第四章知觉和个体决策

©2005Prentice-Hall4-1知觉与个体决策Perception&IndividualDecisionMakingChapter4EssentialsofOrganizationalBehavior,9/eStephenP.Robbins©2005Prentice-Hall4-21)了解影响知觉的因素2)解释决定归因的三大因素3)了解捷径如何帮助或者扭曲我们对他人的判断4)简述理性决策模型的六个步骤5)描述有限理性决策者的行为6)描述在决策中常见的偏差和失误通过本章的学习,你应该能够:知觉与个体决策©2005Prentice-Hall2-3知觉Perception决策Decisionmaking★影响知觉的因素★归因理论（AttributionTheory）★判断他人的捷径◆理性决策模型（RationalDecision-MakingModel）◆有限理性（BoundedRationality）决策◆直觉（Intuition）决策©2005Prentice-Hall4-4一、知觉（Perception）•知觉是个体组织和解释他们对外部环境的感觉的过程。•个体知觉到的世界对他的行为有着重要影响。©2005Prentice-Hall4-5©2005Prentice-Hall4-6二、影响知觉的因素–知觉者本身–知觉目标或对象–知觉发生的情境©2005Prentice-Hall4-7知觉目标或对象知觉情境知觉态度动机兴趣经验期望新奇动态声音大小背景邻近性相似性知觉者时间工作情境社会情境影响知觉的因素©2005Prentice-Hall4-8三、对人的知觉：对他人作出判断–指人们对彼此的知觉。©2005Prentice-Hall4-9归因----观察者形成的对他人行为原因的解释。归因研究的三个方面心理活动的归因行为的归因对人们未来行为的预测人们心理活动的产生应归结为什么原因根据人的行为和外部表现对其心理活动的推论根据人们过去的行为表现预测他们以后在有关情境中会产生什么样的行为©2005Prentice-Hall4-10归因理论（AttributionTheory）•当我们观察某一个体的行为时，总是试图判断它是由于内部原因还是外部原因造成的。美国社会心理学家凯利（Kelley）的归因模型对人知觉时，可以个体行为归结为两方面的因素$内因导致的行为指那些个体认为在自己控制范围内的行为$外因导致的行为是由外部原因引起的，即因为情境而被迫行动究竟归结为何种因素，决定于三个标准区别性在不同的时刻执行同一任务或进行同一活动取得相同结果的程度不同的人面对相似情境所进行的反应个体在不同情境下是否表现出不同行为一贯性一致性©2005Prentice-Hall4-12归因理论（AttributionTheory）(1)区别性（Distinctiveness）(2)一致性（Consensus）(3)一贯性（Consistency）美国社会心理学家凯利（Kelley）的归因模型外因内因外因内因内因外因高低高高低区别性一致性一贯性个体行为低观察解释归结原因©2005Prentice-Hall4-14归因的偏差1、基本归因错误（Fundamentalattributionerror）在判断他人行为时，往往会过低地估计其行为所受的外部影响而过高估计其内部因素和个人因素。•原因之一是人们集中于对象行为的知觉，往往忽略了行为发生的情景。•原因之二是人们不完全了解可能引发这种行为的全部情景因素。©2005Prentice-Hall4-15归因的偏差2、利我偏见（Self-servingbias）–个人在总结成功的原因时，倾向归因于内部因素如个人能力及努力等，而把失败归因于外部因素如运气等。©2005Prentice-Hall4-16判断他人的捷径•个体往往采用一些捷径来判断他人，这些捷径是有价值的，可使我们迅速作出精确的知觉与为知觉提供有价值的依据，然而，有时也可能会带来重大失真。©2005Prentice-Hall4-17判断他人的捷径•选择性知觉（Selectiveperception）-依据兴趣、背景、经验和态度主动选择接受某些信息。•晕轮效应（HaloEffect）-以个体的某一特征，如智力、社会活动力或外貌为基础而形成对他的总体印象。（以点概面。）©2005Prentice-Hall4-18判断他人的捷径•对比效应（Contrasteffect）-对一个人评价往往不是孤立进行的，常常会受到最近接触的其他人的影响。•投射（Projection）-观察者解释他人行为的一个通常办法就是以他们自己作为参考点。当投射产生时，人们倾向于根据自己是什么样来知觉他人，而不是根据被观察者的真实情况来进行知觉。©2005Prentice-Hall4-19判断他人的捷径•刻板印象（Stereotyping）-根据某人所在的团体知觉为基础进行判断。（人们对某类社会对象形成的固定印象，并对以后有关该类对象的知觉发生强烈的影响）©2005Prentice-Hall4-20知觉研究在组织管理中的应用聘用面试绩效评估职工的努力程度评估职工的忠诚度评估四、决策©2005Prentice-Hall4-22•决策(Decisionmaking)-从两个或多个备选方案中进行选择.©2005Prentice-Hall4-23•理性决策模型–指在具体的限定条件下做出稳定的、价值最大化选择的决策模式。©2005Prentice-Hall4-24•应该如何做出决策–1、为了获得最佳结果采取理性决策过程。–2、在决策中提高创造性。理性决策模型©2005Prentice-Hall4-25理性决策模型的6个步骤(TheSix-StepRationalDecision-MakingModel)1)界定问题(Definetheproblem)2)确定决策标准(Identifydecisioncriteria)3)给标准分配权重(Weightthecriteria)4)开发备选方案(Generatealternatives)5)评估备选方案(Rateeachalternativeoneachcriterion)6)选择最优方案(Computetheoptimaldecision)©2005Prentice-Hall4-26理性模型的假设条件(AssumptionsoftheModel)1)问题明晰(Problemclarity)2)所有备选方案已知(Knownoptions)3)偏好明确(Clearpreferences)4)偏好稳定(Constantpreferences)5)不存在时间或成本的限制(Notimeorcostconstraints)6)收益最大化(Maximumpayoff)©2005Prentice-Hall4-27•理性决策者需要具备创造性。•创造性(Creativity)–以一种独特的方式综合各种想法的能力或在各种想法之间创造不同寻常的联系的能力。•使决策者对问题进行更全面的评价和理解。提高决策过程中的创造性©2005Prentice-Hall4-28创造力三要素模式（TheThreeComponentsofCreativity）专业知识Expertise创造性思维技能CreativitySkills任务激励TaskMotivation创造力Creativity©2005Prentice-Hall4-29提高任务激励水平的工作环境因素1)鼓励集思广益、对人们的想法进行公正且具有建设性评判的文化；2)对创造性工作的认可与奖赏；3)充分的财力、物力和信息资源；4)拥有能够有效沟通、对他人表现出信任、支持工作群体的主管；5)工作群体的成员相互支持和信任。©2005Prentice-Hall4-30•五、现实的组织如何做出决策–当决策者面对的问题很简单而且相关的备选方案不多时，当搜寻和评估备选方案的代价很小时，理性决策可以对决策过程提供精确描述。但是，在实践中，大多数决策并不遵守理性模式。以下为两个实际决策的模型：•有限理性模型•直觉模型©2005Prentice-Hall4-31有限理性（BoundedRationality）由于人们解决复杂问题的能力与完全推理的要求相距甚远，人们建立简单化的模型将问题的实质性特征从复杂的问题中分离出来。©2005Prentice-Hall4-32有限理性的典型运用（TypicalUseofBoundedRationality）•列出方案并进行评估，但这种评估并非综合性的。•最终解决方案代表的只是一个满意方案（asatisficingchoice）,而非最佳（optimum）方案。•满意的（Satisficing）方案–可能意味着决策者碰到的第一个可以接受的方案©2005Prentice-Hall4-33常见的偏见和错误（CommonBiasesandErrors）•过度自信偏差（Overconfidencebias）•成见（Anchoringbias）•证实偏见（Confirmationbias）•可获得性偏差（Availabilitybias）©2005Prentice-Hall4-34•代表性偏差（Representativebias）•承诺升级（Escalationofcommitment）•随机误差（Randomnesserror）•“事后诸葛亮”（Hindsightbias）常见的偏见和错误（CommonBiasesandErrors）©2005Prentice-Hall4-35直觉（Intuition）•直觉性决策制定是一个非理性的过程，来自于一点一滴积累起来的经验;•能够以看起来极为有限的信息迅速作出决策。©2005Prentice-Hall4-36什么情况下人们会靠直觉作出决策？1)当问题不确定性水平很高时；2)当没有先例可以借鉴时；3)当变量不能进行科学预测时；4)当信息非常有限时；5)当已知信息并不能帮助我们做出明确的判断时；©2005Prentice-Hall4-376)当分析数据几乎没有任何用处时；7)当存在多种似是而非的方案并且每种方案又有确切的理由时；8)当时间非常紧急又要求决策立即做出时。什么情况下人们会靠直觉作出决策？©2005Prentice-Hall4-38个体差异：决策风格模型（Decision-StyleModel）概念型Conceptual行为型Behavioral分析型Analytical指示型Directive思维方式WayofThinking对不确定性的容忍程度ToleranceforAmbiguity高High低Low理性Rational直觉Intuitive©2005Prentice-Hall4-39指示型风格（Directive）有效率和逻辑性，其追求理性，对不确定性的容忍度较低。但在制定决策时，关注效率结果，利用最少的信息并且几乎不考虑备选方案。指示型决策者制定决策速度快，注重短期效应。©2005Prentice-Hall4-40分析型风格（Analytical）相对于指示型决策者，对不确定性有较大的容忍度。他们期望获得更多的信息，并考虑更多的备选方案。分析型决策者具有适应和应付新环境的能力。©2005Prentice-Hall4-41概念型风格（Conceptual）眼界非常开阔，并考虑很多备选方案。他们着眼于长远目标，并且善于找到创新的方法来解决问题。©2005Prentice-Hall4-42行为型风格（Behavioral）他们善于和其他人合作，对同事及下属的工作绩效表示关心。他们接受别人的建议，通过多次会议进行理解沟通。此类型的决策管理者尽量避免冲突，并寻找可接受的方式。©2005Prentice-Hall4-43性别差异（GenderDifferences）影响个体决策差异•有关研究表明女性在制定决策时会比男性思考更多•为什么女性比男性更容易沉思呢？答案还不明朗。©2005Prentice-Hall4-44影响决策的组织约束（OrganizationalConstra