标杆房地产企业发展研究

标杆企业管控模式及组织架构研究房地产正处于快速拓展期，准备走专业化跨区域的发展道路,因此我们选取万科、中海、金地、华润和合生创展等有代表性的标竿企业进行分析研究标竿企业管控和组织架构给房地产的启示标竿企业启示不同相同万科•业务规模大，成熟的“集团－区域－地区－项目”四级管理机制•总部集权根据企业管理成熟度来定，对投资、策划、设计、产品研发、物业、资金、重大人事掌控较严。•随着集团项目增加，管理模式俺项目制－－地区公司制－－区域中心制发展•合作项目坚持绝对控股地位•强总部管理模式是成功地产企业所普遍采取的模式•随着项目数量增加，采用地区矩阵制管理是降低复杂度的有效方式•随着人才素质和管理水平的提升，可相应调整集团管控权限•总部是战略、决策、研发和业务指导中心•项目公司是战略执行和业务运作中心中海•业务规模大，正在建立采取“集团－区域－地区－项目”四级管理机制•管理体制采取快速复制的方式•投资关系不影响管理关系。金地•业务规模较大，采取“集团－地区－项目”三级管理机制•总部对对投资、策划、设计、产品研发、资金、重大人事掌控较严。•地区公司适度授权的前提是基于一套有效的管控体系作为保障华润•总部对地区公司采取战略管控模式，充分授权•地区公司采用强矩阵制的组织架构保证资源可以得到充分共享•开发业务和经营业务分开进行合生创展•总部对区域公司授权较高，以战略指导为主•区域公司对项目公司采用矩阵式管理，操作指导一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责目录万科基本介绍•万科企业股份有限公司成立于1984年，是中国最早的上市公司之一，目前是中国众多房地产公司学习的榜样。•公司以房地产业务为核心，以大众住宅开发为主，除此之外还涉及物业管理等业务。•至2005年底，万科已进入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山、东莞、广州、无锡、昆山、北海、杭州等。•至2005年12月31日止，公司总资产219.9亿元，净资产83.7亿元。•2005年度全年实现销售收入139.5亿元，同比增长52.3%。实现营业收入105.6亿元，同比增长37.7%。净利润达13.5亿元，同比增长53.8%。公司净资产收益率提升到16.3%，又上了一个新的台阶。万科关键发展历程－从多元化到专业化公司以“现代科教仪器展销中心”的名称注册，国营性质，88年股份制改造，业务种类庞杂，赚钱的都作。93年否定原模式，确立城市居民住宅为主导业务，先后转让工业项目、广告公司、万佳百货，资源集中于房地产业务专注与房地产开发，开始新一轮区域扩张，初步完成“3+X”战略布局，房地产业务扩展到全国19个城市91年深交所上市，确定综合商社发展模式，进行大规模非相关多元化业务发展1991-1993年多元化期1993-2001年业务调整期资本并购期2002年-2004年1984－1991年混沌期专业化实施期2005年－今万科18亿元并购南都，获得大量土地储备，05年11月，万科并购朝开，在北京获得土地储备万科各个阶段主要业务发展情况发展阶段主要业务区域主要产品主要业务定位混沌期（1984-1991）以深圳为基地，华南一带拓展工业、商贸、房地产等，种类庞杂赚钱的都作多元化期（1991-1993）房地产业务已遍及全国13个城市产品种类更加庞杂，涉足五大领域确定综合商社发展模式业务调整期（1993-2001）房地产业务由12个城市向北京.上海.深圳.天津集中逐步推出其他领域，专注于房地产住宅开发确立城市中档居民住宅为主导业务专业化实施期（2002-2004）开始全国范围新一轮扩张，进入许多新的城市中档住宅房地产开发物业管理资本并购期（2005-今）全国范围拓展多层住宅为主的中档住宅房地产开发物业管理万科对主要子公司采取绝对控股模式佛山万科（100%）万科企业股份有限公司广州万科（90%）无锡万科（80%）北京万科（80%）江西万科（50%）上海万科（90%）沈阳万科（95%）长春万科（95%）武汉万科（95%）成都万科（90%）深圳市万科（95%）大连万科（75%）天津万科（74%）鞍山万科（35%）万科采取四级管理体系城市高尔夫花园长三角区域管理中心假日风景上海城市花园四季花城南昌四季花城南京金色家园珠三角区域管理中心四季花城金色家园深圳沈阳长春金色家园城市花园四季花城成都武汉城市花园四季花城天津水晶城美树丽舍广州中山佛山城市花园四季花城东海岸温馨家园花园新城金色家园东莞万科集团地区公司开发项目区域中心青青家园星园西山庭院北京环渤海区域管理中心金域蓝湾大连城市花园鞍山城市花园东源大厦春申万科城西郊花园兰乔圣菲优诗美地华尔兹花园俊园无锡魅力之城第五园城市风景运河东1号万科蓝山城市花园四季花城17英里万科城昆山高尔夫别墅情景洋房紫金苑城市花园花园新城上东区东丽湖假日风景魅力之城万科集团总部组织结构总经理资金管理中心企划部财务管理部审计法务部项目管理部采购部创新研究部产品品类部综合管理部物业管理部人力资源部董事长董事会综合管理部产品线运营线管理线监控线副总经理专门研究客户的需求，按照客户的需求来确定公司的产品。使万科的房产产品从户型、结构、环境规划乃至物业管理不断从细节上改进，产品更加人性化，直至成为房产的品牌。学习国外领先地产企业“工厂化作业”的房屋生产方式。计划信息管理、制度管理和专业管理。收集各分公司的计划和项目产品线信息；制定、发布、监控集团产品线的所有项目管理制度；负责集团内除上海、深圳区域外各分公司的产品线专业技术决策。广州日立电梯、卜内门太古漆油（中国）、美标（中国）公司、宾士发电机（深圳）公司四家企业成为万科第一批集团战略供应商万科的职责分工董事长:负责不确定事项管理（发展战略、决策监督、培养新人）总经理：执行董事会决议，重点人事、财务、资金配置，重大客户投诉副总经理：在集团层面各管一块，同时兼任区域中心总经理职能部门：对区域中心业务口进行直接指导，基本业务类别处理部门经理即可决策，抄报集团领导一线公司责任界定采取首问责任制二线公司由一线公司代管，成熟后可升为一线公司万科的区域管理中心组织结构区域中心公司总经理企划部设计管理部成本管理部工程管理部总经理综合管理部财务部人力资源部地区公司A地区公司B地区公司C销售部项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……项目部1项目部2项目部……总经理副总经理项目发展总监设计总监工程总监营销总监财务总监成本部财务部项目发展部设计1部工程管理部营销部客户服务部物业公司设计N部工程项目1部工程项目N部董事长总经理助理万科地区公司组织结构（以天津为例）副总经理集团公司战略管理中心•集团战略规划•集团战略实施过程监控投资决策中心•投资管理•内部资金结算•融资担保管理•项目投资决策资源管理中心•人力资源管理•信息管理•企业文化建设•品牌管理•公共关系管理•物业管理•制度管理经营监控中心•计划管理•预算控制•财务分析•经营目标考核•审计和法务•集中采购产品管理中心•市场研究•产品规划•创新研发•产品标准化万科集团公司定位项目开发中心核心职能地区公司项目管理中心•财务管理•合同管理•预算管理•前期投资信息收集•与合作伙伴初步沟通谈判•前期工作•规划设计外包审核•材料和规模较小的建筑服务招标•营销方案制定和组织实施•销售、售后服务•物业管理项目公司施工管理中心•项目进度•工程质量•现场管理•安全管理•签证•验收万科地区公司和项目公司定位集权分权战略规划制定集权分权年度工作计划制定集权分权区域分公司年度计划考核集权分权土地储备集权分权房地产项目投资集权分权项目融资集权分权预算管理集权分权资金管理集权分权人力资源规划集权分权分公司人才规划集权分权区域公司高管任免集权分权区域公司高管考核集权分权项目公司中层任免集权分权薪酬考核制度集权分权企业品牌管理集权分权项目（产品）品牌管理集权分权项目前期策划集权分权项目规划设计集权分权项目工程管理集权分权项目招标采购集权分权项目营销管理战略管理投资管理财务管理人力资源管理品牌运营管理集权分权审计管理集权分权法务监控法务审计万科集团对下属区域分公司采用战略操作型管理模式说明一：最集权时万科房地产集团总部完全负责操作，房地产项目公司提供信息说明二：最分权时只需万科房地产集团总部知情说明三：过渡状态是万科房地产集团总部制定原则，房地产项目公司执行万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、重大人事以及薪酬方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售设计过程管理资金支持物业管理万科总部区域中心公司决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究完善流程人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）组织营销小组在项目前期介入对营销方案进行评价完善物业管理流程和制度万科组织结构和管控要点特点优势劣势部门设置•总部主管产品研发、融资、财务、拿地决策、人力资源，对下属公司严格审计•分公司更多只是执行机构•集权度较高•最有特色的是总部拥有强大的产品研发部门，对顾客的需求有深入的研究，使得产品很受欢迎•拥有强大的总部，分公司部门设置标准，而产品也比较标准，可以大量复制，具有很大规模效应，可以集团采购，可以降低材料成本•总部负责融资和财务管理严格，保证项目的资金充足•相对集权，决策速度慢，丧失一定机会层级设计管理幅度•分公司各专业总监主管相应的部门，管理幅度小•物业管理部划归总部管理线，将物业管理作为核心竞争优势之一，显示对于客户及售后服务的关注，易于提升客户满意度•在层级体现专业分管，效率高，执行力强•层级较多•跨部门协调成本高，管理难度大，需要较规范的管理体系支撑万科组织机构给房地产的启示启示•总部与区域公司的集分权问题：–万科集团化发展的历程是由分权到集权再到分权的过程，最开始的分权有利于扩张，后来的集权有利于集团核心能力的培养和提升，在核心能力成熟后，再进行分权和扩张。从2005年起，万科对其区域公司权限作了重大改革，将专业总部的职能放到各个区域，就近行使包括项目、规划设计、工程、销售、市场定位甚至部分项目融资等方面权限，总部则将继续把握信息、人事、财务和资金安排。•万科地区公司将成本部与预算部由财务总监分管：–可以有效控制成本，但对财务总监要求较高。•对研发的重视：–在总部设置产品品类部和创新研究部专门进行在研究客户需求基础上进行产品研发。房地产的设计部短期内虽然达不到这些要求，但是应该向这个方向努力。一、第二阶段项目进展回顾二、常见集团组织架构研究三、标杆企业管控模式及组织架构研究1、万科2、中海地产3、金地4、华润置地5、合生创展四、房地产集团组织演变建议五、关键部门职责目录中国海外集团成立于1979年，隶属于中国建筑总公司。主要业务包括建筑工程承建、房地产开发、建筑设计、建设咨询和监理、物业管理、基建投资、物流配送和风险投资等房地产业务是中国海外集团的核心业务，中国海外集团以中国海外发展有限公司和中海地产股份有限公司为两大运营平台，倾力打造中海地产卓越品牌。中外地产在大陆的地产业务遍布北京、上海、广州、深圳、成都、长春、南京、西安、中