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DELUKER0课程安排14：00-14：10课程安排简介14：10-14：20导入绿色环保要求意义14：20-14：40环境相关物质的定义14：40-15：20环境相关物质的要求15：20-16：00文件，资料提供的要求DELUKER1导入绿色环保要求意义业绩管理的基本概念适应世界环保要求的发展趋势满足客户要求满足ＩＳＯ14000体系持续改善要求内部管理水平的提升提高企业的竞争力DELUKER2环境相关物质的定义●环境管理物质:会对地球环境及人体产生显著影响且本公司规范之物质.●管理类别:所有的环境管理物质分为以下三种管理类别进行管理.●一级禁用物质:对于国内外法令禁止或限制使用的物质,该物质及其用途有使用于嘉和产品的可能性时,必须立即停用.●二级限用物质:属于一级禁用物质之外,对于该物质及其用途已有法令规定期限阶段性地禁止使用及嘉和客户要求限制或禁止使用，以及嘉和积极的推动限制之物质.DELUKER3环境相关物质的定义●三级管理物质:现阶段虽然不是限制使用物质,但未来法令有可能列为禁用或限用物质,必须确实掌握该物质的使用状况，并尽可能的减少使用,或仅作为调查用途之物质.●含有：是指无论是否有意，所有在产品的设备或使用的原辅料中添加、填充、混入或黏附的物质（包括在加工过程中无意混入或黏附于产品中的物质）DELUKER4环境相关物质的定义●杂质：包含在天然材料中，作为工程材料使用，在精致过程技术上不能完全去除的物质（naturalimpurity），或者合成反应过程中产生,在技术上不能完全去处的物质。此外，为了与主原料加以区别，因改变材料特性而使用称为：“杂质”的物质时，也依“含有”之方式处理，但是在制造半导体设备等使用的推剂（Dopant）虽然是有意添加的但实质上在半导体设备中有微量残存这种情况不作为“含有”处理。在本技术发标准中指定允许浓度情况下，其产品、设备中该环境管理物质不论为杂质混入或者黏附时，其浓度皆不应超过该允许浓度.DELUKER5环境相关物质的定义●ppm限值：列为禁用或限用的环境管理物质，禁止使用在提供嘉和之产品上，其ppm限值为允许之杂质含量及量测仪器允许误差而非故意添加之限值；但除外项目不在此限。ppm=partspermillion,unitofmeasurementforweightpercentage.1ppm=1mg/kg=0.0001%byweight.●高危险禁用物质：对欧盟RoHS所管制物质针列为本公司之高危禁用物质本公司要求厂商需提供检测报告.●在本规格中未明确规定的物质或者其用途，如果各国，当地法令或嘉和客户禁止使用或限制使用，必须按照其法令或要求执行之.DELUKER6环境相关物质的要求●任何提供给嘉和公司之原辅材料、附件、附属材料、包装材料，不得有嘉和绿色产品化学物质限用标准所规定之环境管理物质（若仅作为调查用途之环境管理物质除外），天然无法去除之杂质虽视为可接受，但仍须符合相关规定.●嘉和供应商必须将提供之原辅材料送之嘉和承认之实验室（详见附录二）检测高危禁用物质，并将测试结果填入“化学物质调查表”●嘉和供应商所提供之原辅材料若含有或生产加工过程所添加如《附录一》所列管之环境管理物质时，则供应商必须依规定申报并填入“化学物质调查表”DELUKER7环境相关物质的要求附录二：嘉和公司承认之检测中心测试中心地址联络方式IntertekTaiwan(ITS)全国公正检验股份有限公司台北市中山北路三段27号14楼+886-2-25979955Ext.201BasiaChang张秀芬ITSHONGKONG香港九龙青山道576号制衣工业中心六字楼+852-21738678KarbonWu胡敏仪ITSShenzhen深圳福田泰然工贸园劲松大厦18楼+86-755-83890019Ext.1082SaraChen陈巧儿SGSTaiwanLtd.台湾检验科技股份有限公司台北县五股工业区五工路136-1号+886-2-22993279Ext.2210林怡如附录二DELUKER8环境相关物质的要求测试中心地址联络方式SGS深圳深圳上梅林中康路奥士达大厦2楼+86-755-83114358Ext.202SGS广州广州+86-20-38481001Ext.118TommyShiTUVRheinlandTaiwanLtd.台湾德国莱因技术监护顾问股份有限公司台北市民权东路三段6号14楼+886-2-25166040DavidLee李志明附录二DELUKER9环境相关物质的要求●详见《绿色产品化学物质限用规格》附录一DELUKER10文件，资料提供的要求●采购和约签署阶段责任部门：采购●文件要求：环保声明书●工程样品承认阶段责任部门：工程部●样品承认书增加附件（依《制样要求单》）Ａ：ＭＳＤＳ（Materialsafetydatasheet):物料安全数据表Ｂ：ＳＧＳ测试报告Ｃ：化学物质调查表DELUKER11文件，资料提供的要求●说明Ａ：ＭＳＤＳ应包括组成廖物料/零部件的所有组成部分，组分，包括辅料，过程性材料；Ｂ：此处之工程变更，特指组成该物料/零部件的所有组成部分，包括辅料，过程性材料，工艺的变更.Ｃ：ＳＧＳ是嘉和客户签署协议之检验公司，其出示测试报告优先受承认，其报告有效期一年.Ｄ：禁用或废止的物质以ＭＳＤＳ方式确认和验证.DELUKER12文件，资料提供的要求●工程变更后样品承认阶段责任部门：工程部●文件要求：●样品承认书增加附件（依《制样要求单》）Ａ：ＭＳＤＳ（Materialsafetydatasheet):物料安全数据表Ｂ：ＳＧＳ测试报告Ｃ：化学物质调查表●变更确认书DELUKER13文件，资料提供的要求●变更确认书提交时机的说明和要求●当以下变更发生时必须提交Ａ：环保物料/产品质量负责人的变更Ｂ：生产地点的变更和追加Ｃ：材料和部件的构成DELUKER14文件，资料提供的要求●每批交货时责任部门：ＩＱＣ文件提交的要求Ａ：每箱（袋）来货应贴有“green”标签.Ｂ：样品Ｃ：环保声明书（IQC确认即可）Ｄ：化学物质调查表（IQC确认即可）Ｅ：ＳＧＳ测试报告（IQC确认即可）Ｆ：ＭＳＤＳ（IQC确认即可）Ｇ：变更确认书（每月提供一次）DELUKER15DELUKER16DELUKER17DELUKER18整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER19DELUKER20DELUKER21传统的绩效评估往往得不到员工的真正关注而缺乏成效员工并不真正关注缺乏清晰的目标导向缺乏工作过程的有效支持缺乏目标体系目标定义模糊缺乏行动计划辅导监督不力缺乏制度化的评估反馈评估手段僵化奖惩承兑不足DELUKER22整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER23企业价值实现的过程也是一系列因果链互相作用的过程员工培训率100%ERP系统流程重组组织架构优化组织绩效产品合格率99.99%准时交货率100%流程绩效市场占有率提升2%老客户挽留率100%新客户开发率1%客户绩效经营利润增长30%销售收入增长30%财务绩效因果链价值链关键绩效驱动因素DELUKER24以财务绩效为目标导向，以学习创新为动力源泉，在公司远景战略规划的指引下，实现企业价值（绩效）公司远景战略规划财务绩效客户价值学习创新内部运营动目标导向力推进DELUKER25基于平衡记分卡系统，明确价值链各个核心环节的关键绩效指标财务指标关键绩效指标（KPI)：销售收入、经营利润、现金流、经济增加值(EVA)组织指标关键绩效指标（KPI)：员工满意度、优才流失率、员工生产率、流程体系完备率、IT覆盖率客户指标关键绩效指标（KPI)：市场份额、老客户挽留率、新客户开拓率、客户满意度、客户忠诚度流程指标关键绩效指标（KPI)：产品开发周期、响应周期、总缺陷率、成本改进率、预算执行率、物流成本率战略规划DELUKER26从不同的经度和纬度，定义关键绩效指标时间数量质量成本财务绩效客户价值内部运营学习创新SMARTKPIKPI经度KPI纬度–Specific具体、明确的–Measurable可量化、可衡量–Achievable经过努力能完成–Relevant相关的–Time-bound有时间限制DELUKER27整体绩效管理业绩管理的基本概念业绩管理的理念整体绩效管理模型绩效管理工具体系绩效管理流程绩效管理收益DELUKER28通过逐级分解，将企业的总体目标分解至各个具体岗位，从而形成一个由企业目标、部门目标、团队目标、个人目标组成的企业绩效目标体系董事会总经理部门经理主管员工企业战略企业年度经营目标企业年度经营计划部门目标部门目标部门目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标团队目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标个人目标DELUKER29公司/部门级BSC与KPI表格示例：以价值链体系为KPI纬度，平衡各个价值链以及KPI的权重，制订公司/部门绩效目标价值链权数战略目标KPI计算方法目标值数据来源财务绩效客户绩效流程绩效组织绩效DELUKER30个人级BSC与KPI表格示例：以岗位责任区间为KPI纬度，平衡各责任区间以及KPI的权重，制订个人绩效目标责任区间权数重点工作KPI计算方法目标值数据来源策略与计划性工作基础工作员工发展自我发展DELUKER31以数量、质量、时间、成本构成KPI经度，量化绩效评估指标•数量–开发客户数量–人员参与数量–完工产品数量–完成报表数量–提交表格数量–起草文件数量–处理投诉数量–矿工消耗时间•质量–计划差错率–核算正确率–员工流失率–返工百分比–重复检测百分比–故障发生率–订单处理正确率•时间–逾期百分比–预期时间–完成工作的时间•成本–预算偏差百分比–预算外生产开支–节约金额DELUKER32让员工充分参与绩效目标的制订并正式承诺，使其真正关注绩效管理，从而为之后的绩效管理流程打下了良好的铺垫员工与主管签署正式的工作绩效合同DELUKER33明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识明确现实与目标的差距确定需要改进的范围分析问题、机会、应对策略制订责任岗位的行动计划制订上级的支持计划明确改进效果的评估方法容易改变列入长期改进计划最先做暂且不去操心选作第二改进目标绩效不容易改变急需改变不急着改变容易改变绩效改进行动的优先排序DELUKER34在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化…–制订高效的跟进辅导计划…–采用有效的辅导技巧…–提高沟通的效率…–明确关键的控制点…–制订适当的控制计划…–明确具体的跟进辅导需求…–采用适用的控制手段…–及时调整和优化关键点辅导着眼点Outcomes结果Benefits益处Barriers障碍Approach方法Support支持Measurement考核标准备注：DELUKER35•目的–达成绩效共识–指出优点与不足–协商制订改进计划–明确各自的承诺与支持–商定下一次评估的时间与衡量标准•程序–回顾绩效目标–员工自我评估–上级评估–绩效评估面谈并达成共识–评估备案并安排奖惩–企业制定/更新人力资源计划阶段性/正式评估的目的在于达成共识，分析绩效进展，并及时调整计划，以期实现即定的绩效目标合理而高效绩效评估面谈，有利于员工认可评估结果，并对以后的绩效改进计划作出承诺DELUKER36正确描述绩效评估的结果，并通过评估面谈的方式，就员工可能的未来达成共识，并部署下一阶段的工作计划5–持续超过预期目标4–有时超过预期目标3–成功实现预期目标2–有时达不到预期目标1–一直未实现预期目标绩效等级等级分值绩效结果绩效评估讨论模式•评估结论–优秀–满意–不满意•可能的未来–晋升–增加工作内容–当前工作中发展–职责不变–改进绩效–不改进绩效•讨论目标–考虑晋升机会–增加职责的可能性–制定发展计划–如