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*****公司部门2016年半年度工作总结一、2016年上半年完成的主要工作（2016.01.01-2016.06.30）****指标方面：1、****项目：1)**区改造和维修工作基本完成，重点完成了****交房前的各项工作。2)**区完成系列竣工验收，顺利移交物业；同时**区的整改和维修工作也基本完成，重点完成了***交房前的各项工作。3)**区***栋完成节点工期（除**栋延误外），地下室除***栋宅间外，其余完成封顶。2、***区：***栋各项工作稳步推进，竣工验收预计*月20日完成。3、***项目：熟悉了前期图纸，制定了初步的施工方案。管理指标方面：1、针对**管理成果，加强对总包单位及分包单位工作流程及管理意识宣贯，积极引导和规范施工单位走向正规化、专业化，以适应集团公司的发展步伐，如竣工结算资料的真实性及程序的合理性、工程变更管理的规范性、现场安全文明施工规范性、重点难点专项工程方案的可实施性等。2、积极实施**集团公司下发的各项管理办法，发现不足，补齐短板。3、按期组织工程板块成果培训，努力提高现有管理人员的业务水平。4、结合项目节点及现场的实际进度，提高资金计划的准确率，同时按集团公要求**模式，提前做好工程的资金使用计划，按照公司审批的资金使用计划控制工程款支付。将每月工程的实际支出与计划支出做动态比较。二、2016年上半年存在的主要问题：（从业务、管理两个方面进行总结）1、业务方面存在的主要问题：1)对**栋基础深基坑、深回填的施工难度预判不足，尤其选择重要施工队伍时，未能准确对技术实力摸底，最终影响工期。在今后的工程中，应要求总包加强对重要施工班组的管控。2)**区漏水、渗水问题比较多，经过排查、整改后分析主要原因有：a、标高设计不合理室外回填比室内高、屋面排水地漏不够；b、局部伸缩缝漏水；C、物管未能很好控制二次业主装修对防水的破坏等；总结教训，针对容易漏水的点，先要想好方案后实施，后期一定加强维护管理，避免**区及**区出现类似问题。3)**区的墙砖脱落，主要原因是施工粘接材料未使用专用粘接剂，加上利用传统施工工艺造成。通过分析、总结经验教训，改变施工方法，目前**区已经整改完成，并及时对**区及**区粘贴工艺作了新的调整。4)解决了**区门市的沉降问题的技术处理，经过分析、总结经验教训，及时对**深回填区的门市增加结构板的调整。2、管理方面存在的主要问题：1)对总包单位的管理不够深入，对关键节点的把控不够严格，偏重于人情管理。如**栋基础工期延误。2)未能较大水平的提高总包单位的综合管理水平，施工单位仍然存在各自为政、责任意识不强、大局观念较差、对甲方要求的节点工期不敏感的情况等。3)未能很好的改善现场安全文明施工较差的现状，施工单位在关键部位或区域人力、物力投入不足。4)土建、设备、装饰、附属方面，各个部门间的协调不够紧密，还出现互相影响、效率低下的情况，如土建完成了设备还未考虑、吊顶完成了管线还未完成、防水完成后，填土发现防水高度不够等。5)统筹能力还要加强，对整个工程的前瞻性估计还不足。6)甲方直管项目施工时，文明施工做的较差，甲方未起到表率作用。三、2016年下半年工作思路调整、改革及创新：（从业务、管理两个方面进行总结）1、工程部内部管理：1)集团公司管理模式的宣贯还要加强，主要节点的把控要准，设置时间时要多次讨论、分析，要求达到每个管理人员心中有一本清晰的进度、质量思路方案。2)多利用晚上或者周末熟悉图纸及规范要求，尽可能避免返工。3)加强甲代的责任和成本意识，提高现场独立处理问题的能力，对每个人的管理范围和权限还要更加明细。4)实施推进合同交底会、技术交底会机制的完善，使甲代的工作边界和对施工单位的管理要求更加清晰。5)加强设备方面的协调管理，目前部分水电设计图纸无法指导现场施工，较多的依靠现场甲代经验施工，以至于后期造成不系统、不全面，从而影响功能使用。另一方面，加上工程量较大，设备人员较少，牵扯了现场甲代大量精力投入画图，从而延误工期，造成总体质量及进度要求难以实现。针对以上情况进行人员分工调配，加强设备前期图纸论证。6)由于个别设备班组缺乏现场管理人员，完全依赖于甲方管理人员，如此一来甲代真正的管理时间较少，带领工人直接参与干活的情况较多，最终导致施工管理目标难以实现。针对以上情况今后在合同约定内容时要全面深入细化，必须推行要求甲方以管理指导为主，施工单位负责全面完成各项任务的目的。2、总承包单位的管理：1)针对总包单位的实际情况，重要部位或关键节点更加深入到班组管理，摸清班组的管理和技术能力，积极宣贯集团公司的发展目标要求，提高总包单位的综合管理水平。2)积极引导施工单位合理投入安全文明施工建设，严格执行集团公司的各项要求，奖罚分明，尤其在新项目中要更上一个新台阶。3、分包单位的管理：1)加强对分包单位合同边界、细节质量、效果的管理。如装饰的细节处理、设备管线的走向及吊设高度等。2)加强对分包与分包单位、分包与总包单位的协调与管控，达到‘穿插作业，无缝连接’的目标要求。如电梯安装单位与总包单位的交叉作业等。4、多项目的管理：1)加强管理人员团队意识培养，充分发挥每个人的主动性，群策群力解决难点重点地方。2)建立各个项目的定期巡查制度及通畅的问题反馈渠道。3)针对不同项目及项目部管理水平的特点，合理选用合适的甲代，‘抓大放小’加大现场甲代的自主权。四、意见建议1)希望物业公司成立比较专业的工程维修队伍，便于今后商业运营管理有效开展。2)希望公司加快土建、设备、装饰、附属等零星工程定价机制或定额的完善，为现场工程建设提供依据，从而更有效的满足公司要求。3)希望公司在分包队伍或班组选择时要多方面考察、评判，多选择能与公司建立战略合作型的队伍，杜绝‘一锤子买卖’实力较差的队伍混入公司。**工程部2016年6月21日