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第1页共7页企业经营方针目标工作制度一、总则第一条(一)在科学预测的基础上，为企业的发展方向、发展规模和发展速度提供依据，制定业的长远规划，(二)根据市场需要和企业能力，签订各项经济合同，编制企业的年度、季度计划，使业各项生产经营(三)充分挖掘及合理利用企业的一切人力、物力、财务，不断改善企业的各项技术经指标，以取得最第二条企业各级部门的主要精力，第三条企业的计划管理根据“统一领导，归口管理”的原则，全厂分厂部、车间、组三级进行管理。第四条为保证全厂计划工作的正常开展，应加强综合计划机构，提高它在企业中应的地位和作用。各级有计划部门和归口部门也必须根据计划工作的要求配备专职(或兼职)第五条企业计划必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则，不缺口，不“打理伏”。第六条企业的各项计划是市场经济计划的基本组成部分，是企业生产经营活动的依据计划一经下达，第七条统计工作是企业的一项基础工作，是监督检查计划执行情况的重要工具，应准确、及时、全面反馈计划执行情况，禁止弄虚作假。二、长远规划第一条长远规划是确定企业未来发展方向和奋斗目标的战略计划，通过年度计划的安排逐步实现，(一)(二)企业生产的发展规模；(三)(四)(五)(六)(七)(八)第二条(一)(二)(三)(四)(五)第三条长远规划的编制工作由分管计划工作的厂长主持。计划管理部负责汇总、综合平衡，提出总体方案和上报。各归口部门按规划要求负责搜集、整理资料提出专业规划(草案)。长远规划经上级主管机关及厂长批准后分年组织实施。三、年度综合计划第一条年度综合计划是企业全体职工在计划年度内的行动纲领，又是安排季度、月计划的重要依据。第二条年度综合计划的制定采取统一领导、分工负责、综合平衡的方法进行编制，由分管计划工作的厂长负责领导，各业务归口科室按“管什么业务，就编什么计划”的原则根据规定的计划表式，负责编制各专业计划(见附表1.2.1)，计划管理科负责拟定编制计的总进度，组织综合平衡于年前一个月上报下第三条(一)(二)第2页共7页(三)(四)(五)前期预计完成数字及本(六)第四条第五条专业计划的编制，各部门负责人要亲自主持，计划草案应认真听取分管厂领导和有关车间科室的意见，并按规定的时间报计划管理科。报送的计划必须附文字说明，经科长和编制人签章后方才有效。四、指标管理第一条年度综合计划所规定的各项计划任务是通过一定的计划指标来表示的。计划指标就是企业在计划期内在生产经营活动方面应该达到的目标和水平。为全面反映企业的技术经营活动，必须适当设置各种指标，建立健全企业的指标体系，完善和促进计划管理工作。第二条计划指标应按平均先进水平来确定，一般应高于上期实际达到的水平，并经过努力才能实现第三条计划指标实行分级归口管理。厂级指标(总指标)由厂部计划管理科负责汇总、平衡、上报和下达，各业务科室负责归口管理。车间级指标(分指标)以车间主任为首，组织有关职能人员负责管理。班第四条为使计划任务层层落实，计划指标必须进行层层分解，坚持谁管什么指标，就分解什么指标。第五条厂级指标的设置，由计划管理科根据上级要求和厂内管理工作的需要，同指标归口部门商定。第六条必须在当年11五、计划指标的调整第一条为维护计划的严肃性，企业计划一级上级主管机关及厂领导批准下达后，必须严格执行，各归口部门和执行单位均不得随意修改。如确因客观原因影响，经主观努力仍不能完成计划时，在有利于调动广大职工完成计划积极性的前提下，(一)厂级计划指标的调整，由执行单位提出书面申请，送归口科室签署意见后，经计划管理科审核报(二)调整年度计划指标应提前一个季度申请，调整季度计划指标应提前一个月申请，整月度计划指标(三)调整某一项计划指标，如需同时相应调整其他有关计划指标时，应一并上报，呈请审批，以保证(四)调整计划指标一律以书面批复为准，在未接书面批复以前，一律按原计划考核。六、计划的检查和考核第一条各级领导必须随时监督检查计划的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取解决问题的第二条检查计划执行情况，应充分利用统计报表，会计报表，业务报表等资料。检查计划的实际完第三条计划的考核必须与经济责任制考核相结合。考核的计划数，一律以上一级部门批准或下达的企业经营方针目标的执行与实施第3页共7页一、总则方针目标管理是现代管理的科学办法之一，企业为了实现本企业的经营目标，每年必须明确制定企业的经营决策、纲领和企业发展方向计划。方针目标实现的全过程要自上而下地建立目标，制订措施、确定制度，组织实施和严格考核，这有利于动员企业所有部门及全体职工同心协力，共同做好一年的工作，有二、制订方针目标的依据第一条国家的方针政策，国家的政治经济形势，上级主管部门下达的营业额、利润等经济指标和其它要第二条本公司的中长期企业发展规划、现代化管理规划、新的旅游产品开发规划、包装、服务质量及全面质量管理发展规划第三条国内外市场的调查、分析、预测、情报信息资料(包括国内外同行的销售卖点、管理水平等)。第四条三、方针目标编制的程序第五条在每年初，由公司各经理、主管提出下年度公司目标设想，会集讨论，形成公司方针目标指导思第六条由专人组织，并根据经理计划方案，分前台营业部、业务部、行政部、财务等各职能部门提下年度方针目标设想，并收集准备依据资料。第七条第八条发至各部门第九条经公司全体员工讨论会议通过，由专人负责按系统图执行，编制出公司的方针目标执行图（文件）。四、方针目标的执行第十条方针目标展开一定要坚持以数据说话的原则，目标值尽可能定量化。其内容般包括产品种类、服第十一条公司方针目标要按系统图法执行，纵向到底，横向到边，纵横连锁，层层确保原则进行。第十二条分管经理、主管方针目标展开，要根据公司方针目标展开的内容和自分管工作的重点，列出目标值和措施。执行方法与各部门的方法相同，分管××部编制完成××校对，经理批准。第十三条各部门方针目标执行一般有分管责任人、部门方针、目标项目、现状目标值、采取措施、检查手第十四条各部门要紧紧围绕公司方针目标以及分管各部门负责人的方针目标执行，结合本部的实际，发动员工认真制订本部门的方针目标，保证工厂每个目标值都能落实到部门和人，确保公司目标的实第4页共7页现。各部门要在当月底前完成方针目标展开图及具体的实施计划。第十五条各部门方针目标执行由各部门负责人主持编制，整个业务运作系统流程由公司经理审核；财务系五、方针目标的实施第十六条为确保公司方针目标的实现，公司每年将组织两次“分阶段PDCA循环”，“阶段PDCA循环计划”第十七条各部门要围绕公司方针目标和本部门方针目标，认真组织月度“PDCA循环每月××号前制订下第十八条在方针目标的实施过程中，要充分发动职员，调动其积极性，广泛开展大性的质量管理活动、劳第十九条要建立方针目标管理卡，建立方针目标实施方案，将每项目标的展开情况，实施过程中的计划、六、方针目标的检查诊断与考核第二十条方针目标管理设立一个综合部门，分设一至三个主要归口部门。归口部必须认真做好公司方针目第二十一条经理组织方针诊断是保证公司方针目标实施的主要手段，在经理主持下归口部门应当组织有第二十二条公司组织方针目标诊断，应在诊断前一周，向各部门主管人员发出书面通知，由各部门自行检查对照，各部门主管广泛调查、收集情况，形成书面调查记录，做好诊断前的准备工作。第二十三条经理方针目标诊断会由经理等部门负责人、公司全体员员参加。诊断根据方针目标执行图逐项逐条检查进度的效果。先由各部门负责人汇报，后各部门员工补充，并解答经理及其他同事提出的问题，对于存在的薄弱环节，集体分析原因，研究对策措施，综合部门制定整改措施计划，由经理责成有关部门组织整改。第二十四条根据目标值实现的情况，对每条目标值给予评价并考核，明确落实责任部门或责任人。评价第二十五条对方针目标进行诊断评价，对甲级目标视其难易、效果好坏等给予表彰奖励，列入年终评选的重要条件；对只达丙级目标的要追究责任，认真分析原因，帮助纠正，并根据实际情况给予经第二十六条第5页共7页第二十七条各部门方针目标应按计划要求进行定期的检查诊断，对存在问题及时进协调、整改。企业经营方针目标实施程序1.目的因应经营环境、市场竞争、改善财务绩效。2.范围适用于各部门经营目标设定、实施、目标管理作业。3.权责3.1经营目标的设定、方针、政策的形成，各部门、单位财务计划，预算的发布由总经理呈报董事会批准。3.2总经理室负责：3.2.1公司政策的建立、修正、各部门工作计划，各部门预算编制组织；3.2.2会同财会部审核各部门预算。3.3财会部负责各期间营业预算汇总，编制原则说明。3.4各部门主管负责依产能、营业目标、统一格式、分别编列次年度计划预算。3.5业务部负责3.5.1在事先召集相关部门研讨客户对产品、服务、交付等方面的需求及期望，相关适用的法规。3.5.2形成完整的“客户需求一览表”及“法规要求一览表”，以为经营计划及合同评审依据。3.6总经理室文档中心负责：依《文件管理程序》要求取得相关法规的最新版本。4.流程图5.内容及要求5.1前期工作编制“预算作业进度表”，设计预算编制用表格；确定预算编制指标，预算科目及共同费用分摊法则；提供相关经济资讯（物价水准、产业概况等）；分派任务。5.2经营目标通过对情势、环境等因素的一系列评估、分析而确定，范围涵盖全公司；依适用期间分：长期目标（3－5年）；短期目标（次年度）5.3计划编制由总经理室组织及指导。营业计划：部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。市场分析：市场供求关系探讨、包括客户结构、销售通道、市场潜力、价格水准，竞争阻力等方面探讨，从而确定市场定位。5.4产品政策：即公司产品结构，技术发展的基本立场（含上市进度、产品组合等）。5.5市场推广：即促销活动基本立场，包括销售通道，售后服务及新闻媒体、广告、宣传等。5.6财务政策：即产品订价、授信条件、帐款管理等基本立场。5.7销售计划部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。产能评估：对设备、机器能力、利用状况、扩增可能性、人力配置等进行衡量。产销配合：产销协调方法，步调不一的处理原则。制程改善：工艺流程改善、人机关系、工厂布置等方面做计划、安排。安全生产：重要设施的管制，防火、防盗、设备维护、保养等方面措施。5.8研发计划第6页共7页部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。产品开发：相关新品开发计划、技术交流、经费预算、成果发表等事项产权、专利：产权、专利申请、转让、登录等。制程导入。5.9资材计划部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。采购计划：成本计划、采购合同、料源开发等。库存管理：管制标准设定、记录产生、呆滞料处理、报废料处理、人员配置、仓容设计、盘点周期等。5.10人力计划部门目标：依总经理确定的方针、政策拟定。组织编制：人员人力结构、人力编制、组织隶属、扩编缩减。教育训练：职员训练、在职训练。薪资管理：员工薪资等级、起薪标准、福利保险、出勤考核。5.12预算编制由总经理室会同财会部组织指导。财会预算编制指标、具体计划：设备费用支出：说明支出内容、发生期间、取得来源、完成日期、评价基准。人工预算：标准工时设定。直接人工预算：依员工编制、薪资结构、人力配置、调薪幅度等编制。间接人工预算：依管理幅度、薪资结构。调薪幅度等编制。汇总。营销费用预算：分为固定费用、变动费用。分摊按共同费用分摊基准办理。财务费用：资金需求表：按财务结构、授信额度、集资管道编制。财务费用预算：依利率、垡方式、未还余额加以计算。损益预算：短期预算（一年期）：预估损益表，预估资产负债表，预估现金流量表。中长期预算（一年以上）：预估损益表，预估资产负债表，预估现金流量表。5.13预算审计程序：总经理核定方针、策略、经营目标；总经理室审核各部门打电报计划；审核意见回馈、检讨后，结论呈报总经理批示。审计准则：基本假设是否合理；关键因素是否明确；预算内容是否完整、正确；计划是否具体、可行。预算核定：各部门预算案，经总经理室审核，总经理批准、核定。修正检讨：每半年确实追踪检讨并记录，遇重大变更、差异应予修正。争议裁决：预算执行中，