PMP考试知识点精要及公式指南

PMP®考试知识点精要及公式指南基于PMBOK5(打印背诵版、浓缩的都是精华，切勿带进考场)项目临时的创造，有开始有结束独特的产品、服务或成果渐进明细,需求和计划都是渐进明细的项目管理多重约束成本、时间、范围、质量、风险、资源、客户满意(这是项目成功标准)，各约束的优先顺序由管理层定,每个项目都不一样项目集彼此互相联系、协调管理的一组项目，项目集中的项目必须彼此紧密关联，如，电力类项目或者跟同一个产品相关的各项目项目组合项目集或项目的组合，可以没有必然关联，如共享供应商或资源的项目放到项目组合中运营运营是持续、重复的，也是为满足组织战略，与项目在几个点上有交叠，如项目产品交接或产品线升级项目管理办公室(PMO)提供政策、方法论和模板提供支持和指导管理共享资源、协调沟通分为：支持型/控制型/指令型三种，控制力逐渐增加基于项目的组织PBOPBO中的大部分工作都当成项目做，各种组织结构中都可建立PBO商业价值指组织所从事业务的全部价值，包括有形无形的，运营、项目、项目集和项目组合都是为了实现商业价值组织结构分为职能型、矩阵型、项目型，PM权力依次变大，矩阵型沟通复杂/多头领导/资源利用率高/跨职能解决问题组织过程资产OPA与事业环境因素EEFOPA来自组织内部，包括流程和知识库，与项目双向影响；EEF来自内外部，单向影响项目项目生命周期就是把项目分阶段，阶段数量可多可少，阶段之间可顺序、交叠或并行。项目生命周期分为预测型、迭代和增量型、适应型三种，灵活性依次增加产品生命周期概念成长成熟衰退退出（了解即可）5个项目管理过程组（在每个阶段都要执行）启动(I)规划(P)执行(E)监控(M)收尾(C)10个知识领域项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目干系人管理项目信息工作绩效数据是执行中收集的原始数据；工作绩效信息是控制过程整合出来的；工作绩效报告是综合汇编出来的，用于辅助决策项目整合管理制定项目章程(I)制定项目管理计划(P)指导与管理项目工作(E)监控项目工作(M)实施整体变更控制(M)结束项目或阶段(C)项目章程：必须有，为PM授权尽早任命PM，可参与起草项目章程，不能签发SOW：未来产品描述，可来自内/外部项目管理计划：3个基准、13个子计划变更请求：纠正措施/预防措施/缺陷补救/更新所有变更必书面记录，必走整体变更控制流程，PM/CCB/发起人都可能有权审批启动会（kick-offmeeting）在所有规划过程做完之后召开，统一目标明、确责任、鼓舞士气项目范围管理规划范围管理(P)收集需求(P)定义范围(P)创建WBS(P)，产生范围基准确认范围(M)控制范围(M)原型法体现项目渐进明细的特点，多用于适应型生命周期模型范围说明书代表干系人就范围达成的共识，包括6项内容工作分解结构(WBS)WBS词典：针对工作包详细描述要完成的工作WBS中工作包最小范围基准：范围说明书、WBS、WBS词典确认范围根据项目管理计划检查工作，发起人和用户验收，关注客户接受镀金：团队主动提供额外范围，是一种失败坚决反对范围蔓延和镀金项目时间管理规划进度管理(P)定义活动(P)排列活动顺序(P)估算活动资源(P)估算活动持续时间(P)制定进度计划(P)，产生进度基准控制进度(M)定义活动：继续分解工作包紧前关系绘图法(PDM)，即节点法AON1)结束开始FS(常见)2)开始开始SS3)结束结束FF4)开始结束SF(罕见)箭线图法(ADM)，活动在箭头上，有虚活动图形评审技术GERT：允许循环里程碑：便于管理，历时为0提前量：活动在前置活动结束前开始滞后量：活动间的时间间隔估算活动资源：确定活动所需资源数量估算活动持续时间：确定每个活动所需时间类比估算：自上而下，快，专家判断的一种，项目早期做参数估算：基于历史数据的数学模型，估算者不需有经验估算项目时间：计算关键路径上所有活动估算持续时间时不考虑日历，安排进度时才基于日历总浮动时间：不影响整个项目工期的前提下活动可被耽搁的时间.自由浮动时间：不影响后续活动最早开始时间的前提下活动可被耽搁的时间关键链：考虑资源约束的关键路径，PM关心项目缓冲和接驳缓冲1)资源平衡：幅度大，可能延长关键路径资源优化（资源不充裕，重新排进度）2)资源平滑：只调整浮动时间，不改关键路径PMP®考试知识点精要及公式指南1)赶工：可导致成本增加(如，增加资源)进度压缩（都会导致风险）2)快速跟进：并行执行关键路径活动，可导致返工假设情景分析：假设情景X出现，结果会怎样？建模技术模拟（蒙特卡洛）：模拟项目结果，一般用计算机，可使用三点估算，结果往往是个概率分布进度模型：与进度相关的数据和计划的总称进度基准：经批准的进度模型进度计划：进度模型的输出里程碑图：关键可交付物完成否，最粗略横道图：可看活动进展，监控用网络图：带活动逻辑关系，项目团队用项目成本管理规划成本管理(P)估算成本(P)制定预算(P)，产生成本基准控制成本(M)生命周期成本：考虑产品整个生命期成本，不只是项目阶段价值工程/价值分析：找到花费更少的成本做同样工作的方法。前者关注设计阶段，后者关注批量生产阶段自底向上估算：先在活动级别做，再向上汇总预算管理储备（未知风险）成本基准应急储备（已知风险）项目控制帐户工作包活动成本基准：是一条按时间段分配资金的S曲线，不是一个值可变成本：随着产品或工作量增加而变化的成本(如，材料、原料、工资等)固定成本：不随产品变化而变化的成本(如，启动成本,租金)间接成本：需要分摊(如.税,利润,水电费)计划价值(PV)：迄今为止计划完成的成本挣值技术挣值(EV)：迄今为止完成工作的价值实际成本(AC)：实际发生的成本完工预算(BAC)：项目总的计划价值，不轻易变项目质量管理规划质量管理(P)，针对标准实施质量保证(E)，关注过程实施质量控制(M)，关注成果是否符合需求质量：项目满足需求的程度收益递减法则：增加投入越多，增加的收益越小边际分析：质量并非越高越好，最佳质量是——通过改进质量提升的回报等于弥补损失花费的成本低质量质量成本(COQ)：一致性成本(预防、评价)/非一致性成本(内部、外部)：导致成本增加、士气下降、客户满意降低、风险增加、返工、延期质量相关的七个基本工具(7QC)1.因果图(鱼骨图,Ishikawa图)：定位问题的根本原因2.流程图：分析质量问题及他们是如何产生的.3.核查表：用于收集数据的查对清单，结构化4.帕累托图：按问题频率排序5.直方图：以方条或列显示数据（如帕累托图），消除占比最多问题.80%问题由20%根本原因引起6.控制图：监控产品或其它过程看是否在可接受的界限内-规格上下限（客户接受）-控制上下限（内部接受）-均值（目标值、应该达到的值）-失控（需要找原因，甚至停产）-1点越界失控、7点规则也失控7.散点图：跟踪两个旧版.趋势图：跟踪进程找趋势，可用于预测变量看是否有关标杆对照：内部外部项目都行，别的领域也行实验设计(DOE)：同时调整多个因素，看对目标的影响质量审计：可提高干系人对产品的接受度和信心过程分析：复查活动/工作包，看是否可改进质量管控7工具亲和图：把各种新想法进行关联并过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系分类关联图：表示多个因素间复杂的因果关系树形图：层级结构，WBS、OBS、RBS优先矩阵：对备选方案排序加权活动网路图：AON、AOA再选择矩阵图：行列交叉处标明关联强度统计抽样：100%检查太费时、成本高、毁坏率高互斥：两件事不能同时发生概率：事情发生的可能性统计独立：一个事件发生的概率不影响其它事件发生概率项目人力资源管理规划人力资源管理(P)组建项目团队(E)建设项目团队(E)管理项目团队(E)组织图和职位描述：层级型/矩阵型/文本型角色职责必须定义清晰活动责任分配矩阵RAM小于小田小侯APSBSPSCSPP：主要负责S：次要负责R：Responsible，负责执行RACI矩阵是RAM的一种A：Accountable，总负责C：Consulted，提供意见I：Informed，需要被通知人员配备管理计划：团队成员何时/如何加入/如何遣散/如何建设资源直方图：每个时间段的资源数量组建项目团队=获得最终项目团队，需要谈判光晕效应(HaloEffect)：一方面印象好就认为其它也好，反之亦然组建方式：预分派/谈判/招募/虚拟团队团队建设：1)培训（内外部、正式非正式）2)基本规则：减少误解提高生产率、必须遵守3)集中办公(作战室)4)团队绩效评价：PM评估/增强团队效率文化差异要利用，不能强求一致。没有坏员工，各国成员要尊重，不能歧视。团队生命周期5阶段：形成/震荡（冲突最多）/规范/成熟（绩效最好）/解散项目经理权力-专家(最好)：-奖励(次好)-正式(好)-参考：高层的影响会提升项目经理权力-惩罚（最差）期望理论：期望努力得到回报.仲裁：第三方解决争议.优待：特殊奖励.附加福利：给所有员工.动机理论：为动机给报酬.马斯洛5个需求层次：生理/安全/社会/尊重/自我实现）各种激励理论赫兹伯格双因素：保健/激励麦克格雷XY理论：X-员工需要被监管.Y-员工不需要监管麦克李兰需求动机：成就、社交、权力佛罗姆期望理论：成功概率高，回报好冲突管理：冲突不一定是坏事PMP®考试知识点精要及公式指南冲突来源：-进度-工作优先级（注意：这个排名较高）（注意：这个排名最高）-资源-技术主张-管理流程-成本-个性（注意：这个排名最低）冲突解决：-合作/解决：解决问题-妥协/调解：输-输，但也解决了问题-撤退/回避：逃避，没解决问题-缓和/包容：强调一致，没解决问题-强迫/命令：输-赢，解决了问题项目沟通管理规划沟通管理(P)管理沟通(E)控制沟通(M)55%通过非语言方式.有效沟通注意语音语调沟通模型反馈很关键：“明白了吗?”聆听很重要沟通技术：确定最合适的沟通方式-交互/推式/拉式正式书面：复杂问题,PM计划,章程沟通方法正式口头：报告、演讲.非正式书面：备忘,Email,笔记.非正式口头：会议,谈话.会议：-会前计划，制定会议日程、确定参与者-会中控制，时间、主题-会后总结，如会议纪要经验教训-项目技术方面-项目管理-日常管理谁总结经验教训-干系人-项目管理团队-项目团队-项目经理-客户问题日志：记录和监督问题，分配责任人，没解决的问题会导致冲突变更日志：批准没批准的变更都要记状态报告：项目目前状况.进展报告：完成情况.趋势报告：展示项目正在改进或变坏预测报告：预测未来.偏差报告：把结果与基线对比挣值报告：综合范围、成本、进度信息评估项目绩效沟通障碍-噪音-距离-错误编码-态度不友好-语言-文化项目风险管理规划风险管理(P)识别风险(P)实施定性风险分析(P)实施定量风险分析(P)规划风险应对(P)控制风险(M)威胁：负面风险.机会：正面风险.风险因素：概率、影响、时机、频率风险厌恶者：不喜欢任何风险风险承受能力：接受或不接受，能接受多大的风险，可以使用效用函数计算风险管理计划：-风险分类（风险分解结构RBS）-概率影响矩阵识别风险：涉及干系人和项目团队。反复执行，主要位于启动和规划阶段-头脑风暴：想法多多益善，不允许批评信息收集技术：-德尔斐技术：匿名，取得专家一致意见-面谈-根本原因分析-SWOT：优势、劣势、机会、威胁识别风险输出风险登记册：风险信息保存到这里-风险列表-潜在应对措施-风险根本原因概率x影响(概率影响矩阵)主观分析识别的风险（定性）：风险紧迫性评估风险分类风险观察清单：非关键风险，全程监控对定性分析后概率影响矩阵中得分高的风险进行定量敏感性分析：把其他不确定因素固定，每次只看一个因素对目标的影响分析期望货币价值（EMV）：概率x影响.蒙特卡洛分析：对项目给定的变量进行模拟决策树：针对每个风险进行决策，最后汇总风险应对策略-回避：消除威胁-减轻：减少概率或影响-转移：让第三方负责-接受：主动/被动，前者准备应急储备机会应对策略-开拓：为保证风险发生多