最新印度电厂项目管理

印度电厂项目管理——我所遇到的印度火电施工分包商来印度参加DEC（东方公司）的S/D厂EPC项目工程建设管理已近三年，而与这S/D两厂建设同期开工的国内四川广安2×300MW机组工程早已投产一年。S／D项目中就是干得较快的印度D厂1×300MW机组工程现在还只处在点火冲管的前夕，而要达到投产的条件至少还要半年之久。两者相比相距甚远，究其原因为多方因素造成。但作为机组建设的印度主力施工分包商是值得我们好好认识与分析的，想单凭国内成熟的施工管理经验来规范印度施工分包商是达不到大干快上的要求的。特别当前国内几大动力制造集团与多个火电施工企业纷纷打入印度电力建设市场，力求占据一席之地，因此加强对这一方面的了解是十分必要的。要有足够的思想准备，如若不然，像山东电建总公司在印度EPC的巴克4×135MW机组工程在移交印方后，被业主索赔3千万美元，理由是工期拖后，目前结果不得而知。有鉴于此，DEC的S/D项目工期也大大拖后，这里的印度业主将是何态度实难预料！为使后来者不再重蹈覆辙，早作准备，现就我所接触到的印度施工分包商的情况作一介绍。市场调研东方电气集团公司（简称DEC）2004年承揽到印度S/D两厂3×300MW机组建设的EPC项目，当时是DEC第一次乃至我国在印度最大的工程项目。很有必要考察了解印度当地的施工基本情况，以便有针对性的进行项目施工组织管理。尤其在施工分包商招标文件发出之后，更显重要。为此由我开列了一份详细的调研提纲，共六大方面。其中主要涉及政府对火电建设行业的监管情况，施工企业内部管理与现场状况。时逢山东电建总公司承担的印度东部CHHATTISGRH邦KORBA镇BALKO工程4×135MW机组处于施工高峰，给我们提供了一个充分了解的机会。调研结果显示：印度对火电建设行业的监管以及施工企业的内部管理还相当于我国六、七十年代水平。电建行业没有准入制，完全市场经济化，只要能注册公司，能找来订单，都可承揽电力建设工程。体现国家的行业管理在两个机构：⑴IBR（印度锅检规范局）检查官，负责锅炉、消防、起重机械、焊接等。⑵IECG（印度电工委员会）检查官，负责电气方面。⑶安装过程和结果必须取得上述两检查官的认可。还没有代表政府的工程质量监督部门来监管企业的工程施工质量，工程质量管理仍是企业各自为政，当然业主聘用的咨询公司作为监理另当别论。焊工是行业管理，社会化。由施工分包商找焊工协会派人。焊接质量有保证。受监焊口率为10%等。总之通过交流与现场实地考察给我们的提示是：⑴印度行业有针对性的专业管理机构，应加快与之建立联系，尽早沟通。⑵印度分包队伍专业单纯、分工细，缺乏整体性，增加了工程管理协调难度。同时各分包商水平相差悬殊，因此在经济承受范围内选取好的分包商是上策。⑶由于印度电建企业在机具配置和劳动技能等方面与中国电建企业的整体实力存在很大差距，现场施工管理的难度很大，具体体现在工期、价格、质量方面。DEC的S/D项目现场今后对各分包单位的监管力度将会要付出加倍的努力。为了进一步了解印度业主对电厂建设工程质量的总体要求，我们还到业主提供初步设计的样板电厂参观学习。这个厂位于S、D两厂之间，称为B厂，是全印度三大示范电厂之一。正好该厂也是三台机组，有两台机组共一个烟囱，一台机组为单烟囱，只不过是210MW机组。参观的印象是印度电厂的工艺总体水平相当于我国八十年代水平，与我国现在要求机组达标投产的水平相差很大，使我们对搞好S/D工程项目又充满了信心。招标投标我参加了S/D两厂主要施工分包商招标的全过程，从标书的编制、答疑澄清、开标评标，以及后来的合同技术条款谈判等。从阅读标书到面对面的接触，使我对印度电建队伍有了一个初步的了解。印度建筑队伍一般为公司制（股份有限制和责任有限制），也有少量私人合伙制，几乎没有国有建筑企业。建筑水平两极分化严重，一方面，少数大公司具有设计、咨询、施工一体化施工能力，能够从事EPC（设计、供货、施工一体化）交钥匙承包，具有较强的技术和管理能力，处于寡头垄断地位；这类公司以设计、咨询和管理见长，擅长于分包管理，是建筑业的巨头。另一方面，大多数的中小型公司，以从事施工分包或提供劳务，总体技术装备差，专业化程度低，类似于中国的农民包工队，缺乏像我国那样成建制的专业化的火电施工企业。这就使得DEC招标工作几乎面临“高不成、低不就”的局面，一方面少数大公司以高报价投标，摆出舍我其谁的态势，另一方面中小公司报价虽低，但势单力薄，不能作为工程的主力施工单位。DEC几经权衡决定采取议标形式与看好的大公司接触，毕竟这几个大公司代表了当前印度电力建设的施工水平，算是国家级的队伍。DEC第一次在印度干这样大的电力项目必定引人注目，不可等闲视之！最终S厂安装工程#1机组标段是TATA公司，#2机组标段是L&T公司，主厂房土建工程标段是SIMPLEX公司。D厂机组安装与主厂房土建工程标段是L&T公司。而后来S厂的机力塔与D厂的冷却塔因涉及印度的设计规范标准，都分别以EPC的形式承包给了印度两家大的专业土建公司，一家号称全西孟加拉邦60％的机力塔是他设计施工的，另一家则称全印度60％的冷却塔也是他设计施工的。考虑到烟囱是电厂标志性建筑，而印度来投标的单位没有一家能保证满足点火的工期要求，决定由国内专业烟囱队伍来施工。汽轮机又是电厂的心脏，在印度还没有300MW机组（印度国内主力机组分别为600MW、500MW、210MW），因此将汽轮机本体安装从安装标段中切出来由国内电建专业队伍安装。TATA公司是印度第一大著名的大家族公司，是涵盖钢铁、汽车、制造、电力等跨行业的集团公司。他们是慕名东方公司，想与DEC合作安装中国机组以扩大在全印的市场份额，提升公司的知名度，因而能降价中标。SIMPLEX公司是一家有实力的桩基公司，能与中国人合作是他的荣耀。前期已在S厂桩基施工，正盼着有机会进入电厂工业性建筑施工行列，扩大公司业务，故也能响应标书而中标。L&T公司则是六十多年前由丹麦两兄弟L&T组成的私企，逐步壮大成印度大型的集团公司。集钢铁厂、水泥厂、石化采油等设备的设计、制造、安装和大型工民建筑施工于一身的综合公司。对于在印度第一次引进中国的300MW他们决不会放过，因此接受条件中标。东方公司上层决策是正确的，实践证明小公司是不能胜任此项工程的，是经不起业主聘用的咨询公司NTPC（印度国家电力公司），西孟邦电力部，全印电力部项目检查委员会等单位来回折腾的。但是就是选中了大公司，并不能说明工程一定会干得很好，我们对他们的实际能力还不掌握，是否与投标时的介绍一样，只能拭目以待，实践出真知！见证实际在工程前期到施工队伍进点时，我在S厂工作了11个月。在工程施工高峰到机组分部试运至今，我又在D厂工作。因此接触得比较多的是L&T公司，我现在手头上有一份2005～2006年度L&T公司业绩宣传画册和一张公司介绍光盘。它的电力建设施工隶属于ECC，ECC是L&T公司的施工组织，也是印度最大的施工组织，按中国的习惯称应是工程施工公司。它只是L&T公司六大块之一，光它的年产值就有150多亿人民币，足迹遍布世界各地。印度的电力建设市场发展潜力巨大，全印度装机容量需求高达三千万千瓦，而国内只能满足一千万千瓦，因此需要大量引进设备。从我们收资了解到印度早在八十年代就已经引进了500MW、600MW机组，从这一点上看，印度电建施工队伍应该有大型机组的安装经验。在投标书中我还专门设计了要他们提供近五年的300MW机组以上的施工业绩，同时要注明合同工期与实际完工日期。结果所有投标的公司的业绩无一例外都是拖期完工的，起码半年以上。光这一点引起我的警觉，今后如何组织施工，减少拖期？下面重点介绍D厂施工的L&T公司工程项目部。L&T公司总部设在印度南方海滨城市金迈，此次是第一次进西孟邦施工。为打开西孟邦的市场，他们投标时是聘请当地的土建队伍联合投标的。故工程项目部由三个相对独立的队伍（土建、机务、电气含热控）组成，只有安装队伍是ECC本部的。这样的组成增加了中方施工调度的协调工作量，实际是三个分包商，即使是同属ECC本部也各自为政，不能内部沟通统一对外。这在国内是不可能的。再看他们内部结构十分简单，完全不是我们国内电建队伍成建制的编制，没有职能部门与技术系统设置。如机务项目部算是比较正规一点，也只有二间大办公室，一间是工程师们联合办公的，另一间则是计划预算人员办公室。项目经理巴布（D.sureshbabu）先生，下设两名经理助理，相当于一位是总工，一位是调度。据巴布介绍高峰时现场共有35名工程师，其中10名为高级工程师，15名为助工。而实际有时正常情况下全现场只有四名工程师，一名工程师管全场管道安装，一名工程师管全场转动机械安装，另外两名工程师管炉后与保温等，根本不分锅炉与汽机专业。经常出现中方施工管理专工几人同找一人的现象，他们的工程师又管技术又是包工头。以至后来我们的专工就变成了他们的班组技术员，即要技术交底，还要到库房帮他们领料，现场还要实际指导，离开我们的专工他们就不会干活了。工程进度无从谈起。再看电气项目部，项目经理桑德拉曼（R.sethuraman），下面带三名高级工程师组成他的核心，据桑德拉曼先生介绍高峰时现场共有19名工程师。如此简单，有什么问题都要经过项目经理才能较快解决。至于下面的施工队伍，真正的熟练的技术工人很少，一方面是受到西孟邦引进劳工政策的限制，不能成批进入，必须使用当地劳工。另方面也是他们自身市场经济的需要，全是分包工程出去，工程师一个个都是包工头了，各自招兵买马，无什么专业技术可谈。最现实的例子是汽机房140T行车安装，施工人员电气部分看不懂原理图，不知如何调试。为赶工期只好由中方施工管理专工亲自上阵，前后忙了二个月才好，等到检查验收时提出的消缺项目，印度人竟直接将消缺单交给了中方专工。其技术水平之低可见一斑。当然作为项目经理这二位青年人应该是优秀的，巴布先生今年37岁，18岁大学毕业，学机械工程专业，一毕业就在L&T公司工作。过去是干锅炉，这次安装包含汽机是第一次。同样桑德拉曼也是18岁大学毕业就来到L&T公司，今年才34岁。他们手下的工程师也基本上是年青人。施工实力首先看施工机械，我们常以拥有多少施工机械来衡量一个施工单位的实力。可在印度不尽如此，通常大型施工机械都是租赁的，L&T公司算是有一点实力，自备有一台75T履带吊，一台40T平板车。诸如象国内所提到的350T、250T、150T履带吊，3000t-m塔吊，都要向机械租赁公司租用，而40T、60T龙门吊印度就很少有大跨距的。其他一些中小型机具也都是老掉牙了，与中国电建施工企业不可同日而语。倒是现场柴油发电机不少，不论土建与安装随时都能解决用电问题，这倒是印度特色。因为刚来印度时，就有人告诉我，印度的电厂是用柴油发电机盖起来的，开始我不大理解，现在才明白个中含义。只有一种8T吊车是值得我们借鉴的，我们称它为“海式吊”，类似国内汽车吊，但结构简单很灵活，是液压的起重臂，无需打支撑，可吊重物旋转与行走。正是由于这种市场运作，使得很多施工方案都要考虑一次完成的可能性。比如锅炉钢架吊装，他们租来的400T履带吊只有四个月租期，因此设备的到货，穿插吊装的其他部件都要提前安排，否则租期一到吊车就退场了。又比如四大管道安装，他们是作为一分包项目包括租来的高压焊工，这是一次不可能完成的，必须系统完善包括热工测点等，而且IBR检查官坚持四大管道要水压试验。因此不能象国内那样灵活机动调配工人，可以再去干别的项目不至窝工。从总体看印度施工机械投入很少，除非必不可少的以外，其他都是头顶人扛，最突出的例子是四台大型变压器的就位，全是人工加倒练，用滚杠拖至就位的，光主变就位就用了半个月。再看技术力量，分二个层面介绍。从工程师讲，个人能力因人而异，但个人所管的技术工作实际相当国内的大班长，工作面较宽，项目较杂，完全不是国内的专业化分工程序，完全依赖图纸与中方专工，个人毫无一点主动性。因此从工程项目部的角度来衡量，他们缺乏对工程全局的把握与协调，特别是进入机组分部试运阶段，问题反映更加突出。对施工单位应该在单