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人员绩效管理•1、绩效管理概述•2、绩效管理的实施过程•3、绩效考核的方法1绩效管理概述1.1绩效的含义绩效（Performance）是指员工在一定时间与条件下完成某一项工作任务所表现出来的工作行为和取得的工作结果。(“绩效”既强调结果，也包含过程）绩效的特点：多因性；多维性；动态性；绩效：看行为还是看结果？•在下列情况下最适合采取行为法来衡量绩效：行为和结果之间的联系不明显；（正确的行为不必然带来预期的效果）结果发生在遥远的将来；造成不良结果的原因不在被评价者控制范围之内；（非主观原因的影响）•在下列情况下最适合采取结果法来衡量绩效：员工能很熟练地作出工作所需的行为；行为和结果之间存在明显的联系；（行为与结果之间是充要关系）正确完成工作的方式有很多种；——赫尔曼·阿吉斯《绩效管理》绩效的多因性决定一个员工绩效水平的因素是多方面的：•主观因素与客观因素：P=f(K,A,M,E)K:knowledgeA:abilityM:motivationE:environment思考：绩效不佳的员工都应被责备吗？•1.2绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工的绩效目标并收集与绩效相关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。绩效计划绩效跟进绩效考核绩效反馈绩效管理=绩效考核(人事考评）？ו传统人事考评下员工绩效改善过分依赖于奖惩制度，由此带来的消极影响表现在：1）员工改善绩效的动力来自于利益的驱动和对惩罚的惧怕。（缺乏主动性：外部的动机？内部的动机？）2）忽略了对工作过程的控制和督导，削弱了各级管理者对改善绩效的责任。3）由于管理者充当警察的角色，造成管理者与被管理者之间的对立与冲突。4）这种只重结果不重过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验的资浅员工。5）当员工屡次无法达到工作标准时，自暴自弃、放弃努力，或归因于外界、他人和其他因素。•现代绩效管理下，管理者是业绩改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。案例：绩效主义毁了索尼1.3比较：传统人事考评与现代绩效管理1.4绩效管理的意义•有助于提升组织的整体绩效•有助于保证员工行为和组织目标的一致•有助于提高员工的满意度•有助于人力资源管理决策的科学合理。（薪酬、培训、升降）绩效目标绩效目标牵引形成合力2绩效管理的实施过程2.1绩效管理的常见失败类型几乎没有作用效果不能维持改进不能持续产生负面作用绩效管理的理想结果绩效管理绩效管理绩效管理计划改进辅导检查计划绩效管理计划改进辅导检查绩效计划绩效反馈绩效考核绩效跟进2.3绩效管理的具体实施绩效计划：确定绩效指标、绩效标准与考核周期，在这一阶段要重视管理层与员工的沟通协商；绩效跟进：上下级持续的绩效沟通；（结合导师制、发挥晨会与周会的作用、个别谈话、定期述职）绩效考核：确定考核主体，选择考核方法，对员工绩效做出评价；绩效反馈：绩效面谈与绩效改进计划的制定；2.3.1绩效计划之绩效指标的确定案例：小王旅行的故事•小王开车长途旅行，车上速度计与油量表都坏了。他只能利用手表与里程表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单。•于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，再拿到一张罚单。•在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住——原来汽油用完了！启示：•选择不恰当的指标可能妨碍组织绩效的改善——正如里程表和手表（方向重于效率）•仅仅基于事后的指标（结果型指标）来运作组织，并不是很有效——接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的。过程型指标有时候同样重要。（回忆上一节相关内容）•关键的测量指标对跟踪组织运营和绩效改进大有帮助——正如速度计与油量表的作用(关键绩效指标－KPI)2.3.1绩效计划之绩效指标的确定那么，什么是关键绩效指标（KPI)？2.3.1绩效计划之绩效指标的确定关键绩效指标（KeyPerformanceIndicator，KPI)指组织宏观战略目标经过层层分解产生的、可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI用来反映策略执行的效果，分为组织层面、部门层面以及具体岗位层面三个层次。要建立组织的KPI体系，必须首先明确所建立的KPI体系的导向是什么，首先要回答下列问题：＊组织的战略是什么?＊战略实现的关键因素是什么？＊部门或岗位在战略实现中的核心作用体现在哪里？参见：关键绩效指标示例•确立绩效指标的注意事项：①绩效指标应当有效。绩效指标应当涵盖员工的全部工作内容，一不能有缺失，二不能有溢出。②绩效指标应当具体明确。指标的文字表述要明确到底要考核什么内容，不能过于笼统，也不能让人产生误解。（见下页示例）③绩效指标应当具有差异性。不同岗位指标构成要有区别，同一岗位各项指标的权重要有区别。④绩效指标应当具有变动性。指标及其权重应当随工作任务以及组织战略的调整而相应调整，以体现其导向性。2.3.1绩效计划之绩效指标的确定示例：绩效指标的建立指标名称研发部门项目及时完成率指标定义某一时期研发部门立项产品实际完成量与计划完成量的比率设立目的考核研发部门的项目及时完成情况计算方式项目及时完成率＝×100％相关说明＊计划完成量根据研发部门月滚动计划计算＊当期未完成项目，递延下期计算数据收集研发部门数据来源研发部门数据核对人事行政部统计周期每半年或每年一次统计方式数据和趋势图2.3.2绩效计划之绩效标准的确立•绩效标准明确了员工的工作要求，也就是对于各项绩效指标，员工应当怎样做或者做到什么样的程度。•确定绩效标准时，应当遵循SMART原则：•S：Specific具体（以不具体的标准作要求，等于没有要求）•M：Measurable可衡量（无论是定性还是定量指标，都应满足该条件）•A：Attainable可达到（不宜过高）•R：Relevant相关性（与组织战略、部门任务、职位职责相联系）•T：TimeBased时间性（标准在一定的时间约束之下）例：改进培训产品。在2010年12月31日之前，在费用不超过3万元的前提下，将受训者对培训产品的满意度提高5%。2.3.3绩效考核周期考核周期短，则考核成本高；考核周期长，则影响反馈效果。因此，绩效考核周期的确定，要综合考虑到以下几个因素：职位的性质。职位工作绩效容易考核、对组织整体绩效影响比较大且结果即时呈现的，考核周期可以短一些；指标的性质。不同的绩效指标，其性质是不同的，考核周期也应当不同。性质稳定的指标，考核周期相对要长一些。2.3.4绩效考核阶段考核主体：指对员工的绩效进行考核的人员，考核主体一般包括：上级、同事、下级、员工本人、客户以及外部专家等。360度考评法：由与被评价者在工作上有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属、客户、外部专家以及员工本人等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。基于保证评价结果有效性的考虑，该法评价结果不宜与员工薪酬等实际利益相关联，而纯粹以服务员工发展为目的。思考：“工作中的协作性”、“对下属的指导”、“服务的及时性”分别适合谁来评价？2.3.4绩效考核阶段绩效考核中的误区（心理效应）：①晕轮效应：以员工某一方面的特征为基础而对总体做出的评价；（与绩效的多维性相悖）②首因或近因效应；③类己效应；④溢出效应；(以考核期外或岗位职责外的表现为依据）⑤宽大化倾向与趋中效应；如何化解：①③④：基于评价指标体系开展评价②：做好绩效记录⑤：强制区分档次2.3.5反馈阶段之绩效面谈内涵：上级就绩效考核的结果和员工进行面对面沟通，指出员工在绩效考核期间存在的问题，并一起制定绩效改进的计划。目标：•指出下属的优缺点•帮助下属分析绩效优劣的原因•双方制定绩效改进计划例：绩效反馈面谈表绩效面谈需要掌握必要的技巧，否则往往会事与愿违，带来负面效果。2.3.5反馈阶段之绩效面谈沟通时肯定成绩少，对员工鼓励不够。单向沟通多，员工正式表达意见机会少。沟通时说服员工接受考核结果多，真正解决问题少。对抗与冲突的出现。绩效面谈技巧：1、对考评结果进行描述而不是判断；（见下页）绩效面谈应针对具体问题，采用描述性而非评判式的表达方法，针对行为表现而非个人性格。2、谈话要具体而不应笼统；要根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行，例如包括：缺勤、迟到、费用、任务和计划的达成情况、客服投诉等。3、谈话不要绕弯子；必须要确保员工明白他到底做对了什么，又做错了什么；在员工了解如何对工作加以改善和何时改善之前，确信他对问题已经搞明白，更重要的是你们之间已经达成共识。4、注意平衡正面绩效和负面绩效；通常情况下，批评越多员工的抵触就越强，平衡正面与负面绩效，有助于消解员工的抵触情绪。绩效面谈技巧：绩效面谈应针对具体问题，采用描述性而非评判式的表达方法，针对行为表现而非个人性格，例如：错：“你性格不好。”、“你销售业绩很差”、“你真蠢”对：“你多次打断了客户的话所以客户会生气”。“记得6月份，代理部的人均绩效是300万元，而你完成的指标仅有80万元。”“如果沟通方式得当，你的客户满意度指标会高一些。”2.3.5反馈阶段之绩效面谈2.3.6考核结果的应用奖惩兑现——包含物质（薪酬等级、奖金）与精神两方面人员调整——与内部人才的晋升接轨，体现“能者上，平者让，庸者下”的思想（参考下图）员工培训——根据绩效面谈的结果，开展培训需求的人员分析，确定培训方案与目标第三节绩效考核的方法绩效考核的方法可分为三大类：比较法、量表法、描述法。比较法主要包括：交替排序法、配对比较法、强制比例法。量表法主要包括：评级量表法（图尺度评价法）、行为锚定等级评价量表法。描述法主要包括：关键事件记录法•3.1交替排序法也叫排队法，就是把员工按照从好到坏的顺序进行排列。根据心理学的观点，人们比较容易发现极端的情况，而不容易发现中间的情况。因此，在排序时，评价者可先在所有需要评价的员工中，挑出最好的员工以及最差的员工，之后排列次好的与次差的，依次向下进行，直到全部排完。适用于考评人数不多，且从事相同工作或同一部门的员工。（为什么？）3.2配对比较法•把每一位员工与其他员工一一配对，分别进行比较。每一次比较时，给表现好的员工记“＋”，另一个员工就记“－”。所有员工比较完后，计算每个员工“＋”的个数，依次对员工做出考核。赵一钱二孙三李四周五“＋”个数赵一﹨－－＋＋2钱二＋﹨＋＋＋4孙三＋－﹨＋＋3李四－－－﹨－0周五－－－＋﹨13.3强制分布法这种方法首先确定出绩效考核结果的等级，然后按照正态分布的原理确定出各个等级的比例，最后按照这个比例，根据员工的表现将他们归入到不同的等级去。例如：员工总数分布比例优秀（10％）良好（15％）一般（50％）较差（15％）很差（10％）10010人15人50人15人10人讨论：如何看待末位淘汰法？3.4评级量表法（图尺度考评法）这种方法指在量表中列出需要考核的绩效指标，每个指标区分不同等级，每个等级对应一个分数。考核时根据员工表现，确定等级并汇总分数。（参见下表）这是历史最悠久也是应用最广泛的员工业绩考核技术。它的主要优点是适应性强，相对比较容易操作。但量表的设计开发有一定难度，且不能清楚指明员工改进的方向。•评级量表示例3.5行为锚定等级评价法•行为锚定等级评价法（BARS）——通过一张行为锚定等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平。这一评价方法之下，绩效标准更加明确，有利于员工的绩效改进，但量表难以涵盖工作中的各种行为，且评价主要针对过程而非结果，增加了评价实施的难度。3.6描述法：关键事件法•要求管理者将员工在工作中所表现出来的代表有效绩效与无效绩效的具体事例记录下来，依此对员工进行考核评价。（见下例）•优点：强调有效行为与无