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光辉国际领导力卡片建模法第2页建模用途建画像、做选拔做盘点，测潜力谋成长，找方向第3页建模套路非线性线性基于能力，不同层级能力有差异，更侧重发展基于行为，不同层级能力相同的，行为程度不同，更侧重考核第4页全人模型素质能力经验记录特质驱动因素领导力潜质领导力素质对于成功所必要的，可以被觉察的技能和行为聚焦现在或短期已经展现可被观察关注长期未来尚未展现难以观察你能做什么你是谁经验记录：一定要做的成功\失败经验的事，失败经验又称脱轨因素CETD第5页组织完型组织能力组织经验组织人格群体动力领导力潜质领导力素质聚焦业务目标可被萃取聚焦内在动力可被感知我们能做什么我们是谁组织经验是组织经历自然选择固化的部分OSOEOPGD第6页素质能力经验记录驱动因素特质CEDT生成组织能力组织经验群体动力组织人格OSOEGDOP整合整合全人模型组织完型第7页素质能力（技能+知识）经验记录（经历+挫折）特质驱动因素（动机）CETD情境机会S行为表现第8页KFLA的素质框架4个因素12个群组38个能力10个职业脱轨因素战略：思维执行：结果人：人员&自我HeadHand3H模型Heart基于统计分析而得出的集合，它们代表了更高层次、更广范围的有助于或有害于工作成效的技能或行为第9页能力项擅长不太擅长优秀过度使用技能韧性•在压力之下保持自信•有效处理和管理危机•即使身处逆境，也要保持一种积极向上的心态•能从挫折中恢复过来•从困难和挫折经历中成长•在高压力环境下容易慌乱不安•在存在压力和担忧时表现出的精力和动力不够•以自我防御的态度面对批评或障碍•需要很长时间才能从挫折中恢复第10页脱轨因素职业延滞和阻碍因素人际问题不能激励和搭建人才队伍过于狭隘•不善于学习•缺乏道德观与价值观•政治上的失策•管理不善•无法建设团队•不能有效地配置人员•缺乏关键技能•缺乏战略眼光•过分依赖某一位支持者•过分依赖某单一技能•大部分人不能往上走，因为没有拿到更具挑战性的结果•下属怀才不遇，是因为老板弱75%20%5%个人贡献者能跳出个人贡献者能往上走第11页个体领导力识别群体领导力识别12第12页个体领导力识别A分隔卡BC12cards14cards12cards强制分布38张卡，选择个人能力最高、最低的12项，分别用绿色和黄色标注第13页问题列表1.公司/业务未来3~5年的战略、规划2.组织文化？3.汇报线、架构/团队大小、架构4.价值链5.角色/职责6.交付成果/公司期望/KPI7.好、中、差的绩效表现？为何有差异？8.跨职能/地域的协作程度9.可能的挑战/机会10.职业生涯路径11.竞争对手中相似职位什么样的？12.培训/发展需求13.哪些经验至关重要？14.职业驱动因素/可能的脱轨因素15.什么样的个性特质更合适？万科城市总1.……2.……3.……4.……5.……6.……7.……8.……9.……10.……11.……12.……13.……14.……15.……YY目标对象第14页劳动力市场中的技能水平和供给L=较低技能水平/低供给M=中等技能水平/中等供给H=较高技能水平/高供给职务层级发展难度最容易较容易中等难度较难最难初级个人贡献者中级/高级个人贡献者初级领导中级领导业务单元领导高级领导依照职务层级的能力第15页劳动力市场中的技能水平和供给L=较低技能水平/低供给M=中等技能水平/中等供给H=较高技能水平/高供给职务层级初级个人贡献者中级/高级个人贡献者初级领导中级领导业务单元领导高级领导发展难度最容易较容易中等难度较难最难与绩效相关最高的12项能力第16页群体领导力识别D分隔卡FG12cards14cards12cards强制分布38张卡，选择目标群体能力最高、最低的12项，分别用绿色和黄色标注第17页第18页能力发展难易度•和经验习得相关•和认知复杂度相关•组织智慧、全球性视角、情境适应能力是和经验相关的，要有实践经验•认知复杂度：不是做的越多越好，比如战略性思维，认知复杂度太高，不能靠重复练习来习得第19页排名前十的大多数人擅长的素质项RankCompetency1建立信任2以行动为导向3以客户为中心4追求结果5组织智慧6精通技术发展7商业洞察力8管理复杂情况9韧性10灵活学习注：大家相对差距没有那么大的素质项可以不要第20页人们不擅长的10个素质项Rank不擅长多少人擅长1吸引优秀人才建立信任2提升敬业度以行动为导向3培育创新以客户为中心4展示自知追求结果5推动愿景和目标组织智慧6管理冲突精通技术发展7培养人才商业洞察力8情境适应能力管理复杂情况9平衡利益相关者韧性10财务敏感灵活学习注：人们最不擅长的是情境适应力第21页绩效相关性素质能力与高绩效水平相关——在哪些方面一些成功的人做的比较好：•基于职务层级•基于国际地区在所有的素质项当中前三项是与所有职务层级，所有岗位的绩效产出相关的：确保承担责任管理复杂情况计划和协调追求结果决策质量情境适应能力善用资源韧性韧性=能量+脑力+不轻言放弃信任=（可信度+可靠度+亲密度）/自我中心亲密度：拉近距离的行为，创造粘性第22页素质能力和职位提升的相关性在所有的素质项当中前三项素质能力是与大多数岗位的绩效产出是相关的培育创新善用资源决策质量管理复杂情况情境适应能力战略性思维计划和协调说服别人确保承担责任追求结果第23页能力的归因替代能力项能力的难度市场供给降噪绩效相关度能力标准的修订第24页卡片建模的组织流程1、明确分类的目的并构思分类问题2、收集材料和想法3、召集业务专业人士和关键人物，组成焦点小组1、回顾和分析分类的目的和分类的问题2、选择分隔卡3、进行个人或小组分类1、使用计分表对个人分类结果计分2、使用贴纸统计小组分类结果3、通过讨论得出结论1、讨论决定如何将结果整合运用到人才管理中，如：选拔、发展、继任准备进行分类计分、分析结果整合结果第25页EQ自我意识社会意识自我管理关系管理情绪的自我意识同理心、组织意识•成就导向•适应能力•情感的自我控制•积极展望：延时享受，总是看消极事情的反面，也容易被误解为没事找苦吃•冲突管理•辅导别人•影响力•激励式领导•团队协作•级别越高的人，EQ、特质上会和一般人有很大区别•高管拼到最后就是拼智商，EQ=情绪智力/情绪智商•情感的自我控制有6秒效应，6秒内是杏仁体劫持•情绪管得好的人，才能出人头地•极努时勿与人书，极喜时勿与人物第26页限制性因素不再是内容（领导者的知识），而是杯子（领导者的思维）发展层次：颠倒第27页素质能力和情商相关管理冲突管理不确定性提升敬业度灵活交往韧性看重差异性展示自知建设高效团队组织智慧建立信任情境适应力协作第28页绩效压力无聊压垮涌流状态心流：1、乐在其中；2、非常聚精会神和专注3、处在省点模式，不会感到累压力更多指的是内在的Tips双方沟通同频才会是省电模式高层体现为企业家精神理性说服在两性关系中不适用，需要同情和共情共情就是调频，双方频道高低相就第29页同时处理很多杂乱无章的事，并形成一套图谱，找到事情之间的结构，形成网状图谱，这是应对不确定性的人才的一项要求，这种人展现很强的情境适应力，体现出心智敏锐度处理复杂性：螺旋思维应对不确定性：网状思维感谢观看