慧朴管理对人力资源及企业管理的理解

1慧朴企业管理咨询(上海)有限公司对人力资源及企业管理的理解对人力资源及企业管理的理解汇报内容第1部分：对人力资源管理的几点认识人力资源管理体系薪酬激励与绩效管理第2部分：对企业管理的几点认识流程的重要性精细化管理与精益运营对人力资源及企业管理的理解商业重点Ø标准化Ø经济规模Ø总部的控制和规划Ø财务资本Ø以客户为中心Ø经济的增值Ø集中发展/客户化服务Ø人才资本Ø以市场为中心Ø效率Ø矩阵/分担控制Ø客户资本人力资源的驱动力政策和规章控制和遵循人力资源工作重点人力资本管理l管理组织绩效和能力l提供能力模型的全方位方案l整合的人力资源服务l变革种子l知识管理人事管理和员工关系l法律方面的中介机构l政策的发展和管理l保存组织形态的稳定人力资源管理l内部客户l分散服务l福利管理l流程费用的缩减l危机管理人力资源工作技巧行政管理l文件编制和诊断书l政策和规章经营管理l规划和控制l预算和人员编制咨询l事业伙伴和解决问题的HR议题l解决战略计划和目标技术的角色人才和知识管理处理行政事务员工/经理自助服务预算和人员编制的效率企业战略计划和目标；生产力的增长和事业成长EconomicofScales1960’sReturnonInvestment1980’sEconomicValueAdded2000+企业人力资源管理趋势企业的发展对人力资源及企业管理的理解角色行政功能服务功能战略功能内涵主要工作l行政管理l内部咨询/专家l业务战略伙伴l重复性的日常行政事务的处理l对公司业务了解的要求程度甚低l工作量很大l以服从为导向l人力资源项目的设计和开发l优化服务/作业流程l理清组织中的资源配置l工作量中等l主动应对l需要对公司的业务进行较深入的了解l完全从业务的需求进行制度设定l工作量较少l预测并主动应对l人事管理l福利安排l薪资发放l职位管理l人力资源管理信息化l薪酬设计l培训与发展l人才甄选和招聘l职业生涯管理l员工素质模型l人力资源规划l组织发展l转变管理l领导力发展l绩效管理l知识管理减少日常行政事务工作的时间是改进人力资源管理水平的方向对人力资源及企业管理的理解股东价值传统的将来的10%战略功能30%服务流程再造60%行政业务30%行政业务50%服务流程再造20%战略功能“股东价值”价值提高人力资源行政事务效率提升人力资源服务流程效率实现人力资源管理功能人力资源管理模式将通过信息系统、共享服务中心或纯事务性的行政工作外包等手段降低行政管理和事务工作的时间需求，从而将重点放在人力资源管理，通过有效管理创造股东价值对人力资源及企业管理的理解聘用培训晋升分配岗位管理体系岗位说明书提供聘用标准工作分析任职资格课程设置提供任职资格标准提供依据资格评价提供资格评价依据岗位管理制度提供方法培训管理体系素质评价素质评价管理制度素质模型提供聘用依据提供方法提供基础提供内容素质评价体系薪酬管理制度绩效考核绩效考核指标绩效管理制度提供基础提供业绩考核内容提供方法绩效管理体系提供晋升依据提供分配依据薪酬管理体系提供方法提供晋升依据人力资源规划人才发展路径现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留”提供任职资格设计基础招聘管理体系招聘管理制度提供方法提供方法培训管理制度提供全面评价内容现代企业人力资源管理体系的核心框架对人力资源及企业管理的理解人力资源技术/数据平台离职吸引/选择绩效考核/奖惩管理岗位分配/重新部署培训/发展知识共享人力资源战略现代人力资源管理关注的核心是从员工招聘到岗至离职的整个“员工周期”•如何发挥员工的最大潜能实现企业价值最大化？•如何发掘人才，培养下一代领导管理层？•如何留住人才？•如何确保适当的员工分配在适当的工作岗位上？•如何雇佣到合适的员工？•如何规划更有效的方案防止关键员工的流失而造成的损失？或素质能力不合格的员工没有被淘汰导致人员过多、效率低等结果？对人力资源及企业管理的理解汇报内容第1部分：对人力资源管理的几点认识人力资源管理体系薪酬激励与绩效管理第2部分：对企业管理的几点认识流程的重要性精细化管理与精益运营对人力资源及企业管理的理解慧朴管理对具有“事业单位”性质企业的在薪酬管理方面存在问题的理解•与市场脱节，薪酬体系缺乏外部竞争性–薪酬数据调查工作不充分，缺乏工作分析和岗位价值评估。–员工薪酬预期与市场价格不符。–部分简单劳动岗位的薪酬高于市场平均价格，有些复杂劳动岗位低于市场价格，想引入的人才无法引入。•薪酬结构不合理–等级多。员工将注意力集中在调整职务级别工作上而非注重提高自身技能。–级差小。员工晋升一级所获得的激励作用不大。–级幅小。职位的细微差别会导致薪酬级别的变化，而工资往往调高容易调低难，难以实现制度性轮岗。–叠幅小。员工无论工作多少年，表现多优秀，如果未能获得职级晋升，工资很难有突破，不利于鼓励员工做出更好的工作绩效及培养多技能。–薪酬构成比例倒挂。为了提升收入水平，不得已奖金比例高于基本工资。•薪酬激励的作用不足–工资侧重于职务、职称、资历，对岗位和绩效因素体现不够——身份工资。–绩效工资未起到应有的激励作用，绩效考核成为薪酬管理改革的瓶颈。–分配方式单一，长期激励不足。对人力资源及企业管理的理解薪酬体系设计的一般流程工作分析岗位评估工资测算薪级、幅度、条件确定与绩效考核挂钩薪酬方案形成组织结构调整岗位说明书岗位薪酬点数年度薪酬总额收入分配比例岗位基准工资薪级系列浮动工资、奖金发放办法调薪调级办法补贴、津贴职工福利工作成果薪酬设计流程条件和基础市场工资水平输出输入部门平均工资固定浮动比例对人力资源及企业管理的理解影响企业薪酬水平的主要因素企业薪酬水平的主要影响因素•劳动力市场竞争状况–一般来说，劳动力市场为企业薪酬水平设定了下限，而产品市场竞争为企业薪酬水平设定了上限。–通常劳动力供大于求时，市场薪酬水平会趋于下降；劳动力供不应求时，市场薪酬水平会趋于上升。•产品市场竞争状况–如果产品市场对企业产品或服务的需求增加，则企业能够完成更多的产销量，并保持较高的销售价格，使得企业支付实力增强，员工薪酬水平提高。–如果产品市场萎缩，企业就难以提高价格，提高薪酬水平的能力受到限制。•企业特征–所处的地区：经济发达地区酬水平要高于经济欠发达地区。–所处的行业：资本密集型行业薪酬水平要高于劳动密集型行业薪酬水平。–规模：大企业对生产、管理与运作方面都有更高的要求，对人才能力的要求也更高，支付的薪酬水平也更高。–经营战略：如采用成本领先型战略，则其薪酬水平很可能受到严格控制•经济与政策环境–物价水平：物价的提高一般带动薪酬水平的上涨−工会的力量：如果工会组织力量够强大，员工的薪酬水平也能得到较高层次的实现。如法国的工会组织具备与雇主抵抗的足够力量，其员工薪酬水平总是维持在高水平，即使员工可能不怎么卖力工作。−政策法规的保障：国家出台比较完善的政策法规来保障劳动者权益，薪酬水平通常不会很低。如深圳、广州最低工资的一再上调，员工的薪酬水平一般不可能维持在低水平。对人力资源及企业管理的理解影响企业薪酬水平的主要因素企业薪酬水平的主要影响因素•劳动力市场竞争状况–一般来说，劳动力市场为企业薪酬水平设定了下限，而产品市场竞争为企业薪酬水平设定了上限。–通常劳动力供大于求时，市场薪酬水平会趋于下降；劳动力供不应求时，市场薪酬水平会趋于上升。•产品市场竞争状况–如果产品市场对企业产品或服务的需求增加，则企业能够完成更多的产销量，并保持较高的销售价格，使得企业支付实力增强，员工薪酬水平提高。–如果产品市场萎缩，企业就难以提高价格，提高薪酬水平的能力受到限制。•企业特征–经营战略：如采用成本领先型战略，其薪酬水平很可能受到严格控制。–规模：大企业对生产、管理与运作方面都有更高要求，对人才能力的要求也更高，支付的薪酬水平也更高。–所处的行业：资本密集型行业薪酬水平要高于劳动密集型行业薪酬水平。–所处的地区：经济发达地区酬水平要高于经济欠发达地区。•经济与政策环境–物价水平：物价的提高一般带动薪酬水平的上涨。–工会的力量：如果工会组织力量够强大，员工的薪酬水平也能得到较高层次的实现。–政策法规的保障：国家出台比较完善的政策法规来保障劳动者权益，薪酬水平通常不会很低。如深圳、广州一再上调最低工资，员工薪酬水平一般不可能维持在低水平。内部因素示例外部因素示例对人力资源及企业管理的理解影响个人薪酬水平的主要因素个人薪酬水平的主要影响因素•与有关岗位市场相应的薪酬–依据市场“价格”为相应的技能、知识及经验付酬。–根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。–决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等。–关键点：市场薪酬调查，谈判工资。–适用对象：特殊人才。•灵活性强的绩效驱动的薪酬–依据员工的绩效高低付酬。–根据特定岗位任职者的业绩水平确定薪酬水平。–决定因素：与年度工作业绩、目标达成有关的奖励计划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计划。•与岗位价值相关的薪酬–依据职务对组织的价值与影响而付酬。–决定因素：岗位对组织目标实现的贡献程度及承担岗位所需要能力（知识、技能、经验等）和工作特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬水平。由岗位价值评估结果决定不同岗位的工资差别。–关键点：岗位价值评估。–适用对象：所有岗位，岗位相对固定、规范的企业。•基于能力的薪酬–依据员工能力素质与价值观付酬。−根据特定岗位员工的胜任能力高低（知识、技术、能力的深度、广度和类型）确定薪酬支付水平。−关键点：员工素质和能力评价，通过衡量与绩效相关的素质和能力来决定薪酬。−适用对象：技术研发人员、市场人员等专业人员。–关键点：经营者与核心人才激励计划（员工持股方案设计、股票期权设计）；核心人才薪酬包。–适用对象：高层管理者、职业经理人、技术骨干人才。对人力资源及企业管理的理解薪酬体系设计要点1：岗位价值评估结果作为薪酬设计的重要依据使用示例对人力资源及企业管理的理解薪酬体系设计要点2：薪酬结构的确定•XX公司薪酬体系结构由固定工资（岗位工资）、浮动工资（绩效工资和各类奖金）、长期激励、福利和特殊奖励四部分组成•不同人员适用不同的薪酬结构。XX公司薪酬体系结构岗位工资项目奖金绩效工资经营风险奖金在岗人员才有岗位工资，岗位工资的确定依据为岗位评估得分和岗位薪酬系数固定收入公司统一适用于生产和科研电算部门的项目经理、项目管理人员、设计人员、绘图人员及其他项目人员。外业人员还享受外业津贴适用于公司领导，有经营生产权的部门和二级公司负责人浮动收入各部门/岗位不同效益奖金适用于公司中层管理人员、一般管理人员、生产部门的行政支持人员股权激励•适用于核心骨干人员•建议公司根据实际情况，结合改制建立长期激励体系营销奖金特殊奖励津贴福利长期激励部分结合改制•住房公积金和社会保险等•例如公司首席专家津贴、技术创新奖、注册资格奖等等适用于公司中层管理人员，职能部门中层与生产部门中层管理人员的奖金来源、发放方式有区别适用于营销人员，参加投标的技术人员，以及信息提供人员示例对人力资源及企业管理的理解•公司领导、生产部门负责人的收入与集团公司整体、部门整体的经营业绩密切相关；•提高浮动薪酬比例，个人收入与业绩密切挂钩，提高责任约束和经营动力。•职能管理中层与院生产经营业绩不直接相关，不过分管部门的效率与集团公司整体管理效率、成本密切相关；•适当提高固定比例，同时个人收入与院整体业绩部分挂钩，切实提升部门负责人的全局意识。•职能管理部门、生产部门一般管理人员与院生产经营业绩相关性较弱；•固定比例相对较高，浮动部分与工作绩效挂钩。•营销人员与经营业绩密切相关，提高浮动比例，上不封顶，切实提高营销人员积极性；•生产技术人员与生产密切相关，提高浮动比例，上不封顶，鼓励多劳多得；•室主任不脱产，但考虑到有一定的管理要求，提高了固定部分的比例，浮动部分与生产人员类同。30%40%50%30%30%40%50%30%70%60%50%70%70%60%50%70%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%公司领导职能中层职能一般管理人员营销人员（含部门正副职）生