国有投资控股公司

国有投资控股公司财务管理与内部控制国家开发投资公司张华总会计师二0一0年十月—1—前言中国投资协会成立于1995年11月，2000年整体改组为国有投资公司专业委员会，经过15年健康快速地发展，已经成为我国经济建设和社会发展的骨干力量，截止到2009年底，会员单位资产总量达到22383亿元，实现利润506亿元，均创历史新高。目前全国各地投资公司的综合实力基本都位列所在区域前三名，成为各地政府倚重的重要力量。—2—前言国有投资公司是我国投资体制改革的产物，具有鲜明的中国特色：第一、国有投资公司是政府投资主体。国有投资公司从诞生的那一天起就于当地政府有着天然的联系，不仅公司是国有独资，而且各公司的领导和大部分员工也都来自政府机关，其投资行为基本是按照政府意图，参与了当地许多关系国计民生的重大建设项目，为当地经济建设作出了突出贡献。第二、国有投资公司坚持投资控股公司的发展方向。具有中国特色的投资控股公司是国有投资公司通过实践创造的企业模式，在我国经济建设中发挥着独特作用，目前，多数投资公司不光是政府的投融资平台，还是政府的结构调整平台、资产经营平台。坚持投资控股公司的发展方向不仅使国有投资公司形成了一个被社会认可的投资行业，而且更好地发挥了经济结构调整、国有资产重组整合、国有资产经营的独特作用。—3—第三、国有投资公司是促进我国经济体制改革的重要力量。从收缩战线、推进现代企业制度的实施，到推进电力体制改革、国有资产管理体制的改革，国有投资公司都发挥了重要作用。第四、中国投资业的社会影响力源于国有投资公司的巨大凝聚力。国有投资公司专业委员会成立15年来，正是在各会员单位的共同努力下，通过广泛交流、相互借鉴，通过不断地探索、实践，克服了一个又一个困难，取得了一个又一个辉煌。—4—目录国投内控实践介绍国投内控大纲国有投资控股公司的内部控制第一部分第二部分国有投资控股公司的财务管理财务管理建设目标财务规划财务管理能力评价—5—建立出资人财务和经营者财务目标一致，机制互动，共同创造价值的有国有控股公司特色的财务管理体系，保证集团财务“不出问题”。建立国有投资控股公司财务管理体系以国投公司为例既是“123456”财务管理体系：以提高财务管理贡献度为中心理顺集团财务管理内部和外部两个关系搞好财务管理制度、财务信息化、财务队伍三个建设构造财务预警与分析、财务预算与核算、财务监督、财务风险控制的四个体系从发展效益、规模、速度、质量、风险防范五个维度来衡量，建立国投指数达到“六个一”的目标。即“一本账，一套制度，一个流程，一个口径，一个平台，一个队伍”—6—一本帐：就是整个集团只有一本帐，集团-子公司-投资企业财务透明，实现信息对称。集团总部、各子公司根据会计核算的需要设立“一帐式”会计帐簿，统一制定集团会计科目，人员权限、业务流程，投资企业可以根据在总部规定的基础上增设会计科目、人员权限等，并通过指定的信息平台实现集团范围的数据上传，逐步实现由过去的报报表向报帐簿的转变。这是集团财务管理与核算的基础。—7—一套制度：就是构建集团财务管理制度体系，包括三个层次即第一层次为集团财务管理、会计核算等制度和办法，第二层次为集团财务管理指导意见，第三层次为集团财务管理操作指引。并在此基础上编制集团投资企业项目经理财务管理手册。投资企业要在集团的制度、办法、指导、指引框架范围内拟定各具特色的企业财务管理制度和办法。实现财务管理监管与操作的有机结合。—8—一个流程：就是集团财务管理运作流程，是集团财务要素管理落到实处的保证。总体上集团财务管理必须符合现代企业法人治理结构管理要求，但对投融资、担保、固定资产支出、大额资金往来、重大物资采购、工资福利政策、利润分配等重大财务事项，必须实行集团集中管理与控制，履行集团内部沟通机制，做到法定程序和内部沟通机制的有效结合。—9—一个口径：为实现集团对标管理，便于集团投资企业在同一个平台进行比较，即集团范围内可比性，集团将统一总部、子公司、投资企业的会计政策，核算口径，财务管理基础标准，逐步推行集团财务管理质量认证。—10—一个平台：就是ERP信息平台。一是以集团财务集中管理为重点，加快提高财务和业务管理信息化水平，实现企业管理精细化；二是加快产品研制数字化建设，增强企业自主创新能力，实现产品研制数字化；三是加快生产控制智能化建设，提高资源优化配置水平，实现生产控制智能化；四是加快信息系统集成整合的步伐，提高信息资源开发利用水平，实现信息共享网络化；五是加快推进电子商务，提高市场竞争能力，实现商务运营电子化。达到同行业的世界先进水平，为增强核心竞争力、实现国有资产保值增值，做出更大的贡献。我们的发展目标是开发一流的项目，运用一流的管理手段、创造一流的效益。—11—一支队伍：就是要建设“诚信为本、操守为重、遵循准则、不做假帐”的一支财务员工队伍。尤其是需要加快建设“思想品德好，业务素质高、协调能力强、团结协作好”，忠于公司、忠诚于财会事业的高级财务人员队伍。集团打算在集团范围内加强各业务板块、业务板块间的业务交流，在总部、控股公司、成员企业间建立人员交流，对成员企业逐步推行高级财务管理人员任职资格核准制度，通过3-5年努力培养一支德才兼备的优秀财务管理团队和一批优秀财务员工队伍。—12—目录第一部分国投内控实践介绍国投内控大纲国投内部控制第二部分国有投资控股公司财务管理财务管理建设目标财务规划制定必要性总体定位及目标财务规划分析内容财务管理能力评价—13—制定财务规划的必要性贯彻、落实会计准则与财务通则，满足外部政策要求与公司自身财务管理转型的需要；为未来五年的财务工作指明方向，以保证财务发展始终踏上国投公司高速发展的节奏，支撑公司战略目标的实现；构建集团财务管理架构，梳理与完善财务管理职能，分阶段建设“标准化、流程化、规范化、体系化”的、具备投资公司特色的财务体系，逐步实现集团财务管理的标准化认证，有效实现财务管理贯穿经营始终、参与价值创造的功能；指导落实财务工作，拟定具体工作计划，增强财务工作的主动性、计划性与前瞻性；加强国有投资控股企业的财务管理探索与创新，以满足国投公司打造百年老店、构建具有投资公司特点的企业文化的需要。—14—总体定位及目标作为集团发展战略的重要的职能规划，财务规划是集团发展战略的财务支持与保障功能的具体细化，实现财务管理的集团化、专业化、上水平提高贡献度是集团财务规划的总体工作目标。财务管理工作目标是对资本经营与资产经营相结合的公司经营思路在财务管理上的具体落实。—15—财务规划内容财务规划总体财务规划分职能财务规划财务职能规划财务管理职能纵向体系规划各财务职能五年工作规划概要总体规划分析主要明确财务管理目标与财务规划的内容。回顾发展历程，梳理管理现状，分析现状与目标之间的差距，按照“完善职能、构建体系、健全秩序、创新管理、提升能力、防范风险”的基本工作思路，横向完善财务管理职能，纵向构建集团管理体系；提出分职能、分阶段的财务体系建设规划概要。分职能规划是总体规划的具体分解与落实，按照“标准化、流程化、规范化、体系化”的要求，明确各项财务管理职能完善的阶段性目标，实现阶段性目标的具体工作、时间表、责任主体与前提条件,逐步构建具有公司特色的财务体系。国投财务规划内容分总体规划分析和分职能规划分析两大部分—16—财务规划报告结构总体规划分职能规划规划报告由三部分构成总体规划1.财务角色、财务功能与规划目标2.管理职能与管理架构3.五年规划概要具体规划1.会计核算规划2.财务报告规划3.财务分析规划4.投资财务管理规划5.财务信息化管理规划6.资金管理规划7.税务管理规划8.预算管理规划9.资产管理规划10.内控建设规划11.财务监督评价规划12.财务组织与队伍建设规划规划实施与回顾—17—财务职能规划根据公司特征与财务功能，财务职能可以细分为会计核算、财务报告、财务分析、项目投资/退出财务评价等十二项。如下图：事前预测、决策事中管理、控制事后反映、分析、评价投资/退出评价监督评价财务信息化财务分析财务报告会计核算内部控制财务预算税务管理资金管理资产管理财务组织与队伍管理—18—财务管理职能纵向体系规划集团总部三级投资企业二级子公司集团总部财务管理定位集团总部财务管理承担投资者的财务管理职责，是集团财务职能与管理架构的构建者、监督者，未来五年，集团财务应通过体系构建、财务组织与队伍建设、政策制定、业务指引与监督评价建设来维护集团财务体系。—19—财务管理职能纵向体系规划集团总部三级投资企业二级子公司二级子公司财务管理定位适应公司业务发展多元化、跨行业的特点，子公司承担着重要的行业管理责任。是产业公司与投资控股公司财务管理的重要结合点。二级子公司经总部授权承担部分投资者的财务管理职责。—20—财务管理职能纵向体系规划集团总部三级投资企业二级子公司三级投资企业财务管理定位三级投资企业财务定位于管理制度的执行者与财务职能的操作者。三级投资企业承担经营者的财务管理职责—21—财务管理职能纵向体系规划未来五年财务规划的分阶段工作目标各职能工作规划将五年划分为两大阶段：第一阶段是2008-2010年，本阶段目标侧重于健全管理职能、构建管理体系，梳理流程加强落实。第二阶段是2011-2012年，本阶段目标侧重于提炼具有投资公司特点标准化的制度、岗位职责，优化管理流程，完善财务体系，支持与保障公司发展。目标:实现集团财务管理体系标准化认证。—22—目录第一部分国投内控实践介绍国投内控大纲国有投资控股公司内部控制第二部分国有投资控股公司财务管理财务管理建设目标财务规划财务管理能力评价建设意义指导思想评价体系介绍—23—财务管理能力评价是在集团规模迅速扩大过程中，强化财务管理、增加效益的一个重要举措050010001500200025002000年01年02年03年04年05年06年07年08年09年2012-20020406080100资产总额利润总额1131（单位：亿元）2800公司资产规模迅速扩大，2009年公司资产总额已达到2101亿元，但是近年来，公司利润总额增长平缓，与2012年实现利润总额100亿的目标要求还有一定差距（资料来源：国务院国有资产监督管理委员会网站资料）一次创业二次创业—24—是深化落实集团管控项目，实现财务管理集团化、专业化战略方向目标中的一项重要工作专业化财务管理在公司发展中的作用越来越得到普遍认同，同时，财务管理专业化要求越来越高：专业化的管理机制、专业化的人才队伍等集团化国投集团下属子公司及投资企业数量众多，行业差别较大，为实现集团稳健发展和规模发展，对集团提出了“集团化”的管控要求集团公司财务管理目标的实现需要下属各级子公司财务管理的支撑国投集团的战略发展目标要求集团财务管理首先实现集团化和专业化—25—成员企业多，财务管理水平参差不齐，需要建立标准衡量评价，以便企业进行财务管理能力的纵向、横向对比通过财务管理能力评价体系的建立，构建集团公司、子公司及投资公司财务管理能力一致的、客观的评价标准是落实集团一套制度、一个流程、一个口径等财务目标的重要手段—26—通过评价找出差距寻求提升财务管理能力提升方案标准现状财务管理现状规划落实财务内控评价标准/要求1.……2.……3.……1.……2.……3.……1.……2.……3.……人员素质1.……2.……3.……财务分析……1.……2.……3.……1.……2.……3.……1.……2.……3.……1.……2.……3.……1.……2.……3.……1.……2.……3.……规划落实财务内控人员素质财务分析……落差分析通过客观评价，明确未来财务管理能力的提升方向，最终实现各级子公司财务管理能力的提高—27—评价体系构建指导思想一是以财务内控、财务贡献、财务规划实施（含年度主要工作）为主要内容构建集团财务管理能力评价体系，对相关内容予以指标化、定量化，并通过指标权重的设定，建立集团财务管理能力评价模型。二是总结并充分运用公司近年在内控评价、财务规划等财务管理