公司运营管理制度与流程汇编

公司运营管理制度与流程汇编导读战略管理制度投资管理制度经营计划管理制度全面预算管理制度公司经营工作会议管理制度公司总经理办公会议管理制度内部审计管理制度事业部领导班子选拔任命与述职管理制度事业部领导班子年薪管理制度事业部领导班子绩效考核管理制度战略管理制度总则战略信息的搜集与分析战略制定战略实施战略评估与调整战略管理制度1——总则目的：战略管理可以明确公司发展方向，规划业务发展目标策略，提升公司业务竞争能力，保证公司持续、稳定、健康地发展。战略管理原则：1、战略的制定必须建立在外部环境和内部资源能力分析的基础之上；2、业务战略符合公司战略的整体需要，必须以公司发展战略为依据；3、战略管理必须形成制定、实施监控、评估与调整的闭环管理。职责分工：1、董事会：具有战略的批准权。（1）审核和批准公司战略，并监督实施；（2）审核和批准公司提出的调整战略建议。2、总经理办公会：具有战略的审定权。（1）批准战略管理的制度和流程，审批部门工作计划，并监督实施；（2）负责审定财务运控部上报的战略草案，上报董事会批准后组织实施；（3）组织战略实施和战略评估、调整工作，需要调整战略时上报董事会审批。战略管理制度1——总则（续）2、财务运控部负责组织公司战略管理工作，具有战略管理工作的组织权、公司战略的编制权等。（1）负责制定和完善战略管理的制度流程，编制战略管理工作计划；（2）负责战略信息的搜集和分析工作；（3）组织公司战略制定工作；（4）组织公司战略的实施工作；（5）负责战略实施效果评估、调整工作。3、各事业部具有战略拟定权、战略执行权和调整建议权。（1）搜集本事业部业务的行业信息，进行业务环境分析；（2）拟定本业务单元的战略，上报公司批准；（3）负责组织实施公司批准的本业务单元战略；（4）协助财务运控部进行战略实施评估和调整工作。4、其他职能部门制定各自相关职能战略，以支撑业务战略和公司整体战略的实施。战略管理制度2——战略信息的搜集和分析战略信息的搜集：与公司业务相关的外部信息，包括国家、相关行业政策动向、国内外市场需求及增长、客户、竞争对手、供应商等信息情报资料；与公司业务相关的内部信息，包括财务信息，生产产能、产量、质量、成本、交付、设备等信息，研发、工艺、市场技术服务等技术信息，采购物流信息等。业务外部环境分析：行业总体概况、市场需求分析、行业供给及供求关系分析、行业竞争环境分析、竞争对手的分析、行业的关键成功因素及企业核心竞争能力分析，购买者及供应者分析、行业的主管部门及现行政策分析等。内部资源能力分析：公司在内部价值链各个环节的能力和管理现状，包括技术、品牌、市场营销、政府关系、采购物流、生产、质量、成本、销售、资金、人力资源等。内外部环境的综合分析：根据业务内外环境分析，综合分析内部资源能力与外部机会的匹配程度，为调整公司的资源分配、业务选择奠定基础。信息搜集与分析管理：组织：财务运控部负责组织各事业部日常跟踪、搜集、所在行业的信息；定期对搜集到的信息进行归集、备案和共享；根据日常经营报表和调研，搜集、整理公司内部信息。依据所收集信息开展分析研究，向总经理办公会提交分析报告。各事业部负责日常信息的跟踪、搜集、整理和分析，定期编制提交信息报告。周期：战略信息的收集与分析每年组织一次。财务运控部审批业务运营信息事业部战略信息报告财务信息内部公司信息政策/行业/市场信息竞争对手信息开始战略信息收集与分析流程总经理办公会同意不同意整理汇总，进行初步信息分析内外部环境分析公司环境分析报告存档结束战略管理制度3——战略制定战略制定内容：包括制定公司使命、愿景、公司的战略目标、公司战略、各业务战略、职能战略等。战略制定程序：1、确定公司使命愿景：财务运控部在环境分析基础上，制定公司使命、远景；2、制定公司战略目标和公司战略框架：财务运控部根据环境分析结论，拟定公司战略目标和公司战略框架，作为制定业务战略和职能战略的基础；3、制定各业务战略：各事业部在公司战略框架的指导下，针对本业务单元制定战略计划。主要解决本业务单元在其所处的行业或市场领域内何时、何地、如何与对手竞争的问题；4、制定职能战略：总部与各业务单元的各职能部门根据公司战略目标框架，编制支撑业务战略的职能战略。职能战略包括生产制造战略、市场营销战略、财务战略、人力资源战略、国际化战略、资本运营战略、研发战略等；5、确定战略规划方案：财务运控部根据各业务战略和职能战略，统筹制定公司整体战略，协调以上的战略分析及方案，必要时召开战略协调会议，对业务战略和职能战略的目标、策略、措施和实施步骤等进行统筹协调，最终形成系统完整的战略报告；6、战略方案的批准：财务运控部编制的战略报告，经公司总经理审批后，上报公司董事会批准。对方案如有意见，可退回财务运控部要求重新编制或修订。战略制定流程财务运控部制定公司战略目标和框架各职能部门统筹协调确定公司整体战略方案制定职能战略确定公司的愿景、使命总经理否同意？是否同意？是董事会各事业部确定业务战略战略信息搜集与分析流程下发执行结束战略管理制度4——战略实施战略实施管理：财务运控部是战略实施管理部门，各事业部是各业务单元战略的实施主体。战略实施：财务运控部通过制定经营计划、设定目标、指标和考核激励等管理手段，保证公司整体战略的顺利实现。1、经营计划：通过经营计划的制定，逐年制定和落实年度经营目标，以阶段性目标保证战略总目标的完成。2、部门工作计划：各部门通过制定年度、月度部门工作计划，制定和落实部门分目标，将公司目标落实在日常的部门和个人工作中，保证各项策略、措施的落实。3、绩效管理：通过对各部门和个人目标设定具体的考核指标，把指标完成情况与每个人的薪酬、福利、晋升等挂钩，促使员工的主动完成战略目标。战略管理制度5——战略评估评估周期：战略评估分为定期评估和应急评估两种。1、定期评估为财务运控部在每年制订下一年经营计划之前，对公司战略进行一次综合分析和评估。2、应急评估为不定期评估，如遇以下情况，可组织进行应急战略评估活动：（1）公司业务面临外部环境发生重大变化，例如政策因素等的调整预计对行业、市场等造成较大影响；（2）公司业务经营状况突然发生异常变化，计划的收入或利润目标与实际完成差异较大；（3）公司某业务竞争对手竞争策略发生较大调整，影响公司经营；（4）公司高层认为需要应急评估的其他情形。评估程序：1、搜集评估信息：战略目标、计划目标达成信息；2、评估战略目标：对战略目标达成情况进行分析；3、进行差异分析：分析战略目标未达成、战略措施和步骤未能落实的原因，查找出现偏差的原因；4、提出改善建议：提出改善战略管理或者调整战略方案的建议。战略管理制度6——战略调整战略调整程序：1、财务运控部根据战略评估结论，提出调整战略建议；2、公司总经理办公会审批后上报公司董事会审批；3、公司董事会批准战略调整；4、财务运控部编制战略调整方案；5、公司总经理办公会审批战略调整方案后，上报公司董事会审批；6、公司董事会批准战略调整方案；7、财务运控部负责调整方案的落实。战略评估与调整管理流程开始财务运控部各事业部总经理董事会收集评估所需信息进行战略评估，提出调整意见是是是编制战略调整方案需要调整吗？需要调整吗？否否同意？同意？否否是进行战略调整呈报战略实施信息结束结束总则投资管理制度投资可行性研究投资建设管理投资评估投资管理制度1——总则目的：为了规范投资管理，降低投资风险，提高投资效率，保证公司投资项目的安全性和收益性投资原则：1、遵守国家法律、法规，符合国家产业政策；2、满足公司发展战略的需要，达成公司战略投资的目标；3、保证公司的投资效益目标，实现投资双方的双赢；4、合法性、安全性、效益性和流动性相结合的原则；5、公司累计对外投资不得超过公司净资产的50％。投资形式：包括货币资金投资、经评估后的房屋、机器、设备、物资等实物投资、专利权、商标权和土地使用权等无形资产作价投资。管理职责：（一）董事会：1、审核、批准公司上报的项目可行性研究报告；2、审批项目关键资源获得合同、项目建设方案和项目筹融资方案等。（二）总经理办公会：1、审核、批准公司投资管理的制度和流程，审批部门工作计划，并监督实施；2、审核财务运控部提出的项目可研报告，提出明确项目投资意见，上报董事会批准；3、审核项目关键资源获得合同、项目建设方案、筹融资方案等，上报董事会审批；4、批准经过招标确定的项目建设服务商；5、审核财务运控部提出的项目评估报告，进行项目运营改善措施决策；6、审批临时投资项目，但累计总额不能超过当年预算的10%。投资管理制度2——总则（续）财务运控部：负责组织公司投资管理工作1、负责制定和完善投资管理的制度和流程，编制投资管理工作计划；2、负责组织投资项目的信息收集、项目可行性研究；3、根据项目团队的项目建设方案和资金需求计划，编制项目筹融资计划；4、进行投资资金筹措、办理出资手续以及投资资产评估确认等工作；5、负责组织项目完工交付验收、项目决算审计工作；6、负责项目投资成效评估和差异分析工作。项目管理团队（事业部）：1、在财务运控部的领导下，参与项目可行性研究工作；2、与相关合作商、政府主管部门洽商，获得项目实施关键资源，达成投资或者合作意向，办理项目建设前期手续；3、编制项目建设方案，提出建设资金需求计划，上报审批；4、负责组织项目建设服务商招标工作，上报总经理办公会批准；5、负责项目建设过程管理工作、项目移交、项目结算工作。投资管理制度3——投资可行性研究与投资决策投资信息搜集：财务运控部根据公司战略和高层指令，组织跟踪和搜集所关注行业、市场、产品、技术等的信息，包括政治、经济、技术、社会、市场等信息情报，进行投资环境、投资机会、技术可行性、竞争对手、投资收益、投资风险等方面研究所需信息资料；相关事业部协助信息搜集工作。投资项目可行性研究：1、可研工作的组织：财务运控部组织进行项目投资可行性研究。对专业性较强或较大型投资项目，应由财务运控部组织相关事业部的技术、销售、财务、生产等多部门专家组成的项目调研小组共同完成可行性研究分析工作。2、可研工作的研究内容：主要是对项目的产品销售、原料供应、生产规模、厂址、技术方案、财务资金总额及筹措、项目的财务效益与国民经济、社会效益等重大问题，进行研究得出明确的结论。同时设计多个项目方案进行比较（考虑市场预测和项目投资规模、价格、税收、原材料、费用等因素），初选投资方案，提出投资建议，编制可研报告。3、可研报告的审批：可研报告上报公司总经理办公会审议批准后上报董事会审批。投资决策：公司总经理办公会和董事会审议项目研究结论和投资计划，从项目总体分析、获利能力评估、投资策略组合、投资时机选择等多方面进行选择权衡。认为不可行时要求重新论证或放弃。认为可行时，给出明确的投资决策意见。投资可研与决策管理流程开始财务运控部可研信息搜集其他部门投资项目可行性研究分析总经理办公会否同意？是需要组成专家组？选派人员参加项目专家组否同意？否可研报告董事会是可研报告是投资建设流程编制项目可行性研究报告投资决策意见投资管理制度4——投资建设的管理建设管理审批：1、预算内投资项目建设或临时投资项目但累计总额不能超过当年预算的10%的投资事宜，且不涉及融资、异地投资重大事项、资本金变更、或有事项等，由总经理办公会审批后执行；2、其他投资项目建设需按流程经董事会审批后执行。投资前期准备工作：1、合同磋商：项目得到批准后，成立项目管理团队，与相关合作商、政府主管部门进行洽商，获得项目实施关键资源，进行投资项目磋商谈判，争取良好的交易价格。草拟项目合作（投资）框架方案。2、合同框架方案审批：项目投资（合作）框架方案报公司财务总监、总经理办公会审批后，依据权限，报董事会批准。3、合同签订：按照审批意见，项目管理团队与对方确定合作细节，制定投资合同，经财务运控部法务管理人员进行法律审查，上报总经理审批后生效。项目资金的管理：1.项目筹融资方案的审批：根据项目团队的项目建设方案和资金需求计划，财务运控部编制筹融资计划，方案经过总经理办公会审批后，上