搜索
序号名称定义适用场景适用过程1专家判断对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员整体章节随时使用制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段；定义范围、定义活动、估算活动资源、估算活动历时、估算成本、制定预算、识别干系人、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、规划采购管理、实施采购，规划干系人管理，控制干系人参与2引导技术用来协调干系人之间的矛盾，以及项目其他要素之间的矛盾。头脑风暴，冲突处理，问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术制定项目章程，制定项目管理计划3项目管理信息系统作为事业环境因素的一部分，项目管理信息系统提供下列工具：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面。也可用于自动收集和报告关键绩效指标KPI指导与管理项目工作，监控项目工作4会议通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理，项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。按照会议目的分为三类：交换信息，头脑风暴或方案评估，制定决策。注意不要把各种会议类型混合在一起。最好是面对面，也可借助视频或音频工具举行虚拟会议在指导与管理项目工作以及监控项目工作过程中，召开项目状态评审会议；在实施整体变更控制过程中，召开变更控制会；在结束项目或阶段过程中，需要召开经验教训总结会以及庆功会；还用于规划范围管理，规划成本管理，规划进度管理，规划人力资源管理，规划质量管理，规划风险管理，规划采购管理，识别干系人，规划干系人管理，控制干系人参与5变更控制工具为了便于开展配置和变更管理，可用一些手工或自动化的工具。工具的选择应基于项目干系人的需要，并考虑组织和环境情况或制约因素。可使用工具来管理变更请求和后续决策，还要关注沟通，以帮助CCB成员履行职责，以及向相关干系人传达决定。例如，变更管理软件，版本控制软件都是软件开发项目常用的变更控制工具应根据项目的具体情况，干系人对变更管理的要求以及各种环境因素，选择合适的变更控制工具实施整体变更控制6变更控制会CCB开的会，重要干系人组成负责评审、批准变更请求，但不是所有变更都要由CCB来批准。是另一个工具“会议”的一种形式实施整体变更控制7分析技术用来研究变量之间的复杂关系的各种技术的总称。可用的项目分析技术包括：回归分析，分组方法，因果分析，根本原因分析，预测方法，FMEA，FTA，储备分析，趋势分析，挣值管理，差异分析在监控项目工作过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并据此对未来的情况做出预测；在结束项目或阶段过程中，用来分析是哪些因素导致了项目偏差，并对项目产品未来的效益做出预测，也通常在做项目后评价时使用该技术；还可用于规划成本管理和规划进度管理，规划风险管理，规划干系人管理8配置管理系统整个项目管理系统的一个子系统。它由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次，包括变更控制系统实施整体变更控制9工作授权系统整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织、在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次指导与管理项目工作10访谈与干系人直接交流，通常是一对一收集需求，确认范围11焦点小组会议有主持人，分主题、分小组讨论头脑风暴的一种收集需求，确认范围12引导式讨论会跨职能人员讨论：IT行业JAD（联合应用开发）；制造业QFD（质量功能部署,倾听客户的声音）收集需求、定义范围，确认范围13头脑风暴法面对面，快，容易受别人影响；属于群体创新技术收集需求，识别风险，确认范围14名义小组法头脑风暴后，对创意进行排序；属于群体创新技术收集需求，确认范围15德尔斐法背靠背，匿名，客观，慢；属于群体创新技术收集需求，识别风险，确认范围16思维导图圆圈、创意、线连起来；属于群体创新技术收集需求，确认范围17亲和图大量创意，然后找关系，同类的放在一起；属于群体创新技术收集需求，确认范围18多标准决策分析做决策时需要考虑多重相互矛盾的标准，可以建立矩阵表格，基于多重标准作出决策；属于群体创新技术决策分析时收集需求，确认范围19群体决策技术为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估收集需求，确认范围，估算活动历时，估算成本20问卷调查通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息受众众多、需要快速完成调查，并想要使用统计分析法收集需求21观察直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程产品使用者难以或不愿说明他们的需求收集需求22原型法先造出该产品的实用模型符合渐进明细的理念收集需求23系统交互图把某个系统置于大背景中，用图形直观地展示该系统与其他系统之间的接口关系。例如，该系统从哪里获得输入，又会向哪里输出什么，该系统与周围环境是什么关系等等收集需求24文件分析从各种文件中识别并收集干系人的需求。可供分析的文件包括：商业计划，营销文献，协议，建议邀请书，现行流程，逻辑数据模型，业务规则库，应用软件文档，业务流程或接口文档，其他需求文档，问题日志，政策程序和法规文件收集需求25产品分析产品分解、系统分析、需求分析、系统工程、价值工程和价值分析以产品为可交付成果的项目定义范围26备选方案识别头脑风暴、横向思维和配对比较，条条大路通罗马定义范围、估算活动资源27分解把项目可交付成果划分为更小的、更便于管理的组成部分创建WBS（成果工作包）、定义活动（活动）28检查开展测量、审查与核实等活动，来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准核实范围、控制质量29滚动式规划近期详细、远期粗略，计划反复进行定义活动，创建WBS,制定项目计划30模板过去的经验总结定义活动31PDM紧前关系图节点法AON，方框代表活动，箭线代表逻辑关系，ADM，CDM排序活动32确定依赖关系硬逻辑（客观，无法改变）、软逻辑（考验项目经理创造力，最佳实践）、外部逻辑（依赖其他项目的活动，隐含着风险，可以包含硬逻辑或软逻辑）排序活动33提前&滞后提前或推迟（如水泥抹平晾干）某个活动的开始日期，不改变本来的逻辑关系排序活动、制定进度表、控制进度34网络模板标准化网络，某部分可以称为子网络，适合项目中存在重复性的成果时子网络在项目包含若干相同或相似的可交付成果时尤其有用排序活动35出版的估算数据外部公司发布的生产率和资源单价估算活动资源36自下而上估算对活动估算，然后汇总到工作包，再汇总到项目总资源，比较准，比较慢项目后期，有足够信息时估算活动资源、估算成本37项目管理软件不等于项目管理信息系统编制资源估算估算活动资源、控制进度、估算成本、控制成本38类比估算以过去项目信息做基础来估算未来项目信息（历时、资源、成本）项目早期，信息不足时，自上而下。估算活动历时、估算成本39参数估算利用历史数据与其它变量的关系，生产率、成果数量，铺电缆200ft/小时有参数模型，重复性工作，不适合创造类活动估算活动历时、估算成本40三点估算以及标准差用最悲观、最乐观、最可能三个来估算有风险、没经验、不确定估算活动历时、估算成本41储备分析考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）和/或管理储备随项目进展可以调整估算活动历时（timebuffer）、估算成本（已知风险，应急储备）、制定预算（未知风险，管理储备）、控制风险（风险评估和储备金综合分析），控制成本42进度网络分析包括CPM、关键链、资源平衡、假设情景分析等制定进度表43关键路径法不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间时间约束型项目制定进度表44关键链：帕金森定律关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲，越早越好资源约束型关键路径法制定进度表45资源平衡确保资源使用量稳定均衡，往往会造成关键路径的变化资源短缺时防止资源过载制定进度表、控制进度46资源平滑对进度模型中的活动进行调整，从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术，相对于资源平衡，资源平滑不会改变关键路径，完工日期也不会延迟原计划各时段所需的资源数量相差很大制定进度表、控制进度47资源优化技术包括了资源平衡和资源平滑，通常先做资源平滑，再做资源平衡制定进度表、控制进度48假设情景分析考虑各种可能的情形，预测对项目目标的影响，属于建模技术用来评估不利条件下的可行性制定进度表、控制进度49模拟基于多种不同的活动假设（通常使用三点估算的概率分布）计算出多种可能的项目工期，以应对不确定性，最常用的模拟技术为蒙特卡洛分析；属于建模技术制定进度表、控制进度PMP141个工具名称定义及适用过程整理50建模技术包括假设情景分析和模拟制定进度表、控制进度51进度压缩不改变范围情况下，缩短项目历时：赶工（那资源换时间，但逻辑关系不变）与快速跟进（调整逻辑关系，会增大风险）不能修改范围时，要求缩短时间制定进度表、控制进度52进度计划编制工具和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具加速进度表制定制定进度表、控制进度53绩效审查测量与对比分析进度绩效，可使用各种技术包括趋势分析，关键路径法，关键链法，挣值管理，偏差分析控制进度54质量成本（COQ）一致、非一致成本（失败或缺陷成本）；一致中又分预防（培训）和评估（过程控制）估算成本、规划质量管理55卖方投标分析让卖方先报价，预估项目大概花费成本估算成本56成本汇总以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本制定预算57历史关系感觉就是参数估算或类比估算的基础用来建参数估算的模型制定预算58资金限制平衡平衡资金支出，不要有很大起伏，财务部很喜欢制定预算59挣值管理（EVM）PV、EV、AC、CV、SV、CPI、SPI、EAC、ETC、TCPI，属于偏差分析的一种控制成本60绩效审查包括偏差分析（看节点）、趋势分析（一个区间段）、挣值绩效分析控制成本61成本效益分析对质量活动进行分析评估是否合适规划质量管理62控制图看过程是否稳定，7点规则、失控追踪批量生产中的活动的过程是否稳定规划质量管理、控制质量63标杆对照（基准对照）将项目与其它项目对比找差距、制定改进措施规划质量管理，收集需求64实验设计（DOE）统计学方法，分析每个因素对开发的流程和产品的特定变量的影响规划质量管理65统计抽样从目标总体中选样本进行检查，在规划确定次数规模，在控制实施节约成本，检查质量规划质量管理、控制质量66流程图显示某个过程中各步骤之间的关系预测可能的质量问题规划质量管理、控制质量67其它质量规划工具头脑风暴、力场分析、名义小组、质量管理和控制工具规划质量管理68质量管理和控制工具亲和图，过程决策程序图（PDPC），关联图，树形图，优先矩阵，活动网络图，矩阵图实施质量保证69质量审计独立的结构化审查，由内外部审计师进行找出最佳实践实施质量保证70过程改进（过程分析）识别所需要改进的过程，包括根本原因分析改进过程实施质量保证71因果图石川图、鱼骨图用于识别根本原因控制质量72直方图显示特定情况的发生次数控制质量73帕累托图特殊的直方图，按每个情况发生次数排序，28原理，如银行存款28法则指导有重点的采取纠正措施控制质量74核查表（计数表）用于收集数据的查对清单，合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用开展检查以识别缺陷时规划质量管理，控制质量75散点图显示两个变量（因变量、自变量）的关系看是否有关联，接近对角线表示关系密切控制质量76组织机构图（OBS）按组织部门排列下面列出工作包规划人力资源管理77责任分配矩阵图显示工作包（活动）和成员（资源）之间的关系，RACI可以分层或项目有很多小组规划人力资源管理78人际交往正式、非正式的行业、职业