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中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖的信息化及项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖地产简介龙湖地产于1995年6月成立于重庆，目前龙湖集团总部设在北京，目前下辖重庆、成都、北京、上海和西安五个地区公司，业务领域涉及地产开发、商业运营和物业管理三大板块，现有员工3000多人。2007年龙湖集团销售突破100亿元。龙湖凭借一贯的创新精神及专业开发优势，以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的企业品牌形象。在2003年、2006年两次获得“全国住宅用户满意度调查”第一名。截至2007年底，龙湖集团累计交房面积318万平方米、已销售待交房面积140万平方米、在建面积370万平方米、规划面积191万平方米。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴开发的项目重庆地区：龙湖花园、水晶郦城、紫都城、香樟林、篮湖郡、弗莱明戈、江与城、春森彼岸、郦江、悠山郡、睿城……成都地区：晶篮半岛、翠微轻波、三千里、长桥郡、世纪大道北京地区：滟澜山、香醍漫步、颐和原著、花盛香醍、蔚蓝香醍、唐宁ONE西安地区：曲江盛景、盛唐天街、水岸上东上海地区：上海滟澜山、上海香醍漫步、嘉定远香湖项目中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖企业文化使命：为客户提供优质产品和服务并影响他们的行为。在此过程中，成为卓越的企业并创造机会。核心价值观：追求卓越人文精神研究精神信任/共赢企业家精神经营管理原则：长期利益原则客户至上原则团队原则员工成长原则同路人原则精英原则科学决策原则改进创新原则简单直接原则先外后内原则中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构集团总部地区公司中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴信息化方针1、风险管理和内部控制控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。2、业务标准化加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。3、提高工作效率信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。4、企业信息资源整合利用。建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴信息化战略规划中国房地产企业信息化最佳合作伙伴目前使用的主要信息系统成本管理系统（思源明源）项目计划管理系统（明源）CRM客户关系管理系统（创智明源）商业租赁管理系统（明源）企业门户及协同办公系统（蓝凌）HR人力资源系统（明基逐鹿）财务管理系统（用友NC）中国房地产企业信息化最佳合作伙伴用户体验上各系统集成一体通过门户系统实现与协同办公系统、运营管理系统、客户关系管理系统、项目进度管理和人力资源管理系统单点登录集成。通过门户系统的标准的待办、新闻接口集成龙湖集团所有业务系统的待办事宜和新闻，所有系统的待办和新闻统一在门户中展现。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴直接链接明源各业务系统直接链接《KOA知识管理系统》龙湖的企业门户中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖组织架构龙湖的信息化龙湖地产简介项目计划管理体系中国房地产企业信息化最佳合作伙伴管理部门(机构)职能龙湖PMO体系集团、地区公司、项目的在运营管理方面职能定位集团地区公司运营中心PMO制度制定知识管理和资源共享集团关键节点管控一级进度计划管控阶段性成果管控项目预案的审核与控制项目进度计划的审核与控制项目目标成本的审核与控制项目质量与阶段性成果的审核与控制项目投资收益监控与应对项目项目团队负责项目计划的执行和反馈负责上下游及平级的工作评价。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖PMO体系：PMO定位、架构、主要运作形式区域公司总经理PMO最高负责人(PMO主持人)地区公司运营专员（PMO召集人)发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人（可视情况不参加）商运职能负责人（可视情况参加）PMO：ProjectManagementOffice项目管理办公室PMO定位：地区公司项目运营决策机构PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人PMO运作形式：PMO会议项目负责人项目发展经理(项目职能负责人)项目研发经理(项目职能负责人)项目成本经理(项目职能负责人)项目工程经理(项目职能负责人)项目营销经理(项目职能负责人)项目计划运营专员(可由地区公司计划专员兼任)逐步向强矩阵管理过渡中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划的分级编号分级/计划类别相关阐述1集团关键节点计划集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点其中7个关键节点属集团决策层特别关注的节点，须集团总经理审批生效2项目一级计划地区公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板(别墅、花园洋房、高层、商业)允许各项目在指导性模板基础上增加工作项（或工作包），不允许减少工作项（或工作包）3项目二级计划一级计划分解到地区公司各职能模板所负责的项目计划，由地区公司自定义指导性模板并报集团备案4项目三级计划二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划，暂不定义统一模板项目计划：新项目取得土地中标通知书后7-14个工作日内，地区公司须以PMO项目启动会方式编制完成集团关键点计划及项目一、二级计划，形成“项目计划”。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责•编制人：负责组织计划的编制；•执行责任人：执行计划并对计划负责；•回顾人：定期回顾计划的执行情况；•复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息；•调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请；•审核人：对计划的编制及调整进行审核；•批准人：批准计划的执行和调整。计划类别编制人执行责任人顾人复核人调整申请人审核人批准人集团关键节点项目负责人区域总经理地区公司计划运营专员集团计划运营专员地区总经理（针对定义的7个关键节点）集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人部门职能负责人项目负责人部门职能负责人地区公司计划运营专员项目负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人部门职能负责人（影响集团关键节点）地区公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组个人或小组项目职能负责人部门职能负责人——部门职能负责人项目职能负责人——中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：——集团关键节点管理关键节点执行部门验收部门/验收人复核人批准人1取得国土使用权证；发展部计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部工程部/项目经理3完成方案设计研发部计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计研发部计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计研发部工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人7项目开工工程部计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放工程部计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证工程部计财部/计划管理员项目负责人10开盘营销部计财部/计划管理员项目负责人11完成40%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额营销部计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场营销部景观项目部/项目经理15竣工备案营销部计财部/计划管理员项目负责人16交房营销部计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%营销部计财部/计划管理员项目负责人红色底纹所示的是集团特别关注的7个关键节点。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目进度计划管理体系：——项目进度计划考核公司计划按时达成率=∑公司每月计划工作项按时完成数/∑公司每月计划工作项数量项目计划按时达成率=∑项目每月计划工作项按时完成数/∑项目每月计划工作项数量部门计划按时达成率=∑部门每月计划工作项按时完成数/∑部门每月计划工作项数量个人计划按时达成率=∑个人每月计划工作项按时完成数/∑个人每月计划工作项数量公司关键节点按时达成率=∑公司每月计划关键节点按时完成数/∑公司每月计划关键节点数项目关键节点按时达成率=∑项目每月计划关键节点按完成数/∑项目每月计划关键节点数中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖项目阶段性成果：——项目阶段性成果定义及管理意义为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了38个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个例外性阶段性成果；各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴龙湖运营管理体系集团运营管理体系运营决策体系(区域公司会议管理体系)项目进度计划管理体系项目阶段性成果管理体系知识管理体系项目运营会议管理非项目运营会议管理集团关键节点区域公司一、二、三级计划研发、设计成果成本项目收益营销策略方案其它成本管理体系资金预算管理非项目运营知识管理项目运营知识管理投资决策及收益跟踪体系采招管理体系PMO管理体系红色为《项目进度管理系统》中需要管控的业务中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理核心设计思想1）以集团关键控制节点，项目一、二级计划为核心，编制项目全生命周期的进度计划体系。2）通过项目计划执行、部门计划执行、个人计划执行等，多个纬度监控进度计划的执行情况。3）调用审批流程，加强对计划执行的过程管理和监控力度。4）通过项目成果管理，阶段性沉淀计划执行过程中的产物。5）以计划管理为驱动，触发项目相关管理工作的开展。中国房地产企业信息化最佳合作伙伴《项目进度计划管理》系统框架图工作报告待办提醒项目目标项目特征项目构成项目团队计划编制WBS模板阶段性成果工作指引知识沉淀&分享项目信息项目计划管理项目监控集团关键节点计划执行&反馈个人工作OA会议纪要项目周例会项目月度运营会项目启动待办信息执行反馈集团月度计划达成率地区月度计划达成率集团运营简报地区公司运营简报通过计划审批细节参见审批流程反馈评价不通过计划调整中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点1.统一的项目信息中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点2.计划编制的特点与MSProject一致的操作体验；支持WBS模板导入，快速完成计划的制定；MSProject导入、导出，将原有手工计划快速应用到系统中；直观的历史版本对比功能；项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然；与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调整；灵活审批流程定义，方便日后调整、扩充；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴与MSProject一致的操作体验；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴支持WBS模板导入，快速完成计划的制定；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴支持MSProject导入、导出，将原有手工计划快速应用到系统中；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴直观的历史版本对比功能；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目计划与集团关键节点计划出现偏差一目了然中国房地产企业信息化最佳合作伙伴与业务高度吻合的审批控制体系，保证计划不被轻易调整；中国房地产企业信息化最佳合作伙伴项目进度计划管理系统特点3.执行反馈体系的特点集成了与业务高度吻合的汇报体系个