10企业文化建设

企业文化建设的理论与实务上海大学顾骏一、企业文化的界说（一）企业文化的定义企业文化又称组织行为或组织文化，指企业在一定的理念指导下所选择的那些普遍的、稳定的和一贯的行为之总和。组织行为突出个人行为在组织层面上的重复性和可辨性，强调行为背后的规律性。规律性意味着行为之间存在着逻辑联系。美国银行对客户的重视和中国银行对客户的漠不关心，各自的逻辑是什么？（二）企业文化的构成企业文化的核心是企业的理念体系，包括愿景、宗旨和价值观。企业文化具体化为企业的规章制度。最终落实为员工行为和行为结果，即产品或服务。企业文化外化为象征符号，企业的标志、故事等。（三）企业文化的地位企业的灵魂是是企业文化，企业的楼房、设备、资金、员工甚至企业家都是企业的躯体。企业文化是企业真正的核心竞争力，是一个企业区别于其他企业，超越其他企业的力量所在。小孩子学钢琴，美国人注重想象力，日本人重视综合能力，中国人重视技能，为了考级。想象力是领导能力，综合能力是管理能力，技能是操作能力。在未来世界，美国人当领导，日本人搞管理，中国人打工。同样的学钢琴，不同的价值理念，决定了未来不同的地位。中国人学艺术，学到是技术，没有学到音乐，没有学到“文化”。有技术没文化是中国今天文化产业入超的根本原因老洛克菲勒希望传给继承者的人文遗产：“灵魂、品质、信誉、平和、合作、善待、贡献”“即使把我剥夺到一文不名，扔在沙漠中，只要有一行驼队经过，我就可以重建整个洛克菲勒王朝。”格林斯潘的评价：“这比洛克菲勒家族富可敌国的全部财富还要宝贵。”（四）企业文化的属性企业文化又被称为“管理文化”在实际操作层面上，明确从文化差异的角度提出管理及其效率问题的，当数美籍日裔学者威廉·大内。他在比较美国和日本两种管理模式的基础上，提出有别于原有的X理论和Y理论的“Z理论”。根本区别在于雇用期限差异，美国实行短期聘用，日本长期聘用。由此派生出六大不同。评估和晋升的快慢不同专业化的程度不同对员工的控制方式不同决策模式不同责任模式不同员工与企业的关系不同（五）企业文化的落实文化是人的行为样式。为什么没有政府规定，没有商家炒作，没有别人的催促，到清明节全国人会同时出动，动力在哪里？庭院中有一棵树，正值深秋，落叶遍地，有客人来访，中、日、韩三个国家的人如何处理？中国人清扫干净。韩国人听其自便。日本人打扫之后再摇几片叶子下来。企业文化是员工行为的“定位器”，企业文化表现为员工的行为习惯。中国大量的宾馆建成，但有硬件没软件；有规章制度，但没行为习惯。（六）企业文化的终极表现企业文化最终物化为企业的产品，成功的企业文化表现为消费者对企业和企业产品的忠诚。消费产品就是消费企业文化。哈雷摩托及其衍生产品——使用哈雷是一种生活方式，“年轻时有辆哈雷，年老时有辆凯迪拉克，则此生了无他愿。”哈雷摩托公司成立于1903年，曾经风靡美国，60年代受到日本摩托的冲击，巨额亏损，1986年上市扭转颓势，最近16年里股票增值150倍哈雷摩托代表青年人的梦想、反叛和奋斗，富有、年轻和活力，形成一种哈雷文化。从皮衣、夹克、牛仔裤甚至女性内衣、芭比娃娃到哈雷餐厅，无所不有，年销售额超过1亿美元。哈雷甚至成为其他产品的广告“背景”，需要“酷”或“帅”的气质时，其他商家会向哈雷借摩托拍广告，哈雷可以做到一年不花一分钱的广告费。哈雷的品质和质量做不过日本的本田，但哈雷不是销售摩托，而是销售一种生活方式，不是经营一种制造产品，而是经营一种文化。哈雷现在行销200多个国家，全球有1200个哈雷车主俱乐部分部，发行杂志90万册，一辆摩托车价值半部汽车，高达2万美元。哈雷摩托具有高度的品牌忠诚度，公司上下都以驾驶哈雷为荣，高层主管参加哈雷俱乐部，哈雷是消费者以品牌纹身人数最多的品牌之一三、为什么要建设企业文化（一）整体性问题与凝聚力。办企业必须解决的首要问题是组织的整体性问题。企业是由许多人组成的，能否让这么多的人成为一个整体，共同为组织的目标而努力，至关重要。没有整体性，组织就退化为乌合之众，什么事情也做不成。建设企业文化就是要形成共同的目标和共同的努力，就是要形成个人对企业的信仰层面的认同。公司加农户的经营方式为什么屡屡出问题，整体性差是一个重要原因。缺乏得到真心认可和遵守的标准和规则，经济体内部的协调性和一致性是没有保障的，联合体不是一个企业。“火焰中的微笑”。个人与企业的荣辱与共。个人与组织之间的信任。英特尔公司中每个员工都挂着一张胸卡，上面写着：“最重要的是我们的6个价值观已深入员工的内心”。2、有效性问题与合理性企业是一架投入产出机器，有效性是企业的经营好坏的标志。企业要生产出效益，必定有所消耗，多产出一些，少消耗一些，效益就可以好一些，企业之间的竞争说到底是有效性的竞争。文化意味着内在的协调与控制，最低成本的管理手段。3、独特性问题与自觉性企业大多处于竞争之中，那么多的产品或服务中消费者为什么选中你？独特性是企业立足市场的基点。戴尔的思路；将自己造就为“稀缺资源”。独特性要求企业具有自觉性。文化建设是一种自我反思，明白自己，改变和完善自己。自知才能明白自己的现实处境，才能把握社会发展大势，才能将企业全体员工集合成一个整体。自觉必然要求企业成为一个反思的组织，一个学习型组织，发现自己有价值的经验，发现别人值得借鉴的做法，消化吸收其他企业的长处。4、延续性问题与生命力企业建起来不容易，延续自身是企业的内在要求。企业的延续不依赖企业家，而取决于企业文化文化是企业的基因，有了文化，企业才能实现在世界各地的复制，在不同世代的传承。企业文化建设就是企业自我延续的努力，一种企业生命力的开发。中国连锁企业为什么做不大，至今主要靠行政捆绑？就在于企业文化未形成，基因不清晰，复制能力低下。中国企业为什么在世界许多地方遭到反抗？表面看是经济问题，深层次上是文化问题。中国文化的基因与其他国家的文化基因的冲突。企业发展就是企业基因的不断复制过程，自身没有形成，如何复制？企业文化没有得到子女的认同，谁愿意接班？四、企业文化建设的三对关系（一）企业与员工的关系企业文化的基本着眼点是员工，客户需要员工来服务，利润需要员工来创造，制度需要员工来运作，企业经营的一切都围绕员工来开展，处理好企业与员工的关系，企业经营就有了基础。造就一支“愉悦的员工”队伍。“快乐”是金字塔、瑞士表与索尼公司的共同秘诀。让员工快乐的企业文化容易被员工内化，内化的企业就是执行力，就是领导力。好的企业文化就是把企业建成员工和企业共同发展的平台。个人有发展的企业是最受员工认同的企业。（二）企业与客户的关系市场经济条件下的企业与客户关系是，企业通过服务客户实现自己的需要。不满足客户，企业没有生存机会；只满足客户，企业也失去自我存在的价值。客户和企业必须双赢。应聘薪酬的思考：我凭什么拿这点工资？认同企业文化造就忠诚客户，客户经由认同企业文化，认同企业产品或服务。（三）企业与社会的关系社会是企业的外部环境，是企业与之交换各种资源的对象，有多大的“社会”，企业就有多大的发展空间。不履行社会责任所带来的社会问题，将使企业经营全功尽弃。BP的“误读”：从“英国石油”到“超越石油”富豪的定义：财富即责任，带着巨富去见上帝是一种罪恶。无名墓碑的铭文我曾经拥有的财富中，我用掉的已一去不复返了，我留下的已经成为别人的，惟有我赠与他人的，永远与我同在。总结语一切企业都是为着利益而存在的，赢利是企业始终不变的追求。企业文化建设处理的各种关系，根本上就是利益关系。用非物质的手段解决物质利益问题，是企业文化建设的基本策略。报酬的公平比报酬的绝对数量更重要。五、企业文化建设的操作路径（一）明确企业的性质和功能定位什么样的企业建设什么样的文化，企业文化建设是“道可道非常道”。适合自己的、有实效的文化是最成功的企业文化。你的企业文化与其他企业有什区别？（二）发现需要解决的问题。企业文化建设必须有的放矢，不可纸上谈兵立足解决问题的文化建设，才能得到最大的支持和参与。认真界定问题，发现真问题。以解决问题的实绩来检验企业文化建设的成效。（三）明确企业文化建设的边界条件企业的自主性是有条件的，在自身边界内建设企业文化。不同的企业边界不一样，不能照搬照套边界条件不是完全刚性的，要善于利用现有边界内的空间。（四）发现企业内在的文化矛盾企业文化建设是一个理顺体制机制的过程。梳理和清理企业内部理念和做法的矛盾与背离，才能建立企业“连贯的行为模式”。显规则与潜规则的冲突，是企业文化的大忌。（五）明确使命，确定信仰经营者必须明确，企业存在的意义何在？为谁办企业？赚钱的途径多的是，为什么要办企业？要“贴肉”，体贴才有人性。IBM董事长沃森:“我要IBM的员工让人们刮目相看，受人羡慕，我要他们的妻子儿女以他为荣，我要他们的父母被人问及子女工作不感到羞愧。”（六）提炼核心价值观企业把什么看作最重要？以什么标准来决定取舍？发现企业经营中的“两难”。英特尔公司的6条价值观客户至上纪律严格质量为本冒险精神良好的工作环境注重结果。IBM公司的三条核心价值观对个人的尊重终身雇佣人与人平等（七）确立企业愿景愿景是理想目标，是全体员工的努力方向，确立愿景就是为企业立志。愿景要突出引导性。愿景突出共同性。和谐社会是全中国人民的共同愿景。（八）建立对应的制度实现话语与操作的接通。围绕权力配置来设计规则。规则的设计要考虑执行和管理的成本。规则要体现理念，“流水线到底装不装开关？”（九）开发企业文化象征总结企业历史提炼企业神话塑造企业文化的人格化象征制作企业的标志制定文化仪式（十）制定员工行为规范手册与制度配套，制定详细的员工岗位职责和行为规范。同时用作行为守则和培训教材。（十一）专题培训对全体成员进行企业文化培训。不同层级人员的培训量与所承担的责任成正比。理念灌输，“统一思想”规则培训，重在训练显性课程和隐性课程（十二）实施方案，运作制度企业文化建设必须落实，制度必须得到遵守分阶段推进过程与结果并重根据实施效果，修改方案。（十三）评估效果，修正方案企业文化建设是一项循环往复的长期作业企业文化建设需要不断自我修正保持核心的稳定形成企业文化的“自锁”机制谢谢！