品质意识---开启品质管理之门

主讲人：周志明品质意识-------开启品质管理之门Page2讲课之前先做一个小实验请将纸张裁成长条Page3第一部分：品质意识什么是品质意识？对品质（包括产品品质、工作品质）以及与之相关的各种活动的客观及主观的看法和态度对提高品质的决心和愿望Page4所以：“高度”很重要，它反映出一个人的修养和内涵，一个做过大事或见过大事的人，想平庸都难Page5教育命脉程式成本责任持续预防客户品质意识的内涵Page61、命脉意识质量是水，既能载舟，亦能覆舟品质---市场---利润---前途（命运）---就业Page72、顾客意识Page8开发一位新客户的成本是维护一位老客户成本的6倍Page9下一道工序就是客户Page10扁鹊的医术魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”3、预防意识事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制Page114、程式意识全公司全过程有序的有效的标准化Page125、责任意识你怎么搞的，把质量做成这样质量问题有80%出于管理层，而只有20%的问题起源于员工Page13判定标准操作者知道他怎么做和为什么要这样做；操作者知道他生产出来的产品是否符合规范的要求；操作者知道他生产出来的产品不符合规格将会产生什么后果；操作者具备对异常情况进行正确处理的能力Page146、持续意识品质没有最好，只有更好Page15品质改善是一个持续的、回圈的、不断完善的过程，它遵循PDCA回圈模式Page16鉴定成本内部损失成本外部损失成本预防成本7、成本意识Page178、教育意识Page18第二部分、品质管理品质管理是QualityControl，以两个缩写字头，称为QC品质管理：产品品质管理、工作质量管理解析透彻一点Page19产品质量管理过程采购制造销售工作质量管理过程Page201、什么是品质客户满意Page21质量是由顾客决定的我们怎么去生产？Page222、什么是好的质量基准线（顾客愿望）符合要求的产品好的服务＋＝好的质量（顾客满意）坏的质量（顾客不满意）Page23基准线（由顾客愿望转化而成的产品标准）质量低劣成本平衡区域质量过剩区域高成本区域Page243、一般企业品质认识误区员工恐吓检验员成群结队的检验员“片警”式员工品质管理就是判定产品的好与坏，是检查的工作品质是品管部的事Page254、什么是品质管理品质管理是指为了获得顾客满意产品活动的过程品质计划品质验证品质实现品质改善Page26a、品质计划品质计划标准制定产品分析工艺流程分析工艺技术分析品控设计生产资料设计控制点设计控制方法设计Page27b、品质验证品质验证过程验证方法验证控制点验证结果验证专人负责Page28c、品质实现品质实施标准传达品质监控品质纠偏Page29d、品质改善品质改善品质总结品质提高方法改善素质提高经验积累制度完善Page305、品质管理的基础人员设备材料方法不稳定环境a、车间管理(生产资料管理）Page31b、标准化标准化是将实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动改进产品、过程和服务的适用性通过制定、发布和实施标准，达到统一Page32标准化的基本原理统一原理简化原理协调原理一定时期和一定条件的一致规范剔除多余的、低效能的、可替换的环节系统内外因素的一致性Page33作业标准化加工方法标准化加工顺序标准化加工周期标准化设备操作标准化工具摆放标准化堆放位置标准化检验规程标准化异常处理程序化工位器具、搬运容器标准化在制品数量标准化Page34关键工序与特殊工序关键工序：对质量有较大影响的加工工序特殊工序：加工后无法验证、或必须进行破坏性试验才能验证的加工工序加工成本或加工设备昂贵Page35客户业务部质量部处理结果1工序2工序3工序4工序处理结果处理结果处理结果c、信息化Page36d、质量教育Page37e、质量成本分析预防成本鉴定成本外部损失内部损失薪资、奖励费、培训费、审核、认证费、质量审核；检验测试费、检测设备折旧、管理费用外退返修、市场保修费、索赔、事故处理费返修损失、废品损失、事故停工损失显性损失客户流失价格流失供方成本转嫁生产率流失隐性损失Page38f、质量缺陷分析轻微缺陷一般缺陷严重缺陷致命缺陷第一次就做对Page39g、设备保养一级保养由操作人员负责二级保养由班组长负责三级保养由设备管理部门负责Page406、解决问题的一般途径一般都是按照PDCA的原理来解决的PLAN1排列图法,直方图法,控制图法,工序能力分析,KJ法,矩阵图法2因果分析图法,关联图法,矩阵数据分析法,散布图法3排列图法,散布图法,关联图法,系统图法,矩阵图法,KJ法,实验设计法4目标管理法,关联图法,系统图法,矢线图法,过程决策程序图法DO5系统图法,矢线图法,矩阵图法,过程决策程序图法CHECK6排列图法,控制图法,系统图法,过程决策程序图法,检查表,抽样检验ACT7标准化,制度化,KJ法8在下一个改进机会中重新使用PDCA循环Page41APCDPDCA的四个阶段八个步骤Page42PDCA的职责分布7效果维持8反省及今后计划6效果确认3方策拟定2课题明确化与目标设定1主题选定4最适策追究5最适策实施P管理人员D作业人员A管理人员C检验人员Page437、解决问题的一般方法a、5W（丰田模式）问1:为什么机器停了?问2:为什么机器会超载?问3:为什么轴承会润滑不足?问4:为什么润滑帮浦会失灵?问5:为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?答1:因为机器超载,保险丝烧断了答2:因为轴承的润滑不足答3:因为润滑帮浦失灵了答4:因为帮浦的轮轴耗损了答5:因为杂质跑到里面去了Page44看得到的,可感觉,可测量问题紧急处理一次因(近因)治标对策(暂时)n次因(远因)治本对策(永久)現象改善行动防呆设计为什么机器停了?为什么机器会超载?为什么轴承会润滑不足?为什么润滑帮浦会失灵?为什么润滑帮浦的轮轴会耗损?真因真因真因真因whywhywhy真因whywhy现在过去5W的分布层次Page45b、5W2HWHAT---什么事？要做什么？WHO---由谁来执行、谁来负责？WHEN---什么时候开始？什么时候结束？什么时候检查？WHERE---在哪里干，哪里开始？哪里结束？WHY---这样干的必要性是什么？有没有更好的办法？告诉下级事情的重要性可以使他更负责任！或受到激励。HOW---别人可能不知道该怎么干，还要告诉他如何做。HOWMUCH---做多少？做到什么程度为好？做少了不利于任务的完成，做多了又浪费。Page46c、8D管理（福特模式）重在解决问题的即时性和实效性D1：描述问题D2：采取紧急应对措施D3：分析确定根本原因D4：选择永久措施D5：实施及验证效果D6：控制永久措施D7：预防再发生D8：恭贺成功Page47D1.如何描述问题何时问题发生的时间发展会导致哪些后果和损失现况现在状态怎样何人当事人是谁何事问题的主要内容是什么何处问题发生的场所和关联部门Page48D2.采取紧急应对措施紧急应对措施只针对现时情况：不让事情恶化可能时，分析原因和采取紧急应对措施同步进行规定紧急应对措施临时期限，到期如无永久措施，应再制订临时措施并再规定期限以上措施均应有当事人、管理者、日期和时间的记录1234Page49问题原因人员设备方法原料环境D3.分析根本原因Page50D4.采取永久措施永久措施一般是形成文件的的报告，记录具体实施日期及过程D5.验证实施部门要对比总结发生前后的结果，以便验证效果并有相应记录D6.控制对实施措施的方法和途径要作出明确规定，如制定过程控制计划或作业指导书Page51D7.预防各关联部门要确定纠正措施的影响，消除隐患防止再发：○防止类似产品的类似过程中再出现类似问题；○修订文件，识别防止类似问题重复发生；○修订监控计划，改进作业流程；○修订作业指导书，改正作业方法；○必要时向顾客说明；Page52问题当事部门要针对解决问题的有贡献人员，建立报告，通报行政部门予以嘉奖，具体可根据贡献者取得的成绩大小由行政部门依据相关规定实施，以鼓励员工不断创新。D8.恭喜你的成功Page538D流程示意图1.描述问题2.紧急措施3.根本原因分析选择最佳处理方案4.实施永久措施5.验证6.控制7.预防8.恭喜成功、嘉奖OK检测处理方案效果N重新选择Page54d、关键质量控制点质量特性不能测定或不能经济地测定的部位或工序对产品关键特性（性能、精度、寿命、可靠性、安全性等）有重要影响的关键部位或关键工序工艺上有严格要求，或对下道工序有重要影响的环节和部位质量经常波动，用户反映强烈的部位Page55e、三不、三按、三检原则不制造不良品不流出不良品不接受不良品按工艺、图纸、标准操作按工艺、图纸、标准检验技术部制定工艺、绘制图纸、制定标准员工自主检验品质员巡检员工互检三不三按三检工艺图纸标准Page56总之，品质管理是一个系统的工程，他要求各级管理人员、操作人员共同参与、正确对待、有效执行才能完成，其中各级管理人员起着主导作用，他们的品质意识直接决定着公司的产品质量，间接决定着公司的命运，所谓“兵熊熊一个，将熊熊一窝”就是这个道理，理由也很简单：上梁不正下梁歪！Page57我们应该时刻警醒：Page58Page59Page60Page61Page62Page63感谢您的关注