搜索
知识领域工具名称定义所属过程组专家判断常用于评估制定项目章程的输入。在本过程中，可以借助专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断可来自具有专业知识或专业培训经历的任何小组或个人，并可通过许多渠道获取，包括：1、组织内的其他部门2、顾问3、干系人，包括客户或发起人4、专业与技术协会5、行业协会6、主题专家7、项目管理办公室（PMO）制定项目章程在制定项目管理计划时，专家判断可用于：1、根据项目需要而“剪裁”项目管理过程2、编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节3、确定项目所需的资源与技能水平4、定义项目的配置管理级别5、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程制定项目管理计划专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入。在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括：1、组织内的其他部门2、顾问3、干系人，包括客户或发起人4、专业与技术协会指导与管理项目执行项目管理团队借助专家判断，来解读由各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。监控项目工作除了项目管理团队自己的专家判断外，也可以邀请干系人贡献专业知识和加入变更控制委员会。在本过程中，专家判断和专业知识可用于处理各种技术和管理问题，并可从各种渠道获得，例如：1、顾问；2、干系人，包括客户或发起人；3、专业与技术协会；4、行业协会；5、主题专家；6、项目管理办公室（PMO）实施整体变更控制专家判断用于开展行政收尾活动。依靠专家来确保项目或阶段收尾符合适用标准。结束项目或阶段整合管理专家判断项目管理信息系统作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统（PMIS）为指导与管理项目执行提供自动化工具，如进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。指导与管理项目执行变更控制委员会变更控制委员会负责接收与审查变更请求，并批准或否决这些变更请求。应该明确规定这些委员会的角色和职责，并经相关干系人一致同意。变更控制委员会的所有决策都应记录在案，并传递给干系人，以便采取后续措施。实施整体变更控制访谈访谈是一种通过与干系人直接交谈，来获得信息的正式或非正式方法。访谈的典型做法是向被访者提出预设和即兴的问题，并记录他们的回答。通常采取“一对一”的形式，但也可以有多个被访者和/或多个访问者共同参与。访谈有经验的项目参与者、干系人和主题专家，有助于识别和定义项目可交付成果的特征和功能焦点小组会议焦点小组会议是把预先选定的干系人和主题专家集中在一起，了解他们对所提议产品、服务或成果的期望和态度。由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。焦点小组会议往往比“一对一”的访谈更热烈。引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发（或设计）（JointApplicationDevelopment，JAD）”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。整合管理范围管理收集需求群体创新技术可以组织一些群体活动来识别项目和产品需求。下面是一些常用的群体创新技术：1、头脑风暴法。用来产生和收集对项目需求与产品需求的多种创意的一种技术。2、名义小组技术。通过投票来排列最有用的创意，以便进行进一步的头脑风暴或优先排序。名义小组技术是头脑风暴法的深化应用。3、德尔菲技术。由一组选定的专家回答问卷，并对每一轮需求收集的结果再给出反馈。专家的答复只能交给主持人，以保持匿名状态。4、概念/思维导图。把从头脑风暴中获得的创意，用一张简单的图联系起来，以反映这些创意之间的共性与差异，从而引导出新的创意。5、亲和图。这种技术可以将大量创意分类，以便审查和分析。群体决策技术群体决策就是为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估。群体决策技术可用来开发产品需求，以及对产品需求进行归类和优先排序。达成群体决策的方法很多，例如：1、一致同意。每个人都同意某个行动方案。2、大多数原则。获得群体中50%以上的人的支持。3、相对多数原则。根据群体中相对多数者的意见做出决定，即便未能获得一部分人的支持。4、独裁。某一个人为群体做出决策。在需求收集过程中，几乎可采用上述任何一种决策方法进行群体决策。问卷调查问卷调查是指通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法，就适宜采用问卷和/或调查方法。观察观察是指直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程。当产品使用者难以或不愿说明他们的需求时，就特别需要通过观察来了解细节。观察，也称为“工作跟踪”，通常由观察者从外部来观察使用者的工作。观察也可以由“参与观察者（Participantobserver）”进行。“参与观察者”需要实际执行一个流程或程序，体验该流程或程序是如何实施的，以便挖掘出隐藏的要求。原型法原型法是指在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。原型是有形的实物，它使干系人有机会体验最终产品的模型，而不是只讨论抽象的需求陈述。原型法符合渐进明细的理念，因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程。在经过足够的重复之后，就可以从原型中获得足够完整的需求，并进而进入设计或制造阶段。范围管理收集需求专家判断专家判断常用来分析制定项目范围说明书所需的信息。专家判断和专业知识可用来处理各种技术细节。专家判断可来自具有专门知识或经过专门培训的任何小组或个人，可从许多渠道获得，包括：1、组织内的其他部门；2、顾问；3、干系人，包括客户和发起人；4、专业与技术协会；5、行业团体；6、主题专家。产品分析对于那些以产品为可交付成果的项目（区别于提供服务或成果的项目），产品分析是一种有效的工具。每个应用领域都有一种或几种普遍公认的、把概括性的产品描述转变为有形的可交付成果的方法。产品分析技术包括产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析等。备选方案识别备选方案识别是用来为项目工作提出不同执行方法的一种技术。许多通用管理技术都可用于备选方案识别，如头脑风暴、横向思维和配对比较等。引导式研讨会通过邀请主要的跨职能干系人一起参加会议，引导式研讨会对产品需求进行集中讨论与定义。研讨会是快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。由于群体互动的特点，被有效引导的研讨会有助于建立信任、促进关系、改善沟通，从而有利于参加者达成一致意见。该技术的另一好处是，能够比单项会议更快地发现和解决问题。例如，在软件开发行业，就有一种被称为“联合应用开发（或设计）（JointApplicationDevelopment，JAD）”的引导式研讨会。这种研讨会注重把用户和开发团队集中在一起，来改进软件开发过程。在制造行业，则使用“质量功能展开（QualityFunctionDeployment，QFD）”这种引导式研讨会，来帮助确定新产品的关键特征。QFD从收集客户需求（又称“顾客声音”）开始，然后客观地对这些需求进行分类和排序，并为实现这些需求而设置目标。范围管理定义范围分解分解就是把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分，直到工作和可交付成果被定义到工作包的层次。工作包是工作分解结构的底层，是能够可靠地估算和管理工作成本和活动持续时间的位置。工作包的详细程度因项目大小与复杂程度而异。要把整个项目工作分解成工作包，一般需开展下列活动：1、识别和分析可交付成果及相关工作；2、确定工作分解结构的结构与编排方法；3、自上而下逐层细化分解；4、为工作分解结构组成部分制定和分配标志编码；5、核实工作分解的程度是必要且充分的。工作分解结构可以采用多种形式，例如：1、把项目生命周期的各阶段作为分解的第一层，把产品和项目可交付成果放在第二层；2、把主要可交付成果作为分解的第一层；3、按子项目进行第一层分解。子项目（如外包工作）可能由项目团队之外的组织实施。然后，作为外包工作的一部分，卖方需编制相应的合同对工作分解结构上层的组成部分进行分解，就是要把每个可交付成果或子项目都分解为基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。工作分解结构可以采用列表式、组织结构图式、鱼骨图式或其他方式。通过确认工作分解结构下层的组成部分是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不创建工作分解结构检查检查是指开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。在某些应用领域，这些术语的含义比较狭隘和具体。核实范围偏差分析可利用项目绩效测量结果，来评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准（见5.3.3.3节）的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。控制范围分解采用分解技术来定义活动，就是要把项目工作包分解成更小的、更易于管理的组成部分，即活动——为完成工作包而必须开展的工作。定义活动过程最终输出的是活动，而非可交付成果。可交付成果是创建工作分解结构过程（见5.3节）的输出。WBS、WBS词典与活动清单，既可依次编制，也可同时编制。WBS和WBS词典是制定最终活动清单的依据。WBS中的每个工作包都需分解成活动，以便通过这些活动来完成相应的可交付成果。让团队成员参与分解，有助于得到更好、更准确的结果。滚动式规划滚动式规划是一种渐进明细的规划方式，即对近期要完成的工作进行详细规划，而对远期工作则暂时只在WBS的较高层次上进行粗略规划。因此，在项目生命周期的不同阶段，工作分解的详细程度会有所不同。例如，在早期的战略规划阶段，信息尚不够明确，工作包也许只能分解到里程碑的水平；而后，随着了解到更多的信息，近期即将实施的工作包就可以分解成具体的活动。时间管理定义活动范围管理模板标准活动清单或以往项目的部分活动清单，经常可用做新项目的模板。模板中的活动属性信息，也有助于定义活动。模板还可用来识别典型的进度里程碑。专家判断富有经验并擅长制定详细项目范围说明书、工作分解结构和项目进度计划的项目团队成员或其他专家，可以为定义活动提供专业知识。紧前关系绘图法（PDM）PDM用于关键路径法（CPM），是一种用方框或矩形（称为节点）表示活动，用箭线（表示活动之间的逻辑关系）连接活动的项目进度网络图绘制法。图这种技术又称为节点法（Activity-On-Node，AON），是大多数项目管理软件所使用的方法。PDM包括4种依赖关系或逻辑关系：完成到开始（FS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的完成；完成到完成（FF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的完成；开始到开始（SS）。紧后活动的开始依赖于紧前活动的开始；开始到完成（SF）。紧后活动的完成依赖于紧前活动的开始。在PDM图中，“完成到开始”是最常用的逻辑关系类型，“开始到完成”关系则很少用到。为了保持PDM4种逻辑关系类型的完整性，这里也将“开始到完成”列出。确定依赖关系在定义活动之间的顺序时，需用到3种依赖关系：1、强制性依赖关系。强制性依赖关系是合同所要求的或工作本身的内在性质所决定的依赖关系。在排列活动顺序过程中，项目团队应明确哪些依赖关系属于强制性的。强制性依赖关系往往与客观限制条件有关，例如，在建筑项目中，只有在地基