供应链管理和业务流程重组

1HanConsulting(China)Ltd.2供应链管理和业务流程重组汉普咨询许瑞庭中国企业ERP实施应用高级培训班3内容索引时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组实施ERP系统，建立有效支撑手段4内容索引时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组实施ERP系统，建立有效支撑手段5从工业经济时代到新经济时代的量变与质变19世纪70年代前80年代90年代21世纪自由经济工业经济后工业经济信息经济新经济中国企业时代变迁过程的管理变革6时代变迁过程的管理变革70年代前80年代90年代21世纪工业经济后工业经济信息经济新经济传统资源+人力资源+信息资源MRPMRPIIERP科学管理全面质量管理流程重组时代变迁过程的管理变革7面向新经济时代：客户、竞争、变化供应商研发采购制造车间销售分销客户新经济时代的特点：–客户需求呈现个性化特征–过剩经济中的库存是企业经营的最大风险–快速响应才能留住客户对传统管理的挑战是什么?新经济时代的特点8时代变革对传统管理的挑战客户需求个性化对传统管理的挑战传统生产组织管理方式失效–预测准确性很差，生产计划受到挑战–研发无法适应客户个性化，创新速度慢–车间生产难度大，经常性的插单生产导致生产效率低下、生产成本高–传统采购方式“招标-竞价-合同-供货”不能满足企业生产需要9时代变革对传统管理的挑战过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险传统规避风险的手段失效–“需求逐级放大”带来巨大风险时间数量零售商分销商生产商10时代变革对传统管理的挑战快速响应对企业的挑战建立对客户快速响应的敏捷型企业–科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展–业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套管理制度不完善。–不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划经济下的“橄榄型”模式–只注重个体企业优化，不注重供应链的协调–管理手段落后，信息化程度低，认识不到位11供应商应对挑战的唯一出路：实现“大规模定制”研发应对客户个性化需求：定制、多品种应对市场快速变化：小批量，分工协作应对市场激烈竞争：如何建立盈利模式采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段12大规模定制模式客户需求定单整合定单拆分订单排计划装配配件1配件2配件N协同制造物流公司应对挑战的策略和手段13供应商研发采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段大规模定制：需要进行全程供应链管理产品模块化设计协同化制造协同化专业化物流CPCERP/SCMCRMLogisticsEIP/VMI14连锁零售管理：Retail系统物流管理：eLogistic营销管理：CRM（客户关系管理）内部供应链管理：ERP（企业资源计划）供应链计划协调：SCM协同设计与制造：CPD/CPC/iVender供应商管理库存：基于EIP的VMI应对挑战的策略和手段15供应商全程供应链管理的目标：实现“大规模定制”研发走向未来：快速响应客户个性化需求从单一企业竞争到供应链竞争从规模竞争到速度竞争采购制造车间销售分销客户应对挑战的策略和手段16面向新经济时代的管理革命70年代前80年代90年代21世纪工业经济后工业经济信息经济新经济传统资源+人力资源+信息资源+客户+知识+MRPMRPIIERPCPC+ERP+CRM科学管理全面质量管理流程重组全程供应链管理新经济时代的管理创新17内容索引时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组实施ERP系统，建立有效支撑手段18基于供应链管理的业务范围定义传统企业供应链供应商制造商分销商零售商客户ERPERPMISRetail供应链信息孤岛19基于供应链管理的业务范围定义Internet重塑企业供应链之一供应商制造商分销商零售商客户网上采购网上商店iProcurementCRM(iStore)20基于供应链管理的业务范围定义主干物流最后一公里供应商制造商零售商客户数据交换平台e-MPB:CVMI:供应商管理库存宽带网/3PL物流/网络银行ASPASPASPe-MP加工商协同制造CPC：协同产品商务iProcurement/VMICRM(iStore)/VMIB:BB:BRetailInternet重塑企业供应链之二21内容索引时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组实施ERP系统，建立有效支撑手段22供应链管理对传统“科层制”管理提出了严峻的挑战！23蒸汽机的发明：人类从“农业经济时代”跨入“工业经济时代”亚当.斯密在《国富论》中首创“劳动分工”理论亨利.福特依据“劳动分工”建立汽车生产流水线人员协调和工人工作成果的组合过程却因此而变得非常复杂，管理方面显然跟不上高效率工厂系统的需求艾尔弗雷德·斯隆将“劳动分工”应用于管理人员，建立按“职能分工”的“科层制”管理科层制管理的产生24总经理副总经理副总经理副总经理副总经理副总经理职能部门职能部门职能部门分公司子公司典型的“科层制”管理模式业务处理流程对上负责25由于手工管理方式下，人的能力局限性而为了实现对组织运转的控制不得不层层授权分工进行管理，这种分工是按“职能”进行分工为了安全性考虑，职能分工不得不考虑业务处理之间的制衡关系进一步发展导致权力分配，权力平衡与相互牵制只有下级之间的矛盾，才能体现自己的权威科层制管理：存在就是合理？26•对外多点接触，横向缺乏协调，形成管理真空，客户不满；•沟通渠道延长，无效环节多，沟通成本增加，导致时机延误；•管理层次重叠，冗员多，费用高；•工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展•“官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗大•大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新机制。“科层制”管理模式弊端27科层制管理不能实现时代变化的要求：不是以“客户”导向，仍以产品导向不能适应市场激烈“竞争”不能对“变化”做出快速响应时代发展对科层制管理提出挑战科层制管理与供应链管理的思想是不相容的28“业务流程重组就是对企业的业务流程（Process)进行根本性（Fundamental)再思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”。BPR的定义291.为实现某个目的的一系列活动——流程2.流程的基本组成单元是活动3.业务活动可以分为：-增值性-非增值性BPR的关注点——流程30管理流程经营流程：业务流水线企业信息管理人力资源管理财务会计管理行政后勤管理战略/计划/创新/品牌/企业文化采购仓储计划调度车间质检成品分销配送服务战略流程企业管理基本模型和流程31管理流程（效率性/费用控制）战略流程（方向性/资源配置）经营流程（增值性/收入增长/成本控制）企业管理基本模型企业管理基本模型和流程32BPR的核心：系统地反思强调思考与持续改善的哲理每个人应思考自己在做什么？思考自己为什么要做这项工作？/增值性做任何工作都有一个流程？当前工作流程存不存在问题？/效率性我们应该怎么做最有效率？我们的做法是否达到目标整体最优？清除不增值、冗余、无效率的环节33BPR实施方法BPR生命周期六个阶段Envision提出愿景Initiate启动Diagnose诊断Redesign流程设计Reconstruct组织重构Evaluate评估34BPR的主要原则从职能管理到面向业务流程管理的转变注重整体流程最优的系统思想组织依流程定，而不是流程依组织定充分发挥每个人在整体流程中的作用面向企业供应链设计流程利用IT技术协调分散与集中的矛盾35组织体系变革：根据业务流程确定岗位设置根据岗位设置确定组织体系并设置明确的制度体系和绩效体系基于BPR进行组织重构《管理白皮书》36重组革命的结局早期流程重组项目大多没有取得预期成效主要原因在于没有考虑IT系统的支撑作用也没有考虑IT对流程创新带来的收效37内容索引时代变迁过程的管理变革供应链管理引发企业重新定义业务范围企业管理模式变革和业务流程重组实施ERP系统，建立有效支撑手段38ERP（EnterpriseResourcePlanning）企业资源计划90年代初美国IT分析公司GartnerGroup根据时代变化、IT技术发展及企业对供应链管理的需要，提出今后企业管理信息化发展趋势和即将发生的变革，需要ERP系统三、供应链管理与ERP系统ERP系统的概念39适应当前时代的ERP系统•把客户需求和企业内部活动、以及供应商的资源整合在一起，体现了完全按用户需求制造或为客户提供个性化服务的思想，增强了企业适应市场与客户需求快速变化的能力；•将企业的业务流程看作是一个在全社会范围内紧密连接的供应链，包括供应商、制造工厂、分销网络和客户等；供应链管理与ERP系统40•支持全球范围内的多工厂、多地点、多分支机构的跨地域经营动作；•企业为了紧跟市场变化，纷纷从单一生产方式向混合型生产发展，ERP能很好支持和管理混合型制造环境，特别是多品种、小批量生产模式；•ERP强调企业的事前控制能力，它可以将设计、制造、销售、运输等通过集成来并行地进行各种相关的作业，为企业提供了对质量、适应变化、客户满意、绩效等关键问题的实时分析能力。供应链管理与ERP系统41ERP支撑供应链管理销售计划销售分析生产计划产能平衡作业计划工艺路线采购计划库存BOM成品库存工程技术营销网络供应链管理与ERP系统42传统ERP又不足以支撑供应链管理分销体系生产车间采购客户iProcurmentERPiStoreCRMERP最新发展真正解决供应链管理供应链管理与ERP系统43总帐总帐凭证报表工资人力资源应收帐款应付帐款固定资产设备维护销售采购成本生产原材料产成品iProcurmentCRMiStore供应链管理与ERP系统44然而早期ERP系统应用却并没有达到预期目标！ERP系统应用面临“IT黑洞”的危险！45•对内，IT被用在老的流程上，没有改变原有的工作方式。•对外，在向顾客提供服务的过程中，将原有的无效果任务“自动化”，往往会把这些任务坚固地锁定在流程里，只会使企业更僵化。早期ERP应用面临“IT黑洞”的危险46实践证明，ERP实施和BPR结合的实施方法是企业信息化建设成功前提。47采购部供应商应付帐款部门仓库采购订单副本采购订单货物收货单发票付款案例：采购流程优化48采购部供应商应付帐款部门仓库发送采购订单电子数据货物收货确认电子付款采购订单中央数据库发票案例：采购流程优化49采购部供应商应付帐款核算仓库货物收货确认电子付款采购订单共享信息平台发票存货核算应付帐款核算订单信息驱动案例：采购流程优化50BPR和ERP结合实施的方法优化准备流程识别流程设计人机流程详细方案组织改进系统功能管理白皮书系统实施准备系统上线辅助运行绩效监控体系流程体系岗位体系制度体系绩效体系51HanConsulting(China)Ltd.HanConsulting(China)Ltd.上海市浦东新区世纪大道1600号浦项商务广场27楼27F,POS-PLAZA,NO.1600CenturyBoulevardPudongNewArea,ShanghaiPostCode:200122,P.R.ChinaTel:862168754488Fax:[phone]HomePage:谢谢大家！