范围-控制范围规划-监控收集需求用到的工具：焦点小组：一访谈者针对多个被访谈者组成的互动讨论，通常参加者是同一领域的主题专家。引导式研讨会：主持人引导不同部门、不同领域的主要干系人研讨需求。亲和图：依据各种主意之间的相似性对头脑风暴中得到的不同主意进行归类。范围蔓延是外部提出的需求导致的，镀金是团队内部自行添加功能导致的。时间管理规划*-定义活动-排活动顺序-估活动资源-估活动持续时间-制进度计划--控制进度规划-*自下而上估算：最准确的估算；类比估算：自上而下的、一种专家判断的方法，根据以往历史项目经验；参数估算：根据一定的变量数据模型及历史数据；三点估算：默认为贝塔分布（P+4M+O）/6；德尔菲技术：专家背靠背、一人一票、经过多轮循环；资源平衡：资源短缺时，往往导致关键路径的改变；资源平滑：各时期资源需求量起伏较大，在浮动时间范围内资源优化，一般不改变关键路径；进度压缩包括赶工(单位时间投入更多资源)和快速跟进(关键路径上的部分活动并行)；进度基准：经高级管理层批准的进度模型（概括/里程碑进度计划）,制定进度计划输出；浮动时间：最晚开始时间-最早开始时间，为负数时，必须立即解决。成本管理规划*-估算成本-制定预算--控制成本项目总预算包含成本基准+管理储备，管理储备为未知-未知风险做储备，PM无权控制和审批；应急储备包含在成本基准里面，为已知-未知风险做储备，PM有权控制和使用；发起人批准动用的管理储备需要加入成本基准中，导致成本基准的增加。成本基准是经过批准且按时间段分配资金的项目预算，是制定预算的输出。成本S曲线：横轴时间，纵轴累计成本；香蕉图：最早开始曲线在上，最晚开始曲线在下。挣值管理（EarnedValueManagement,EVM）挣值技术综合考虑项目范围、成本与进度指标，并可以量化基准的偏差，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。PV[PlannedValue]计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS]EV[EarnedValue]挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP]AC[ActualCost]实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP]BAC[Budgetcostatcompletion]完工预算：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC就不会发生变化EAC[Estimateatcompletion]完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。ETC(EstimateToComplete)完工尚需估算：剩余工作在当前的估算是多少？CPI(CostPerformanceIndex)成本绩效指数：CPI=EV/ACCPI1代表工作价值高，好SPI进度绩效指数：SPI=EV/PVSPI1代表实际进度快，好PC任务完成指数：PC=EV/BACV(CostVariance)成本差异：CV=EV-ACCV0代表成本节约，好SV(ScheduleVariance)进度差异：SV=EV-PVSV0代表进度提前，好EAC=BAC+AC-EV=BAC-CVEAC=BAC/CPIEAC=ETC+AC质量管理规划*-实施质量保证-控制质量质量成本：为达到产品或服务的质量标准而所付出的所有努力的总代价，不是过程的输入输出，而是规划质量管理和估算成本的工具之一；分为一致性成本(符合质量要求所付出的成本，如质量保证、培训、质量审计等)和非一致性成本(失败成本如返工、肥料、保修、召回)；质量审计工具可以确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。同时需要注意，质量控制过程对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。分析根本原因并找出各种因素如何与潜在问题或结果相联系，需要使用因果图(石川图)。控制图失控的两种情形：一类是有一个点超出控制上下限；第二类是连续七个点位于均值的一侧，又称七点法则。控制图除了具有控制上下限，其横轴反映的过程质量随时间的变化，也可以用于结果是否稳定或者达到预期的质量。属性抽样是定性判断，印判断合格与否。散点图显示两个变量间的关系，可以用于研究并确定两个变量之间可能存在的关系，比如造成投诉的共同原因。帕累托法则（二八法则）关注主要问题。是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点地采取纠正措施，便于项目团队确定首先要处理那些导致最多缺陷的原因。过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动。实施过程改进计划就是为了提升有价值的活动或者消除非增值活动。改进质量过程需要使用实施质量保证的工具，质量成本和控制图既是质量规划的工具也是质量保证的工具。问题日志、变更日志是管理干系人的工具。明确正式的角色和职责是团队形成阶段，调整习惯并开始协同工作是团队建设的规范阶段。团队建设的目的就是通过提高项目团队绩效，从而提高项目绩效。执行沟通管理计划，落实具体信息发布事项，属于管理沟通。规划沟通管理过程是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。沟通模型包括信息发送者、接受者以及信息编码、解码和反馈，并规定了发送者和接受者的职责，是规划沟通的重要工具。风险响应责任人负责实施已获同意和资金支持的风险应对措施，并定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施。项目经理对项目的风险管理负责。在控制风险过程中，通过储备分析比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。而挣值管理用于量化项目基准的偏差。转移风险策略对处理风险的财务后果最有效，包括采用保险、履约保函、担保书和保证书等方法。项目经理实施应急计划或权变措施会导致变更请求，在获得CCB批准后方可执行。实施风险应对措施直接导致的风险称为次生风险，又称为二次风险。而残余风险是指在采取预定应对措施之后仍然存在的风险。风险定性分析过程对已识别的风险按其重要性进行排序。风险管理规划*-识别风险-实施定性*-实施定量*-规划风险应对--控制风险SWOT分析在识别风险过程的工具；风险概率与影响矩阵是实施定性*工具；定量风险分析与建模技术是实施定量*工具，包括预期货币价值分析(机会为正、风险为负)，蒙特卡洛技术。消极风险应对：规避、转移(保险/外包)、减轻、接受；积极风险应对：开拓(分派好资源)、分享、提高(增加资源)、接受。风险审计在控制风险的工具，通常由外部人做。采购管理规划*-实施采购-控制采购-结束采购采购文件即招标书，卖方建议书即投标书；采购审计在结束采购的工具。在固定总价合同中，买方风险最小，卖方风险最大。项目要有最大的灵活性，则采用成本补偿合同。成本加激励费用合同：实际成本+一定固定费用+一定方法计算的奖金对承包商的审计，应该使用正式、书面的沟通方式。由于卖方履约要跨越相当长的周期（数年），使用固定总价加经济价格调整合同类型可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。工料合同：工作性质确定但具体的工作量无法确定的采购。成本加固定费用合同的最终价格=直接成本+间接成本+固定费用。为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。在进行干系人分析后，与干系人管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中，需要审核干系人分析的结果。在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；后期风险发生概率较小，但影响较大（已经投入很多成本）。沉没成本的定义：已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果的成本。资源平衡通常会导致比最初长的工期。资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制，不涉及资源的增加、多少。项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述范围基准：属于项目管理计划，包括WBS(工作分解结构)、词典、范围说明书。进度基准:特殊版本进度计划，属于项目管理计划.成本绩效基准:批准后的按时间段分配资金的完工预算.资源分解结构:按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构.执行过程组是为了完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标，输出的是可交付成果以及工作绩效数据。执行的结果为监控提供依据。项目进度网络图反映了项目活动之间的依赖关系和逻辑关系，但不能反映活动的开始时间和结束时间。根据活动的持续时间概率分布，再确定整个项目的可能工具概率分布，是模特卡洛分析的工具，也用于制定进度表过程假设情景分析的工具。项目经理在制订项目管理计划并获得批准过程中，可以使用什么工具？只有专家判断。权变措施是针对未知风险未经计划的应对措施；应急计划：针对已知的未知风险,接受项目风险的一种做法，事先计划好当接受的风险发生时，应该采取的具体步骤。弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。实施质量控制是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。EMV预期货币价值计算：机会的EMV通常表示为正值，而威胁的EMV则表示为负值。关于信息的接受、发送以及格式等需求应该记录在沟通管理计划中，便于干系人的信息收集、整理、发布和反馈。答题技巧：1、一般不选的情况：上报发起人/管理层、等待下一次、全部、所有、一定、2、一般选的情况：分析、评估、可能、3、模拟、建模考虑蒙特卡洛分析；4、题干超长时直接看最后问题；5、是否值得投资-商业论证；高层级/新项目—项目章程；6、变更：按变更流程执行一般对，到发起人一般错，涉及范围变更都要经CCB批准，启动、收尾流程不发起变更；与范围相关首选范围管理计划、与成本相关首选成本管理计划；7、质量：批量问题考虑质量保证，可交付成果/功能考虑质量控制；根本原因-因果图，主要原因-帕累托图，共同原因/相关性-散点图，时间/稳定性-控制图，频次-直方图，增值活动-过程改进计划；8、风险：更新风险登记册一般对，更新风险管理计划一般错；会被更新的管理计划：项目管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划；方法/方法论、概率/影响矩阵一起出现-规划风险管理，概率/影响影响矩阵-定性，龙卷风、预期货币价值分析、建模和模拟-定量；风险责任人-规划风险应对、风险登记册，弹回计划-规划应对，删除过时的风险-控制风险/风险再评估；风险识别过程中使用头脑风暴目的是获得风险清单而不是分类；收集需求和识别风险常用头脑风暴；对项目影响最大-敏感性分析；风险管理过程的有效性-控制风险/风险审计；9、人力：刚开始相互信