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上海华彩管理咨询有限公司二零零九年七月机密此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计2目录目录一．总部薪资结构设计1.设计考虑因素、原则及目标2.薪资策略3.薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计1.长期激励方式介绍及比较2.天汉高管长期激励方案设计天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计3天汉集团薪资结构设计的必要性和迫切性通过对天汉集团的初步审慎调查，华彩认为天汉集团必须尽快建立起与绩效评估配套的带有激励性质的薪酬体系，有四大原因：其一：公司当前严峻的人力资源形势决定了公司必须采取措施吸引和保留目前主营业务的高级经理人才其二：根据中短期发展战略，公司要进入新兴业务，必须建立起以业绩至上的文化从业人员的市场流动性越强，对激励机制的要求越高；良好的企业文化越来越成为企业成功地吸引人才的关键要素之一公平合理的激励机制能培育公司的富有竞争、业绩至上的文化其三：随着中国股市的日益规范化，高层管理人员薪酬激励机制是投资者考察公司未来价值创造的重要窗口，投资者主要关心：高层管理是否能通过股东的角度去考察公司，作出正确的战略、经营和财务决策高层管理的薪酬是否与股东的价值创造等利益息息相关高层是否关注于真正的业绩重点其四：目前的竞争是人才的竞争，特别是技术创新者和高级职业经理人的竞争，长期激励制度将是吸引、留用、激发价值的重要条件。天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计4目录目录一．总部薪资结构设计1.设计考虑因素、原则及目标2.薪资策略3.薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计1.长期激励方式介绍及比较2.天汉高管长期激励方案设计天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计5薪资结构的设计应该考虑天汉的业务发展、经营理念和组织的绩效目标要求，以及市场薪酬情况的影响影响薪资结构设计的方面天汉集团的业务战略对组织机构的建设提出了新的要求，引进新的薪酬激励体系和变化的业务战略相匹配，是组织机构建设成功的关键要素在未来发展阶段，薪酬政策要确保适度的总体人力成本，与持续降低经营成本的策略相一致建立以业绩为导向的收入分配机制，加大变动收入的激励力度，充分调动员工积极性基于未来业务成功的驱动因素要求，建立完善的绩效目标体系和相应的激励机制市场的薪酬行情影响公司对薪酬水平的定位，尤其是对高级经营管理人才的薪酬水平定位天汉集团的业务发展企业的薪酬管理理念组织的绩效目标市场的薪酬情况薪酬激励体系的设计理念、内容构成和运作机制要与国际惯例接轨建立业绩考核体系，将薪酬激励和绩效目标的达成相联系，强化员工对企业的责任感天汉集团借鉴其他公司在薪酬激励体系和激励机制方面的成功经验，建立起自己的薪酬激励体系天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计6薪资结构设计需要遵循系统性、合法性、公平性、激励性和竞争性等主要原则薪资结构设计的主要原则合法性竞争性–建立符合法律和国家政策的薪酬激励体系，引进可操作的长期激励办法–薪酬激励体系的运作规范化、制度化，杜绝收入分配中的非透明激励成分和灰色收入成分激励性–加大变动收入的比重，明确业绩目标和奖励办法，强化激励力度–建立长期激励机制，将员工（尤其是高层管理人员）的切身利益和公司的长远发展联系起来公平性–固定收入的确定依据是担任岗位的重要性、所需技能和专业经验，并参考市场价格–收入的分配以企业经营绩效和个人岗位工作业绩为导向，与员工对企业的贡献挂钩–参照其他公司对高层管理岗位的总体薪酬激励水平，做到既能有效吸引高素质的经营管理人才，又不过于突出系统性-建立系统的薪资体系，使不同岗位的价值得以体现-与岗位责任挂钩，使得员工的业绩有参照系，可以形成内部良性竞争机制14325天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计7此次进行天汉总部薪资结构设计的主要目标之一强化竞争机制：引导和创造内部竞争气氛，通过内部竞争形成提升外部竞争力的强大动力完善激励功能：通过差别激励，让最优秀的员工得到最优厚的报酬，充分挖掘员工创造价值的潜能落实淘汰措施：通过业绩与薪资的挂钩，淘汰不合格的员工，优化员工的整体素质，提升公司整体的竞争优势激励淘汰竞争竞争竞争——建立奖优罚劣的薪酬体系天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计8此次进行天汉总部薪资结构设计的主要目标之二——实现公司人力资源管理的良性循环给优秀的人才以脱颖而出的机会，吸引人才、留住人才价值最大化：员工满意、客户满意、公司业绩提升、公司价值提升、员工价值提升薪酬优成本降业务增人员精新人严格把关淘汰不合格人员•实行总量控制，管住人头总数，降低成本•优秀员工每年都可以得到加薪机会员工素养提升队伍士气提高业绩持续增长天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计9目录目录一．总部薪资结构设计1.设计考虑因素、原则及目标2.薪资策略3.薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计1.长期激励方式介绍及比较2.天汉高管长期激励方案设计天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计10企业在设计新的薪酬激励体系时需要控制总体人力成本的增长总体人力成本构成示意图总人力成本年度奖励专项奖励工资考虑劳动生产率水平和国内同行业人均人力成本等因素，确定总体人力成本水平控制总体人力成本从缩减人员规模和调整人力成本金额、构成两方面着手在不突破总体人力成本控制的条件下调整工资、福利、年度奖励和长期激励计划的比例，控制固定收入的增长，加大变动收入比重，实现整体激励力度最大化总体人力成本控制的原则金额福利天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计11薪酬比较__薪酬调研数据城市系数城市系数城市系数城市系数深圳1.14成都0.63沈阳0.53南昌0.44北京0.97天津0.63大连0.51郑州0.44广州0.95南京0.62合肥0.50兰州0.43宁波0.86昆明0.62哈尔滨0.50太原0.40厦门0.83长沙0.57南宁0.49银川0.37海口0.79重庆0.57乌鲁木齐0.48西宁0.33杭州0.77贵阳0.55济南0.48呼和浩特0.29青岛0.71长春0.53西安0.48福州0.67武汉0.53石家庄0.44我们将全国重点城市的薪酬水平与上海市做出比较。以上海的薪酬水平为1，得到全国城市薪酬指数：天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计12对外部行业薪酬进行调研，作为薪酬竞争性分析和设计的基础Num.25P50P75P90P11800230028003000230003800430045003340042004700500044100460051005400551005900670071806680078008800940079000970010400108208900097001040010820910400115001260013260101395015350167501759011165001920021900235201225200291003300035340相关说明•根据天汉《工资分配制度的暂行规定》中12个职位进行取样；•华彩对天汉外部调研的薪酬数据进行了梳选和整理，结合华彩行业的薪酬数据库以及上海相关数据模型（含世界500强公司），通过上海、宁波两地薪酬指数修正，得出12个样本薪酬数据表如右天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计13通过回归对天汉目前的薪资曲线进行分析0.005000.0010000.0015000.0020000.0025000.0030000.0035000.0040000.00123456789101112天汉25分位50分位75分位90分位指数(天汉)指数(25分位)指数(50分位)指数(75分位)指数(90分位)•天汉关键职位薪酬处于50分位平均水平，市场竞争力不强华彩发现天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计14结合天汉现状，华彩建议天汉现阶段采取以下薪酬定位策略，适当增强对关键人才的吸引力1.普通职员人才市场供应量较大，薪资要求不高,公司对于职位的要求不高定薪原则：低风险，低回报（50p左右）2.中层经理及专业人员公司对此类人才的职位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引保留的人才定薪原则：中偏高风险，中偏高回报（60P左右）3.高层经理职位对公司的影响重大，公司对职位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才，是公司需要重点保留和激励的人才定薪原则：高风险，高回报（75p左右）建议薪酬定位策略天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计15目录目录一．总部薪资结构设计1.设计考虑因素、原则及目标2.薪资策略3.薪资组合模式二、高管层长期激励方案设计1.长期激励方式介绍及比较2.天汉高管长期激励方案设计天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计16目前的绩效薪酬，浮动比例不科学，激励性弱基本工资岗位工资福利绩效工资天汉目前薪酬结构浮动部分20%固定部分40%+40%主要问题•绩效薪酬未能完全推行，激励性不足-收入相对固化，激励的力度和及时性均不足-薪酬与个人绩效表现挂钩不明显，不能促进员工主动提高个人绩效•浮动比例不科学-浮动比例（固定部分与浮动部分的比例）所有职位均2：8，不能根据职位特色进行设定通讯费补助、午餐津贴、工龄津贴天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计17职位风险职位价值ⅠⅡⅢⅣ职位价值•该职位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响•职位价值大的职位应采用较高的绩效工资比例职位风险•职位由于任职者的能力等不同而导致职位绩效产出的可能差异•职位风险大的也应采用较高的绩效工资比例Ⅰ象限：•职位价值和职位风险都大•通常为领导系列、核心部门（较多承担关键绩效目标的部门）的关键职位等•薪酬结构中绩效工资应该占较大比例Ⅱ象限：•职位风险大，职位价值小•通常为专业系列支持性职能部门（较少承担关键绩效目标的部门）的关键职位•薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例Ⅲ象限：•职位风险和职位价值皆小•通常为非核心部门的低层职位•薪酬结构中绩效工资应该占最小Ⅳ象限：•职位风险小而职位价值大•通常为核心部门的一般职位•薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例浮动比例的设计需要考虑职位价值和职位风险两个关键因素天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计18固定工资比例绩效工资比例图例70%60%30%40%80%20%确定原则-高层：董事局班子、总裁班子（6：4）-中层：集团总部部门负责人（战略投资为6：4，行政部8：2，其他部门7：3）-基层：集团总部职能部门经理及员工固定工资与绩效工资比例•高层：对集团及业务单元的业绩实现起到核心作用，绩效工资比例应该较大•中层：对集团及子公司业绩目标的实现起到重要作用，绩效工资比例应次之。•基层：一般对职能部门的部分指标负责，绩效工资比例过小，激励作用不明显；比例过大，员工稳定感减少，因此适宜采用相对较小的绩效薪酬比例高层中层基层根据职位贡献和业务特点，明确职位绩效工资比例天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计19根据天汉的实际情况，我们将重新优化天汉集团的薪资组合模式未来的薪酬体系构成薪酬构成挂钩依据长期激励企业长期经营绩效年终奖金取决于企业年度经营绩效绩效工资取决于一年中阶段性的岗位业绩基本工资（含福利）取决于岗位重要性、工作年限所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况福利由企业根据实际情况自主发放适用群体高管人员除实行年薪制以外的其他员工全体员工全体员工绩效工资长期激励年终奖金基本工资和福利个人业绩部门业绩公司总体业绩固定收入变动收入个人业绩天汉控股集团总部薪资结构及高管层长期激励方案设计20根据天汉的实际，华彩设计了三种基本的薪酬模式薪酬模式薪酬结构适用岗位备注年薪制+长期激励基本年薪＋绩效年薪+长期激励回报董事局主席、监事会主席、董事局秘书、总裁、副总裁部门总负责人基本年薪按月发放绩效年薪根据绩效考核情