搜索
标杆企业组织管控模式研究2020/3/13版权所有不得翻印第2页标杆企业组织管控模式研究目录一组织管控模式定义二万科组织管控三金地组织管控四龙湖组织管控五华润组织管控2020/3/13版权所有不得翻印第3页标杆企业组织管控模式研究企业的管控模式是一个以企业战略为导向，以组织架构为框架，以管理控制系统为核心，以业务流程和制度为基础的动态系统战略与跨年度规划业务管理流程体系绩效管理体系目标计划监控考核激励业务流程和制度管理控制系统组织结构组织结构权限划分组织设计部门设置岗位设置2020/3/13版权所有不得翻印第4页标杆企业组织管控模式研究正略钧策从集团总部与子公司之间的集分权管理和操作介入程度这两个维度出发，将组织管控模式定义为集权操作型、分权决策型、分权支持型三种模式集分权程度操作介入程度ⅠⅡⅢⅣ集权操作型分权支持型分权决策型分权决策型2020/3/13版权所有不得翻印第5页标杆企业组织管控模式研究在这三种管控模式中，集团总部对下属企业的控制要点和控制程度都有所不同，企业应该依据自身所处的发展阶段和管理现状，选择适合自己的集团管控模式集权分权为下属企业制定详细的人力资源规划，并监督执行……对下属企业的高管人员和核心技术、管理人员进行考核……只对下属企业的一把手进行管理和考核……人力资源制定详尽的财务和经营目标并考核，参与经营……为下属企业制定财务目标和重大经营目标，并对其考核……为下属企业制定财务目标，不参与经营管理……经营管理为下属企业制定投资计划，并控制资金使用……审批下属企业的投资计划，并控制资金使用……不参与下属企业的投资决策，提供资金支持，关注投资回报率……投资管理为下属企业制定战略计划……审批下属企业战略计划，必要时进行指导……审查、备案下属企业战略计划……战略管理集权操作型分权决策型分权支持型2020/3/13版权所有不得翻印第6页标杆企业组织管控模式研究不同企业组织管控模式及项目管控模式选择示例华润置地（北京）股份有限公司栖霞建设万科企业股份有限公司绿城集团其仕地产中航地产万通实业集团上海复地上海城发投资深圳城发投资跨区域多项目类本地多项目类本地少项目类多业务房地产板块类异地少项目类完全控制，以职能式组织模式为主两类情况：放权较多的项目制采用控制较多的弱矩阵制管理或职能制管理区域公司下属城市公司采用矩阵制或职能制项目管理模式按照区域及项目多少确定，多采用项目制管理两类情况：同区域设城市公司下设项目部矩阵制或职能制，不同区域采用项目制项目公司项目/城市公司区域/城市公司事业部/项目公司项目/城市公司2020/3/13版权所有不得翻印第7页标杆企业组织管控模式研究不同的企业发展阶段，对企业管控模式选择产生影响的重要因素有所不同日常经营中管理事务的比重大业务管理与总部关联度低多元化发展程度低业务的覆盖区域范围小经营业务重点为商品日常经营中具体业务的比重大经营业务重点为资产业务管理与总部关联度高业务的覆盖区域范围大多元化发展程度高集权操作型管控分权决策型管控分权支持型管控……2020/3/13版权所有不得翻印第8页标杆企业组织管控模式研究国内的房地产企业大致可分为如下的四种发展阶段，不同的企业发展阶段决定了企业所适用的管控模式类型完善目标客户细分体系随产品线不断的丰富，完成目标客户细分依托主力产品，初步确定目标客户无明确的目标客户群目标客户＞400万㎡/年200-400万㎡/年50-200万㎡/年＜50万㎡/年销售规模分权决策+分权支持型总部形成总部—区域公司/片区—城市公司结构分权决策型总部，经营上抓大放小多采用平衡矩阵，按片区或事业部制管理集权操作型总部，关键专业资源集中并联开发，多项目城市公司逐步出现营运副总、项目总经理初步形成矩阵式管理模式无总部，职能制的项目部或项目公司串联开发管控模式产品线重构经营性物业比重明显增加产品线不断丰富大量复制+少量创新适时增加经营性物业形成1-2种竞争力很强的主力产品，寻求复制适量开发商业物业根据地块特点，被动开发，极少主动选择产品种类（业态）产品＞20个城市间距更近，呈连绵带占有率位于区域前列6-20个城市同一区域有多个城市核心城市占有率高2-5个城市零星分布在几大区域1-2个城市占有率靠前单一城市机会导向业务布局第四阶段：资本主导第三阶段：管理主导第二阶段：产品主导第一阶段：投资主导2020/3/13版权所有不得翻印第9页标杆企业组织管控模式研究各个阶段的总部定位及地区公司结构都有所不同第一阶段：投资主导第二阶段：产品主导第三阶段：管理主导第四阶段：资本主导集权操作型集权操作+分权决策型分权决策型分权决策型比较集权项目经营比较放权HR、财务集权项目经营充分放权HR、财务集权HR、财务略微放权中小项目投资、项目经营调度放权职能制弱矩阵出现专职运营部门职能内出现支持模块平衡矩阵片区管理，项目经理成为片区项目总职能内支持性模块成型，部门形成小矩阵平衡矩阵设片区/城市/特殊产品事业部和总经理职能支持模块强大总部定位集分权程度地区公司结构2020/3/13版权所有不得翻印第10页标杆企业组织管控模式研究公司项目项目项目或总部项目公司项目公司项目公司总部项目公司职能部门职能部门职能部门项目公司项目公司逐步由总部代管过渡到成熟公司总部职能部门职能部门职能部门成熟公司项目公司项目公司初期中期远期一般情况下的企业管控模式发展路径2020/3/13版权所有不得翻印第11页标杆企业组织管控模式研究目录一组织管控模式定义二万科组织管控三金地组织管控四龙湖组织管控五华润组织管控2020/3/13版权所有不得翻印第12页标杆企业组织管控模式研究万科组织管控调整路线开始在区域公司做减法,弱化部分管理职能，强化一线公司的管理职能。组织变革第一阶段在体现战略职能的部门做加法，并开始强化总部未来要弱化，但区域要强化的部门。开始在总部做减法,弱化专业管理部门。整合总部与区域的对接，强化区域公司。扩张阶段加法阶段2004减法阶段2005整合阶段2006扩张阶段2007调整阶段2008调整阶段一线公司的部分职能收归区域公司，强化区域公司的相关业务部门。整合阶段职能调整第二阶段（2004-2008）2020/3/13版权所有不得翻印第13页标杆企业组织管控模式研究创业之初的组织架构总部财务管理部资金结算中心人事行政管理部企划部总经办备注：创业期的前几年时间里，由于业务单一，规模较小，因此采用了简单的直线组织结构形式，虽然没有多少规章制度，但是这种组织结构却能使万科高效的运转；此图为1990年之前公司的组织架构；公司于1993年正式更名为“万科企业股份有限公司”2020/3/13版权所有不得翻印第14页标杆企业组织管控模式研究多元化阶段的组织架构（1990~2000）备注：1990年，公司决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，多元化基本架构形成；由于万科经营的多元化和规模的不断扩大，万科多次变革其组织结构，组织的规章制度和职责等也得到了不断的完善。其组织结构已变为如上图的形式；1993年，万科放弃了以综合商社为目标的发展模式，提出了加速资本积累迅速形成经营规模的发展方针，并确立了城市居民住宅为公司的主导业务；股东大会董事会监事会总经理投资决策委员会财务审计委员会人事政策委员会企划部人事行政管理部资金结算中心财务管理部总经办审计室投资控股企业3家零售控股企业1家（万佳超市）其他控股企业5家房地产开发控股企业18家，参股企业2家2020/3/13版权所有不得翻印第15页标杆企业组织管控模式研究专业化阶段的组织架构（2001年）：从1995年开始，万科不断转让非房地产业务，逐步将公司资源向房地产集中备注：当年万科的业务结构就出现了较大变化，房地产开发业务收入和盈利占其总收入和盈利的比例分别达到50.6％和75.9％，房地产业务开始占据主导地位，走上了专业化开发房地产的道路。2001年底成功转让万佳股权之后，万科全面完成了从多元化经营企业向专业房地产公司的转化的战略调整。2020/3/13版权所有不得翻印第16页标杆企业组织管控模式研究从多元化到专业化调整过程：万科从1995年起开始专业化变革，2001年完成专业化战略调整2004年开始新一轮中长期战略规划，并配合组织战略发展的需要，进行新的组织管控体系调整。具体工作为由总部到一线公司的二级管控架构转变为总部、区域公司、一线公司的三级管控架构。总部董事会办公室资金管理中心财务管理部人力行政部企业策划部总经办资金管理中心物业管理部人力资源部企划部财务管理部工程管理部集团办公室规划设计部审计法务部市场营销部总部1984年2004年总部资金管理部企划部财务管理部集团办公室项目管理部审计法务部人力资源部采购部创研部物业管理部品类部2001年董事会办公室2020/3/13版权所有不得翻印第17页标杆企业组织管控模式研究万科总部职能调整思路：对战略与财务均有贡献的，优化；对战略有贡献的，强化；对财务有贡献的，过渡；对战略与财务均无贡献的，淘汰财务贡献战略贡献ⅠⅡⅢⅣ强化区优化区淘汰区过度区企划部资金管理中心规划设计部市场营销部人力资源部财务管理部客户投诉工程管理部物业管理部董事会办公室集团办公室审计法务部支持部门2020/3/13版权所有不得翻印第18页标杆企业组织管控模式研究对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；提高了总部对一线业务的影响力和控制力；在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。二级管控向三级管控的组织管控体系调整:万科二级架构总部企划部设计部资金管理中心工程/采购部财务管理部审计法务部人力资源部市场营销部集团办公室物业管理部董事会办公室客户关系中心总经办人力资源部成本部财务部项目发展(事务)部工程(采购)管理部项目部营销部物业公司一线公司创新研究部产品品类部2020/3/13版权所有不得翻印第19页标杆企业组织管控模式研究早期区域公司：万科在早期的珠三角市场的扩张中，已经初步形成区域公司的雏形2020/3/13版权所有不得翻印第20页标杆企业组织管控模式研究调整后区域公司佛山公司东莞公司常务副总经理副总经理副总经理深圳区域管理中心万科城项目经理部东海岸项目经理部金域蓝湾项目经理部17英里项目经理部第五园项目经理部大甲岛项目经理部溪之谷项目经理部董事长总经理采购管理部万创公司中山公司总经理助理总经理经办公室客户服务中心总经理助理法律室销售经营部成本管理部财务管理部项目事务部项目发展部工程总监工程管理部深圳物业公司区域业务管理中心人力资源部区域设计管理部区域成本管理部区域营销管理部区域土地储备中心广州公司2020/3/13版权所有不得翻印第21页标杆企业组织管控模式研究调整后城市公司金色项目部工程管理部城花项目部工程总监总经理设计总监设计部财务管理部成本管理部营销策划部客户关系中心营销总监总经理助理项目发展部-物业公司总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部金色家园项目部工程总监工程管理部2020/3/13版权所有不得翻印第22页标杆企业组织管控模式研究二级管控向三级管控的组织管控体系调整:万科集团现行三级管理体系（2008~2009）万创公司：负责区域设计指导和评审品质管理部：成本、工程质量的检查监督和评估市场营销部：区域各一线公司的销售和营销的指导运营管理部：统计分析运营信息，与一线公司的财务部对接总经理企划部资金管理中心工程管理部财务管理部人力资源部风险投资集团办公室物业管理部董事会办公室战略与投资管理部品质管理部市场营销部物业公司区域公司：管理与专业支持产品管理部产品品类部总部：投资决策中心一线公司：执行综合管理部运营管理部建筑研究中心副总经理财务总监副总经理（产品线）副总经理（运营线）副总经理（管理线）党