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PMP考试知识点整理1.项目：为创造独特的产品、服务或成果进行的临时性工作。2.项目临时性特点：有明确的起点和终点；项目独特性特点：创造独特的可交付成果。3.项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以满足项目要求。4.识别需求（需求来源）：政策导向、市场需要、用户要求、战略机会、技术进步、法规要求。5.平衡项目相互竞争的制约因素：范进本质（是）风（疯）资（子）。注：缩减范围、加快进度、增加预算、放松规格（质量）、减轻或回避风险、增加资源。对目标没有影响的不确定事情，就不是风险。6.项目经理职责：范进本质（交付物集合、达到验收标准）；项目集经理职责：协调项目间（项目间有关联）依赖关系；项目组合经理职责：对一个或多个项目组合集中管理（项目间不一定有关联），关注资源分配优先顺序，并确保与战略一致；项目管理办公室职责：对项目进行集中协调管理的一个组织部门，一般从组织角度提出要求，为项目提供咨询和指导。7.项目管理办公室分类：支持型——低；控制型——中：不直接管理（指导项目经理，但不直接管辖）；指令型——高：直接管理。8.项目与运营关系：项目：一次性的首创业务，以创造新价值，效果为先；运营：持续的日常业务，提高创造价值的能力，效率为先。9.商业价值：有形和无形有形价值：货币资产、固定设施、股东权益、物品或器材；无形价值：商誉、品牌认知度、公共利益、商标。10.组织对项目管理的影响：组织文化与风格：如共同愿景、政策、方法和程序、对职权的看法、工作伦理和工作时间等；组织沟通：沟通风格、沟通技术和方法。11.项目组织结构：职能型、矩阵型（强、弱、平衡）、项目型、复合型。12.项目组织结构特点：13.组织过程资产（微观、内部的）：流程和程序（如模板、程序、组织标准流程等）；共享知识库（项目档案、经验教训、财务、过程测量数据库等）。14.事业环境因素（宏观、外+内部的）：如政府行业标准、商务数据库等外部，人事管理制度、项目管理信息系统、工作授权系统等内部。15.项目生命周期中比较：成本和人力在执行期中投入最大。16.项目随时间变化的影响：项目越到后期变更成本越高、项目干系人影响和风险越低。17.项目生命周期、产品生命期和项目管理生命期关系：描述：产品生命期=预研+项目生命期+运营+弃置；项目生命期=项目管理生命期=N个项目管理过程组注：量产时就转入到运营期，在项目执行阶段不与运营产生直接关系。18.生命周期类型：A.预测型（完全计划驱动型）：适用于了解深厚、一次性交付项目；B.迭代和增量型：迭代是重复循环活动开发产品，增量是渐进增加产品功能；适用于不断变化的目标和范围，降低项目的复杂性，有利于一个或多个干系人且不会影响最终成果交付。大型复杂项目通常用迭代方式。C.适应型（变更驱动或敏捷法）：适用于大量变更和快速变化，迭代期更短，迭代速度更快；范围和需求难以事先确定。19.项目管理过程和产品导向过程始终彼此重叠、相互作用。20.监控过程贯穿项目管理组全过程。21.项目管理五大过程组：启动（授权）、规划、执行、监控（变更）和收尾。22.#启动过程组：获得授权，定义项目或阶段正式开始。保证干系人期望与项目目的一致。23.制定项目章程：A.内容作用：制定正式批准项目并受权项目经理在项目中使用资源的文件；明确定义项目开始和项目边界，获得管理层支持；项目正式启动的标志；（执行组织）认命项目经理（最晚应在规划前认命）；项目经理应参与制定项目章程；由项目以外人批准和启动，如发起人、PMO等；启动者或发起人提供资金和资源；启动者或发起人编制项目章程，对其才有解释权，可受权项目经理代为编制。B.ITTO：工商议事有组织，专家引导出章程输入：项目工作说明书：产品叙述性说明，对产品的需求，可以是招标文件或协议；商业论证：最重要，开始依据，是否值得投资，成本和收益；协议：合同、口头协议、电子邮件等；事业环境因素（业）；组织过程资产（主）。工具和技术：专家判断：行业协会、组织专家、顾问、组织内其他部门等；引导技术（促进员）：头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理。输出：项目章程：项目目的和批准原因、总体要求、主要风险、总体里程碑进度计划、总体预算、委派项目经理及其权责、干系人清单等24.识别干系人（解题：见人选人）输入：项目章程、采购文件、业主（组）TT：分家会（干系人分析、专家判断、会议）输出：干系人登记册（基本信息、评估信息、干系人分类）重点知识：25.#规划过程组：明确项目总范围、定义优化目标，为实现目标而制定的行动方案。建立管理框架，提供方法和行动指南，确保过程有效性和过程间协调性。26.记忆规划24项：做计划，定基准（一头一尾）；三人：人力资源、沟通、干系人；范进本风（多个内容）；规划X管理27.制定项目管理计划（总计划）：工作依据，不断更新并渐进明细。1个总计划、3个基准（范进本）、13个子计划（范进本质人沟风采干需变过配）28.制定项目管理计划输入：项目章程、业、主、其他过程的输出（其它文件的更新会导致项目管理计划相应更新）。29.记忆规则：监控（所有）、收尾（所有）和规划X管理（红色部分）：总计划（项目管理计划）作为Input（输入）；规划和执行过程组非长子（蓝色部分）全部用子计划作为Input。范围篇30.规划范围管理：为管理范围提供指南和方向，降低范围蔓延的风险（范围蔓延是未经批准但事实上已发生的不合理伸）。Input：项目管理计划、项目章程、业主；TT：专、会；Output：范围管理计划：制定范围说明书、创建、维护和批准WBS、正式验收已完成项目的可交付成果、处理范围说明书的变更。需求管理计划：产品测量指标等。31.收集需求（考试重点，需看书）：为实现目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求。为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。也是WBS（工作分解结构）的基础。Input（范管求管程人管）：范围、需求、干系人管理计划、干系人登记册、项目章程。TT（焦查原访问群导，标杆图文出文矩）：访谈：一对一焦点小组会议：干系人和主题专家引导式研讨会：跨职能干系人群体创新技术：头脑风暴（主持人引导，提出建议和观点，不作结论）名义小组技术（先小规模，再大规模进行评审）德尔菲技术（组织专家匿名就某个专题达成一致意见的方法，直到每个专家不再改变自己意见，取众数）概念思维导图亲和图（又称KJ法、A型图解法，收集大量事实、意见或构思等语言资料，按相互亲和性（相近性）归纳整理，求统一认识和协调工作。多标准决策分析群体决策技术（一致同意、多数同意等）问卷调查观察原型法（造出产品模型）标杆系统交互图（可视化描绘，图形显示）文件分析（分析现有文档）Output（标杆图文出文矩）：需求文件、需求跟踪矩阵32.定义范围：制定项目和产品详细描述过程。确定项目、服务或成果的边界。Input：范围管理计划、项目章程、需求文件、组织过程资产TT：专家判断产品分析：产品分解、系统分析等，其中价值工程的增值方法：增加功能和降低成本备选方案生成：头脑风暴、横向思维、备选方案分析引导式研讨会Output：项目范围说明书、项目文件更新33.项目范围说明书：干系人之间就项目范围达成的共识、明确指出哪些工作不属于项目范围、使团队开展更详细的规划、为变更请求或额外工作是否超出项目边界提供基准。包括：产品范围描述、产品验收标准、可交付成果、项目的除外责任、制约因素、假设条件。34.创建工作分解结构WBS：将项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分。100%原则：WBS包括全部的产品和项目工作，没有遗漏也没有多余；定义项目总范围最底层组件叫工作包Input：范围管理计划、项目范围说明书、需求文件、事业环境因素、组织过程资产TT：分解识别和分析可交付成果及相关工作；确定WBS的结构和编排方法；自上而下逐层细化分解；为WBS组件制定和分配标识编码；核实可交付成果分解的程度是否恰当。专家分析WBS的结构可以采用多种形式，例如：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层；以主要可交付成果作为分解的第二层；整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件（如外包工作）。随后，作为外包工作的一部分，卖方须制定相应的合同WBS。Output：范围基准：WBS（对可交付成果的分解，最终输出是可交付成果）、WBS词典、范围说明书项目文件更新35.确认范围：内容：正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用：使验收过程具有客观性；同时通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。要点：与客户或发起人一起审查可交付成果确保可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。确认范围过程主要关注“量”，控制质量过程主要关注“质”控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。Input：项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵核实的可交付成果工作绩效数据：可能包括符合需求的程度、不一致的数量、不一致的严重性或在某时间段内开展确认的次数。TT：检查：指开展测量、审查与确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准。检查有时也被称为审查、产品审查、审计和巡检等。群体决策技术Output：验收的可交付成果：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准。并获得正式文件，用以证明（书面）。变更请求工作绩效信息项目文件更新36.控制范围：内容：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。作用：，在整个项目期间保持对范围基准的维护。要点：确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。由于变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。Input：项目管理计划需求文件需求跟踪矩阵工作绩效数据：包括收到的变更请求的数量、接受的变更请求的数量，或者完成的可交付成果的数量等。组织过程资产TT：偏差分析：是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。可利用项目绩效测量结果评估偏离范围基准的程度。确定偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施。Output：工作绩效信息:收到的变更的分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响，以及对将来范围绩效的预测。变更请求:包括预防措施、纠正措施、缺陷补救或改善请求项目管理计划更新项目文件更新组织过程资产更新进度（时间）篇37.规划进度管理：Input：项目管理计划、项目章程、业、主TT：分家会Output：进度管理计划38.定义活动：将工作包分解为活动，作为项目工作的基础。Input：进度管理计划、范围基准、业、主TT：分解（活动分解对工作包分解，最终输出为活动）、滚动式规则（渐近明细、远粗近细）、专家判断Output：活动清单：包含全部进度活动清单，包括每个活动的标志和足够详细的工作描述。活动属性：活动标志、编号、名称、先行活动、强制日期等等。里程碑清单：是项目中的重点时间或事件，持续时间为0，代表一个时间点39.活动类型：独立型活动：直接出成果（如写程序代码）依附型活动：基于成果上的活动（如对代码进行检查和测试）支持型活动：投入人力、时间，为出成果而做的努力（如项目阶段评审会）40.排列活动顺序：识别和记录项目活动间关系。定义工作间的逻辑顺序，以便在所有项目制约因素下获得最高效率。每项活动或里程碑至少有一紧前和紧后活动。通过设计逻辑关系和使用提前、滞后量，创建进度计划。Input：进度管理计划、活动清单、活动属性、里程碑清单、项目范围说明书、业、主TT：紧前关系绘图法（通行方法）：单代号法、节点法，FS+15：表示滞后15天。确定依赖关系：强制性依赖关系（硬逻辑）、选择性逻辑关系（首选、优先、软逻辑关系）、外部依赖关系（不受控）、内部依赖关系（受控）提前与滞后Output：项目进度网络图（逻辑关系）、项目文件更新41.估算