敏捷制造技术综述

班级姓名学号提交日期2012年3月30日.格式20分内容40分观点20分答辩20分得分敏捷制造技术综述周XXXX（常州工学院XXXXXXX学院）摘要:本文主要介绍了敏捷制造诞生的背景及其主要内容，并重点分析了敏捷制造的生产技术，管理技术和人力资源等三大要素，同时结合敏捷制造应用的案例，简单介绍了敏捷制造技术在企业中的发展与应用，提出了我国企业的应对政策以及敏捷制造技术的发展前景。关键词：敏捷制造；三大要素；动态联盟；对策SummaryoftheAgilemanufacturingtechnologyZhouShuangShuang(changzhouinstituteofeconomyandmanagementcollege08wealthclasstwo08060637)Abstract:Thispapermainlyintroducesthebirthofagilemanufacturingbackgroundandmaincontents,andanalysestheagilemanufacturingproductiontechnology,managementtechnologyandhumanresources,thethreebigelements,incombinationwiththeapplicationofagilemanufacturingcase,introducedtheagilemanufacturingtechnologyinthedevelopmentandapplicationoftheenterprise,andputsforwardtheourcountrybusinessenterprisetodealwithpolicyaswellasagilemanufacturingtechnologydevelopmentprospects.Keywords:agilemanufacturing;threebigessentialfactors;dynamicunion;countermeasures1引言制造业是国民经济的基础产业，其发达程度体现了一个国家的科学技术和社会生产力发展水平。随着国内外市场竞争加剧，科学技术发展迅速，产品更新换代速度加快及人们对产品多样化的需求增加，要求企业以批量生产的时间和成本去生产具有个性化(客户化)的产品，这就是敏捷制造的生产模式。[1]1.1敏捷制造的背景20世纪9O年代，信息技术突飞猛进，信息化的浪潮汹涌而来，许多国家制订了旨在提高自己国家在未来世界中的竞争地位、培养竞争优势的先进的制造计划。在这一浪潮中，美国走在了世界的前列，给美国制造业改变生产方式提供了强有力的支持，美国想凭借这一优势重造在制造领域的领先地位。在这种背景下，一种面向对世纪的新型生产方式——敏捷制造（AgileManufacturing）的设想诞生了。[2]1.2敏捷制造的含义敏捷制造(AgileManufacturing，AM)指的是制造企业能够把握市场机遇，及时动态地重组生产系统，在最短的时间内向市场推出有利可图的、用户认可的、高质量的产品。以计算机网络将本地的、异地的甚至异国的制造企业或制造资源(设备、产品设计或工艺规程)联成一个整体，为共同的目的，进行协调的努力。如果说，CIMS侧重于企业内部各部门、各环节之间的集成与信息交流，那么，敏捷制造则发展企业之间的集成与信息交流。2三大要素敏捷制造实际上主要包括三个要素：生产技术、管理和人力资源。2.1敏捷制造的生产技术班班级姓名学号提交日期2012年3月30日敏捷制造企业是一种高度集成的组织。信息在制造、工程、市场研究、采购、财务、仓储、销售、研究等部门之间连续的流动。各项工作是同时进行的，而不是按顺序进行的。企业开发新产品，同时编制生产工艺规程，并进行产品销售。设计工作不仅属于工程领域，也不只是工程与制造的结合。在从用材料制造产品到产品最终报废的整个产品生命周期内，每一个阶段的代表都要参加产品设计。信息不仅要在敏捷制造企业与其用户之间连续的流动，而且在敏捷制造系统中，用户和供应厂家之间也是连续流动的。在敏捷制造系统中，用户和供应厂家在产品设计和开发中都应起积极作用。每一个产品都可能要使用具有高度交互性的网络。同一家公司的、在实际上分散、在组织上分离的人员可以彼此合作，并且可以与其它公司的人员合作。把企业中分散的各个部门集中在一起，靠的是：严密的通用数据交换标准；坚固的“组件”；宽带通信信道。把所有这些技术综合到现有的企业集成软件和硬件中去，这标志着敏捷制造时代的开始。2.2敏捷制造的管理技术新产品投放市场的速度是确立竞争优势的重要手段。敏捷制造认为，推出新产品的最快方法是选用不同公司的组织资源，然后把他们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体——虚拟公司。在美国，虚拟公司运用国家的工业网络——全美工厂网络，把综合性工业数据库与服务结合起来，以便能够使公司集团创建并运作控股虚拟公司，排出多企业合作和建立标准合作模型的法律障碍。敏捷制造企业应具有组织上的柔性，每一个项目都应采用与其能产生最大竞争优势的管理手段。有时候可以采取内部多功能项目组形式，请供应者和用户参加项目组；有时候可以采用与其它公司合作的形式；有时可采取虚拟公司的形式。有效的运用这些手段，就能充分利用公司的资源。在动态竞争环境中，充分利用公司资源的关键是人员。柔性生产技术和柔性管理使敏捷制造企业的人员能够实现他们自己提出的发明和合理化建议。没有一个一成不变的原则用来指导此类企业的运行。唯一可行的长期指导原则是提供必要的物质资源和组织资源，支持人员的创造性和主动性。2.3敏捷制造的人力资源在敏捷制造时代，产品和服务的不断创新与发展，制造过程的不断改进，是竞争优势的同义语。敏捷制造企业能够最大限度的发挥人的主动性。有知识的人员是敏捷制造企业中唯一最宝贵的财富。因此，不断对人员进行教育，不断提高人员素质，是企业管理层应该积极支持的一项长期投资。每一个雇员消化吸收信息、对信息中提出的可能性做出创造性响应的能力越强，企业可能取得的成功就越大。对于管理人员和生产线上具有技术专长的工人都是如此。科学家和工程师参加战略规划和业务活动，对敏捷制造企业来说是具决定性的因素。在制造过程的科技知识与产品研究开发的各个阶段，工程专家的协作是一种重要资源。[3]3敏捷制造实例提到戴尔的成功，人们通常会归功于它的产品销售方式——直销。然而，如果没有直销背后有效的管理，戴尔的成功又从何谈起？我们总结出敏捷制造方式，是传统工业企业、甚至是其许多行业企业，适应信息化发展的必然趋势。看看现有企业，其实就有些已在其生产方式和经营方式中采用了这一理念。细想一下，戴尔的管理就在很多方面、很大程度上体现了敏捷制造的思想“速度最快、最满足顾客要求的戴尔”。在全球商业界，戴尔计算机公司掀起了一场真正的革命。这场革命要真正按照顾客的要求来设计制造产品，并把它在尽可能短的时间内送到客户手上。这种以客户为导向的直接商业模式使戴尔像坐直升机一样进入了业界巨头的圈子，速度和规模都令人目眩。今天，即使只按戴尔在互联网上的销售额来算，它也已经排进财富500大公司的前125家了。和硅谷那些迅速发家的技术新贵不同的是，戴尔公司并不是以技术见长。它孜孜以求并且也最拿手的就是尽可能消弭一切中间环节。它其实是在组装市场，在第一时间把市场需求和高度模块化的半成品组装起来，大大减少了市场流转的时间和成本，从而使市场潜力充分地释放了出来。今天，戴尔已经成了速度的象征。目前，戴尔的存货期只有6天，而中国IT巨头联想集团是30天。在一个以10倍速疯狂演进的行业中，很少有公司能够像戴尔这样近乎完美地把握着市场的节奏翩翩起舞。班班级姓名学号提交日期2012年3月30日4敏捷制造在企业中的发展与应用3.1企业核心能力培育与开发战略与传统战略截然不同，企业核心能力培育与开发战略不片面强调某一产品开发或具体战略经营的直接短期后果，而是着眼干企业深层次物质——一种以能力形式存在的、表现为企业整体所具有的“无与伦比”的面对竞争的长期能力，从而把企业之间的竞争升华为企业整体实力的对抗。企业核心能力是企业获得持续稳定竞争优势的源泉，是实现对市场变化作出快速反应的基础，因此面向核心能力的企业发展战略应该把企业目标定位于核心能力的培育和开发上。3.2动态联盟战略面对快速多变的市场，任何一家企业都没有足够的时问和足够的资源及能力迅速地重组和调整自身的设计和生产以抓住稍纵即逝的需求机遇，动态联盟战略便成了各企业的理性选择。虚拟企业结构便是由多个企业基于市场机遇而结成的动态联盟。这是一种多变的企业动态组织结构和企业群体集成方式。它通过企业间和企业内部的动态合作，对动态灵活的虚拟组织结构，先进的柔性生产技术和高素质的人员进行全面的集成，从而使企业能够从容应付快速变化和不可预测的市场需求，获得企业的长期竞争优势。此外，通过彼此间的合作网络，它还克服了资源在空间和时问上的局限性，一方面保持了分散资源和知识的优势和灵活性；另一方面依靠联盟的力量，技术共享，费用共担，提高了企业的抗风险能力，在集中和分散之间实现了动态平衡。它是企业实现敏捷生产的有效方式。动态联盟强调企业间的合作，因此各成员企业的通力合作是动态联盟成败的关键。根据合作交换理论，合作是最大化经济得益或心理得益的一种手段。当合作的得益大于成本时，合作各方愿意选择合作。合作的基础是信任，信任分为基于情感的信任和基于认知的信任。研究表明，当信任成为分享利润的必要条件时，合作各方会建立起真诚的合作关系。3.3小而精发展战略传统制造业是依照泰勒的管理理论，以大批量生产方式（即规模经济）来提高经济效益和管理功能的。规模经济在一定的历史条件下，对制造业的发展做出了重要贡献。但是，随着信息产业的崛起和知识经济的发展，规模经济的效益越来越失去它的意义。首先，顾客要求产品多样化，使很多产品生产形不成规模。其次，大批量生产方式要求企业人员、设备、功能齐全，材料充足，制造过程所需一切均由一家企业承担，导致了机构庞大、资源重叠、灵活性差的结果。为了克服这些缺陷，制造业发展战略应从规模经济转向范围经济。所谓范围经济是相对干规模经济提出的，它追求小而精及企业灵活重组。追求的结果不是单位成本的降低，而是产品功能的提高，顾客要求的满足，资源的充分利用，最后迅速反映市场的变化来提高企业的效果。3.4基于企业知识开发的发展战略只有激活企业知识链的每一个知识节点，善于开发人的智慧和潜力，企业才能保持持续的竞争优势，在激烈的竞争环境中立于不败之地。企业知识有隐性知识和显性知识两种类型。隐性知识包括员工头脑中的意会知识和物化于机器、设备上的知识。显性知识则是指企业的产品说明书、产品标准、生产报告、统计报表、数据库等以及编辑在书本中的知识。[4]5我国企业迎接敏捷制造的对策敏捷制造模式在发达国家的一些企业已经创造出了一个又一个制造业的新景象。我国中小企业因它自身的特点不能一蹴而就，它需要企业观念、制度、组织、人员等一系列软硬件的相关支持，通过企业重组与再造，达到实现企业生产和组织敏捷化的要求：(1)更新传统的经营理念。计划经济和卖方市场条件下企业大批大量生产中的“成本中心”和“生产中心”观念已逐渐被买方市场条件下的“用户中心”和“产品中心”观念取代，企业通过为用户提供最合理、全面的解决方案，来快速满足用户的需求，通过建立最广泛的合作体系来达到真正的信任与共赢。(2)调整企业组织结构，适应生产柔性化管理。现代企业竞争的优势体现在企业对市场反应的速度和班班级姓名学号提交日期2012年3月30日满足用户的能力，因此，我国中小企业一方面应通过自身组织重组、精简机构，减少管理层次，充分授权，适时地组织工作团队、项目小组等管理革新方式，使组织柔性可变、信息畅通，满足柔性生产要求；另一方面企业间可利用信息通信技术打破时空阻隔，实行优势互补、强—强联合，组成动态联盟，以虚拟企业的形式，实现生产的高度柔性化。这是实施敏捷制造的组织保证。(3)要加强企业信息、知识网络化建设。信