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第1页2011年12月6日提升企业执行力当责第2页2011年12月6日当责(Accountability)的应用。•GE的企业文化中有八项价值观，包含当责和承诺两项。•全球最大的电子仪器公司安捷伦从惠普分拆出来，保留惠普之道的同时，将当责加入价值观中，以形成新的负责文化。他们深信当责是执行力的重要基石，当责=负责+承诺+成果。•IBM资深副总裁休伊特认为IBM的成功转型，当责和成果定期核查制度的强力推动是关键成功要素之一。•杜邦公司于20世纪90年代即推动当责的概念和应用，并以RACI法则厘清角色与责任，推动运用于各种跨部门、跨国管理项目中。•德士古石油公司前CEO毕哲认为领导力的重要因子是当责。他在公司推动全面当责管理，要求经理人运用前瞻性思维，兑现对CEO与利害人的合约；在做计划时，即考虑各种外在因素，包括天气，与天灾。必须为最后成果负责，为自己的工作，为在德士古的事业生涯，负起当责。•项目管理学会鼓励项目经理利用当责及其工具（RACI或ARCI工具），以厘清角色与责任，提升项目执行力。第3页2011年12月6日目录一、当责释义。二、当责原理。三、ARCI法则。四、应用当责以提升执行力。第4页2011年12月6日1.当责(Accountability)的几种解释。•当责的字源及延伸意思：要清楚的、需报告的、可依赖的、能解释的、知得失的、负后果的、重成果的。•美国IMPAQ顾问公司对当责的简洁定义：人们能够相互信赖，信守对绩效的承诺和对沟通的信约。•艾普斯坦博士提出，当责要计算、计量清楚，亦即对所要达成的重要目标要说明清楚、要能数字化，才能计算清楚、才有计量管理、才能清晰负责。•韦氏字典关于当责的定义：当责之人应能适时报告进度与成果给适当的人；知道事件的前因后果、来龙去脉，也愿意说明；判别事情的轻重缓急、利害得失，具有响应自己、别人、环境并完成任务的能力；能够说明理由和负责任的。第5页2011年12月6日2.当责的五个视角。1.当责是一种关系：一种双向沟通，是两者之间的一种合约，不是只对自己的承诺。2.当责是成果导向的。当责不是只看投入，而是更重视成果，当责者必须交出成果。（Accountableforresults）3.当责需要报告。要报告中间进度及执行与完成的成果，或没有完成的成果。没有报告，当责也就不成立。报告是当责的脊骨。4.当责重视后果。当责意味着一种义务乃至债务，如不必承担后果，当责就失去意义。后果承担应由双方先商量清楚。5.当责要改进绩效。当责的目标是采取行动、改进绩效，确定完成任务，而不是指责、推错或惩处。一句话，负责是有义务去履行，而当责是承担起责任以确定该义务是可被完成的。第6页2011年12月6日3.当责是一种抉择。•对当责的误解：当责是事后找替罪羊，以负起全责；是老板用它来套我、整我、惩我的；没有意义，我们公司没完成任务是家常便饭；当责是一种沉重负担；会引起不必要的压力、恐惧、悔恨、罪惩与憎恨。•“当责是一种个人抉择（apersonalchoice）；是选择要提升个人处境并展示拥有权（ownership），而藉以达成所预期的成果（results）。”•当责是一种人格特质；不断在探讨：我还能多做些什么？以提升或超越我目前的处境，而赢取我所追求的成果？它需要一个程度的拥有感；包含做出、守住、并积极响应“个人承诺”（personalcommitments）。它眺望未来，故能拥抱现在与未来的努力，而非只是被动式的与过去式的解释。•当责是一种个人抉择，是选择成为受害者，还是成为一个当责者。第7页2011年12月6日“当责者”对应“受害者”之间的抉择。•大多数人都认为，他们别无选择才成为受害者。事实正相反，他们是自己选择成为受害者。选择成为受害者是很自然的，因为：难以改变目前所处的环境，无法响应该环境下的各种状况；无法坚定价值观、掌控态度、改变行为；没有了企图心，不知道所追求、所渴望的成果是什么？•当我们发现，责任无法避免时，我们会更愿意去做好准备，以接受这个责任。当我们愿意对行动及其应用，接受整体责任（fullresponsibility）时，我们就承担了当责（accountability）。当我们无可避免地承担起当责，我们就不会倾向于把责怪加诸他人、或加诸我们所无法控制的环境。•如果不能勇于负责，勇敢地向外或向上跨出一步，则每每向内收缩，或向下沉沦，进入了所谓的“受害者循环”的受害者世界。第8页2011年12月6日当责对应“受害者”的三个基本模式。水平线模式7.正视问题8.拥有问题9.解决问题10.着手成事当责流程受害者循环6.等着瞧吧5.推脱责任4.不知所措，告诉我怎么做1.漠视或否定2.不是我的工作3.交相指责从我的位置看，我不觉得有问题我的研究报告没有显示这个问题这不是我的工作内容我不是被聘请来做这种事的那些业务员实在不懂怎样销售我们的新产品研发人员如能开发出顾客真正需要的产品，业务目标就可以达成了你到底要我怎么做你就直接告诉我怎么做好了，(当然你是要负责的)我早就警告过你了我已把所有可能失败的理由整理归档我们正处于过渡期，时间过了自然就好了面对冷酷事实，察纳他人批评诚恳公开沟通积极介入，承诺目标与组织校准目标面对难题，专注最后成果，不断思考，我还能多做些什么确实执行，主动报告进度不断后续追踪第9页2011年12月6日企图心模式当责流程受害者循环企图心漠视否认退藏抵抗责怪谅解拥有承认学习采取行动选择自我合理化状况自我检讨当责对应“受害者”的三个基本模式。第10页2011年12月6日当责对应“受害者”的三个基本模式。同心圆模式当责者：105%责任感负责者：100%责任感，尽职尽责保权者：80%责任感受害者：60%责任感受害颓丧者：20%责任感责任感的内缩与外扩当责者1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×1.05×………→∞负责者1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×1.0×………..=1.0保权主义者0.8×0.8×0.8×0.8×0.8×0.8×……..→0受害者循环0.6×0.6×0.6×0.6×0.6×0.6×……..→0受害颓丧者0.2×0.2×0.2×0.2×0.2×0.2×……..→0由受害转当责者0.6×0.6×1.05×1.05×1.05×…....→∞第11页2011年12月6日•“后果”是你在当责辖区内所赢取、所承受或被拒绝的结果；忽视它，常使后果更为严重，也让当责失去正当性。•当责不让并无法豁免或轻缓你必须承担的“果”。承担当责并不表示你具有全权掌握，而不具有全权掌握并不表示你的当责变小、或不必承担后果。•后果应由双方协商，而且事先约定好，有些还要有进一步的数字化描述。•后果有三大类：正面性后果，如奖励与肯定，奖金等；负面性后果，如年终奖金的丧失、下降，不好的绩效评估等；惩罚性后果，如减薪或降职，进入惩戒流程，开除或裁撤。4.当责必须承担后果。第12页2011年12月6日•当责是一种新价值观的确立，然后强烈影响企图心与态度，进而采取行动并强调交出成果。在企图心/态度，与行动/成果之间形成一座坚固的桥梁，宛如在每个人内心签下一个负责任的“心灵契约”。•当责是双方建立信任与承诺的基础，这种信任和承诺就是一份当责合同，内容涵盖：焦点任务的内容叙述、当责辖区范围、所受资源支持、评估方法、最后成果目标，当然还有前述的“后果”说明；后果包括正面的、负面的，数量化的与非数量化的。•合同应该是双方协商的结果，不只后果承担可先协商，目标订定也是一个重要的协商。•当责是一种允诺、是一种义务，不只是对自己，还要对周遭其他人，交出一个特定的、已约定的成果（results）。5.当责是一种合约。第13页2011年12月6日目录一、当责释义。二、当责原理。三、ARCI法则。四、应用当责以提升执行力。第14页2011年12月6日当责原理8例。1.负责是有义务采取行动或有所产出。当责是有义务确保这些行动责任确能交出成果来。•一个有当责的经理人，应该首先负责对已定案的计划采取行动，然后还要对这些行动/任务的确定完成，负起全责。•为“成果”负“当责”是组织内每一阶层经理人当尽的义务。•简单实例：邮寄物品，准时、依规把物品寄出，就是负责；如能再追踪收件人，确认是否收到，是为当责。为确实达成任务，甚至还思考何种投递方式、何家公司更可靠，这就是当责中的为所当为了。第15页2011年12月6日当责原理8例。2.负责，承诺是对自己所订下的。我工作认真，对得起良心，对得起公司。当责，承诺是对别人所订下的。工作认真之外，承诺给顾客的、给老板的、给其他同事的，有没有做到？3.负责是“执行”责任，有责任确实执行被交付的任务。没有功劳也有苦劳。当责是“成果责任”，不管怎么做，有责任交出成果！目标确定后，一定要交出成果。4.负责是：正确地做事；当责是：做正确的事。当责者首先确认是正确的事，然后正确的做事。负责者把交办的事做成，至于它在最后结果中的作用，那是老板的事，我至少是有苦劳的。5.负责是所谓的角色与责任。而当责是全面责任、整体责任、终极责任、最终成败责任、绝对责任等。“当责”比“负责”有更深、更广、更主动的责任涵义。第16页2011年12月6日当责原理8例。6.负责是专业人的责任。专业人要执行特定任务、上级分派的工作，达成被授权的职务内容。当责是经理人的责任。经理人必须体认、认清与接受：负起辖区内任何活动的全部责任，无论原因为何；当责是专属于管理者的职责。当责的“肯宁原则”：•承担当责与否，是评定一位经理人资格的关键要素。经理人通过他人完成工作，所以要选对人、训练人、有互信、明指示、明要求、给资源、做评估，然后承担成果，不能有任何借口。•与上司厘清辖区、协商目标、负起当责。要积极主动厘清，不能以上意不明、下层不知为其借口。•当责意味着全盘接收，不能有任何附带条件。经理人原就无法掌控每一件事，但仍是要承担整体成果。•当责不能与人共享，在一个辖区内只能有一个人负有当责。•当责是评估经理人绩效的基础。不是事后找替罪羊，而是一开始就订下游戏规则，把焦点集中在预防上，而非准备事后的交相指责。第17页2011年12月6日当责原理8例。7.责任可以有两个层次。一个辖区内，通常有一个人负有最后成败责任的当责，即A；有许多人分担许多不同的责任，他们是专业人，是执行工作的工作者，负责执行那些被授权的职务内容。•A负有当责，是个经理人，是要通过他人完成工作的，也要对辖区项目的成败，负起最终责任，承担起正面性或负面性的后果。•当责的人不能在辖区内找借口。组织内的三不管地带正是执行力脱钩、沟通力不透、互踢皮球的灰色地带。通常，项目没能交出成果，原因都在此，故也是当责者重视的地方。这些地方包含各种活动，有专业的、非专业的乃至天灾人祸—有可抗力、不可抗力的，有利的不利的，当责者都只能一肩承担，不找借口。A（当责者）R1R2R3灰色地带当责者与负责者的责任层次第18页2011年12月6日当责原理8例。8.锐西（RACI）法则。又称“责任图解”，用以厘清角色和责任，它涵盖四种不同角色、四种不同责任，能有效推动各种活动。•R是负责者，是实际完成工作任务者，是个“doer”，负责行动与执行，任务可由多人分工，其程度由A决定。•A是当责者，是负起最终责任者，具有确定是/否的权力与否决权，每一个任务活动只能有一个A。•C是咨询者，最后决定或行动之前必须咨询的人。可能是上司或外人；为双向沟通模式，需提供A充分必要的资讯。•I是告知者，一个决策定案后或行动完成后必须告知的人。在各部门、各阶层或后续计划者，为单向沟通之模式。第19页2011年12月6日当责原理8例。R与A是实际在推动各种活动的运作实体，负起责任、完成各项任务。•“事先咨询者”C提供宝贵资讯与经验，乃至更多协助；但无否决权，这个C常是高职位者，通常运用的是影响力而非权力。•“事后告知者”I，如是人事，可帮忙找人；如是财务，可给资金；如是后续计划主持人，亟需资讯等，他们都需要知道你的重要进度。A（当责者）R1R2（负责者）R3C顾问I被告知者运作实体沟通界面支持系统第20页201