搜索
Amazon的战略分析中山大学岭南学院2Amazon的战略定位Contents1SWOT矩阵分析和战略匹配2Amazon的战略选择33Amazon的战略定位•在线零售市场增长迅速（过去）数据来源：的战略定位•在线零售市场增长迅速（未来）数据来源：的战略定位•电子商务市场增长迅速（顾客群）数据来源：的战略定位•Amazon的竞争地位05,00010,00015,00020,00025,00030,00035,00040,000200220032004200520062007200820092010Netsales($million)7Amazon的战略定位•Amazon的竞争地位-400-2000200400600800100012001400200220032004200520062007200820092010净利润（百万美元）8Amazon的战略定位•Amazon的强竞争地位根据2010年美国、加拿大B2C零售网站的销售收入排名。数据来源：的战略定位•Amazon的强竞争地位（销售增长率）amazonstaplesappledellofficedepotbarnes&nobleonlinesales(亿美元)34210252.27548.018415.73growth（%）39.54.1236024051015202530354045050100150200250300350400onlinesales(亿美元)growth（%）2010年数据来源：的战略定位•Amazon的强竞争地位（网站访问量）数据来源：大战略矩阵分析象限Ⅱ市场增长迅速增长战略1、市场开发战略2、市场渗透战略3、产品开发战略4、一体化战略5、集中多元化战略象限Ⅰ弱竞争地位强竞争地位象限Ⅲ象限Ⅳ收缩战略1、收割战略2、多元化战略3、剥离战略4、清算战略稳定战略1、多元化战略2、合资战略3、收割战略市场增长缓慢组合战略1、市场开发战略2、市场渗透战略3、产品开发战略4、横向一体化战略5、剥离战略6、清算战略资料来源：√SWOT矩阵分析12序号关键内部因素（优势）权重评分加权得分①快捷：搜索功能省去找书环节、客户购书耗时短、周转快0.054.3330.217②便宜：大部分图书6至7折0.074.6000.322③全面：拥有最全的图书种类，提供有关图书的额外信息（书评、记录偏好并推荐相关主题、相关作者的图书）0.053.8000.190④可靠：正版、按时送达（支持多种付款方式）0.044.3330.173⑤领先进入电子图书市场，品牌知名度和美誉度较高0.074.7670.334⑥重视人才储备和IT资源投入，拥有懂信息系统的员工0.043.9330.157⑦供应商议价能力低0.043.2330.129⑧成熟的网络技术和营销系统，以及客户关系管理系统0.074.7670.334⑨创新能力（体现在客户体验提升方面）0.044.2670.171⑩顾客群的忠诚度0.033.7330.112小计0.541.7672.139小结SWOT矩阵分析13序号关键内部因素（劣势）权重评分加权得分①依赖网络，无形中排斥了非网民客户0.071.6670.117②客户议价能力很强0.022.3330.047③仅是一种交易、缺少增值服务0.073.6000.252④依赖供应商的仓储物流配合、不是每个供应商都做得到0.044.0000.160⑤依赖成熟高效的物流网络，不是每个国家和地区都具备0.033.3330.100⑥没有为移动设备提供安全友好的购物窗口0.073.1670.222⑦销售缺乏互动0.032.5000.075⑧跨国收购的本土化问题0.024.0000.080⑨全产品经营要求更多人力、财力以及管理复杂性上升0.033.6670.110⑩基础设施和管理信息系统等的不断完善需要投入大量资金，增加成本0.073.8330.268⑾全球扩张增加了资金周转的风险0.053.3330.167小计0.535.4331.597小结内部因素评价矩阵总加权分是3.74分，高于平均值3.00分，说明Amazon内部资源与能力整体水平较高。其中，对优势的利用（加权分为2.139）比对劣势的应对（加权分为1.597）表现更为积极。SWOT矩阵分析14序号关键外部因素（机会）权重评分加权得分①经济快速发展，政治环境稳定，政府政策支持。0.063.0000.180②互联网用户飞速增长，网购群体不断扩大，市场空间宽广。0.083.9330.315③人均读书量的上升，电子书被越来越多读者所接受，相关技术日益成熟，使得kindle市场不断扩大。0.064.3330.260④使用移动设备（手机、Ipad等）购物的潮流催生新的潜在客户。0.044.0670.163⑤云技术的发展为公司带来新的利润源泉。0.063.9330.236⑥网络和信息技术的发展，结算方式的完善和安全性的提高（无线刷卡技术或物流代收现金等货到付款方式的出现）。0.084.3330.347⑦全美第二连锁书店Borders倒闭，释放潜在客户。0.043.1670.127⑧客户到实体书店购书的成本越来越高。0.084.0000.320小计0.530.7671.947小结SWOT矩阵分析15序号关键外部因素（威胁）权重评分加权得分①已有的传统购物、电视购物、出版社直销、其他网上购物等。0.102.8330.283②传统书店纷纷开张网络购书平台；0.083.0000.240③模式易被模仿，各大网络购物平台纷纷开展图书业务，业务交叉现象严重；0.122.0000.240④移动终端购物市场吸引了大量新进入者；推出kindlefire后面临苹果的竞争。0.054.0000.200⑤电子商务的行业细分趋势，专业性网络销售网站更容易与客户建立亲密的关系，在物流配送方面更具优势。0.052.8330.142⑥石油价格、劳动力成本等上升导致的物流成本上升。0.042.5000.100⑦发展中国家政策法规不够完善，通信资费等抑制网络高速化0.033.3330.100⑧假的商品和服务已充斥整个商品市场，在虚拟空间更是如此，顾客缺乏对网上商家的信任感。0.034.0000.120小计0.524.5001.425小结外部因素评价总加权分是3.372分，高于平均值3.00分，说明对外部环境因素反应较好。对机遇的利用（加权分为1.947）比对威胁的应对（加权分为1.425）表现更为积极。16SWOT战略匹配优势（S）：1.领先进入电子图书市场，品牌知名度和美誉度较高2.成熟的网络营销系统和客户关系管理系统3.成本优势：使得图书卖6至7折依然可以盈利4.快捷：搜索可省时（较传统书店）、周转快劣势(W)：1.依赖网络，无形中排斥了非网民客户2.仅是一种交易、缺少增值服务3.没有为移动设备提供安全友好的购物窗口4.基础设施和管理信息系统等的不断完善需要投入大量资金，增加成本机会(O)：1.互联网用户飞速增长，网购群体不断扩大，市场空间宽广。2.电子书被越来越多读者所接受，相关技术日益成熟3.结算方式的完善和安全性的提高4.客户到实体书店购书的成本越来越高SO：1.利用强大的营销网络和品牌知名度，采用多元化、低成本战略不断扩大网购市场占有率，巩固和提升市场地位。2.利用网络和公司技术优势迅速占领电子图书市场3.利用低时间成本、经济成本的优势争夺传统书店的客户、垄断非人文类图书。WO：1.开发友好的移动终端程序，让有一部普通手机的人就能上亚马逊购物、亦或让电子书阅读器变成购物车2.利用安全、便捷的结算方式（货到付款）激活潜在客户、缩短应收账款周转天数获得良好现金流3.开发网上论坛、虚拟社区等服务，改善客户体验、提高客户忠诚度威胁(T)：1.已有的传统购物、电视购物、出版社直销、其他网上购物等威胁2.传统书店纷纷开张网络购书平台3.模式易被模仿，各大网络购物平台纷纷开展图书业务，业务交叉现象严重；ST：1.采低成本战略抬高盈亏平衡点、设置行业壁垒2.利用强大的客户关系管理系统提高客户忠诚度，留住老客户；3.利用庞大的网络营销系统和品牌知名度发展新客户，进一步扩大kindle和kindlefire的市场份额，提供新的利润增长点。WT：1.利用技术优势，大力发展电子图书等系列产品，开创出一片蓝海2.利用第三方平台将潜在竞争对手变为盟友或顾客Amazon的公司层战略•纵向一体化or横向一体化？•多元化or归核化？•外包战略•国际化战略17Amazon的公司层战略横向一体化18Amazon的公司层战略横向一体化19亚马逊一直奉行“如果无法击败它，那么就买下它”的商业法则，即：如果意识到某家公司已对自己构成严重威胁，则亚马逊就不再同其展开激烈市场争夺战，而会采取直接收购竞争对手的措施。有观察机构认为亚马逊之所以能够发展成为全球规模最大的电子商务网站，其关键原因正是于此。然而大规模并购已经给亚马逊带来了管理上、资源上、财务上的沉重压力，在2010年年报上，亚马逊承认这已成为它的主要风险之一，若处理不善可能导致商誉受损、增长受限甚至难以维持正常运营。我们认为：亚马逊应改变“如果无法击败它，那么就买下它”的商业法则，在每一次收购之前，都要对并购能否产生规模经济性和范围经济性做出充分评估。Amazon的公司层战略多元化战略网络商店：（提供内容、产品）图书、音乐、影像，软体，IT产品，家电，厨房项目，工具，草坪和庭院项目，玩具，服装，体育用品，食品，首饰，手表，健康和个人关心项目，美容品，乐器等等应有尽有。网络服务：完善AWS（AmazonWebServices）除了为用户提供远程云计算和存储空间，其最终的功能成为亚马逊所有的电子资源的“仓库”和“物流系统”。用户终端：Kindle系列电子书阅读器，KindleFire平板电脑，KindlePhone?20网络商店（核心业务）网络服务用户终端Amazon的公司层战略多元化的战略分析：21行业分析内部能力所在行业：成熟企业具有较强的主营业务：网售图书音像候选行业：成长企业具有核心竞争力作为支撑：技术、客户群•产品信息•电子资源网络商店•云网络服务•KindleX•KindleFire用户终端1.亚马逊多元化的内外部条件2.亚马逊多元化的协同效应Amazon的公司层战略外包战略亚马逊的物流中心按商品类别设立，供应商将商品送至其所属类别的物流中心再由外包的物流公司进行配送。这样做有利于提高物流中心的专业化作业程度和效率、降低管理和运转费用。亚马逊将其国内的配送业务外包给美国邮政和UPS，将国际物流委托给国际海运公司等专业物流公司，自己则集中精力去发展主营和核心业务。亚马逊通过物流中心预先对商品分拣和包装，再大批量外包给物流公司进行配送，使物流成本从占销售额的15%下降到9%。22（物流中心）外包（供应商物流）23外包战略亚马逊中国（卓越）的外包形式则有所不同。由于中国还没有达到世界先进水平物流公司，因此亚马逊中国采用了“半一体化”模式，即除自建物流中心外还掌控核心地区物流配送队伍，而非核心区物流外包。目前亚马逊中国在一线城市拥有有10个运营中心，分别位于北京（2个）、苏州、广州、成都、武汉、沈阳、西安、厦门、昆山，总运营面积超过40万平米。并且旗下有一家自己的配送公司“世纪卓越快递”，负责配送北京、上海、广州的货物，二三线城市的货物，则外包给第三方。Amazon的业务层战略•业务层战