质量管理工具和质量改进工具培训编制说明本教材主要是为了员工知晓质量改进的工作模式PDCA的特点、具体方法与步骤;知晓和会使用我们常用的质量管理和质量改进工具;更好的开展质量改进工作。编制人:2015-11-21目录1•质量改进简介2•PDCA的理论基础和特点3•质量改进的方法与步骤4•常用质量改进工具介绍质量改进简介一1、什么是质量改进•质量改进是指围绕企业的经营战略、方针目标和产品实现活动存在的问题,致力于增强满足质量要求的能力,通过持续改进以增强企业的质量管理水平,提高公司员工的工作质量和产品质量2、质量改进的工作模式(PDCA循环)发现问题,找出原因为质量改进制定计划按预定计划组织实施计划是否能够运行找出偏差采取措施纠正进行改进1.计划(Plan)2.实施(Do)3.检查(Check)4.校正(Action)3、PDCA的定义P—Plan(计划)•根据任务的目标和要求,制定科学的计划D—Do(实施)•实施计划C—Check(检查)•检查计划实施的结果与目标是否一致A—Action(校正)•(1)巩固成果,即总结成功的经验和失败的教训,形成标准。•(2)对遗留问题,提交到下一个PDCA循环解决。PDCA的理论基础和特点二1、PDCA循环由来PDCA循环模式作为科学的工作程序,最早由美国的统计学家休哈特提出,1950年由戴明博士带到日本,在推行全面质量管理工作中进行广泛的应用,被成为戴明环。国内得到广泛应用的一种管理工作方法。PDCA基础理论(一)组织应持续改进以超越顾客的需求与期望“世界上最大的空间,就是改进的空间!”PDCA基础理论(二)绝大多数的问题及困境皆因管理不当所造成“瀑布效应”PDCA基础理论(三)尊重员工,相信他们具有主观能动性并充满创新思想PDCA基础理论(四)数据指导决策,决策必须建立在科学的路径上被动获得信息主动收集信息PDCA的特点(一)四个阶段缺一不可PDCA的特点(二)大环套小环即PDCA四个阶段中,每个阶段都可有它本身的小PDCA循环。PDCA的特点(三)不断上升的循环,即循环前进,阶梯上升。也就是按PDCA顺序前进,就能达到一个新的水平,在新的水平上再进行PDCA循环就又可达到一个更高的水平目前水准改善后水准质量改进的方法与步骤三PDCA循环分为四个阶段,八大步骤阶段步骤质量管理方法NO.管理内容P阶段1分析现状,找出质量问题排列图法,直方图法,控制图法等2分析产生质量问题的原因因果分析图、5WHY方法、头脑风暴法等3找出影响质量问题的主要因素因果分析图、排列图法,散布图法,关联图法等4制定措施计划5W2HD阶段5执行措施计划C阶段6检查计划执行结果排列图法,直方图法,控制图法等A阶段7总结成功经验,并标准化标准化,制度化8提出未解决的问题或新出现的问题转入下一个PDCA循环1、“P”阶段P“好的开始是成功的一半”,计划(PLAN)是改进活动中最为重要的阶段,此阶段要多下功夫,反复推敲、探讨,尽可能从各种角度出发而形成的多个方案中比较,选择一个较好的方案(或融合数个方案优点的方案)。失败的计划浪费人力、财力和时间.1、“P”阶段分析现状,找出质量问题•选择有待改进的问题•内外部质量监督检查•重大/典型质量问题分析•NCR统计、重复NCR梳理•顾客满意度调查•监控指标的不良趋势•明确现行流程和规范和执行情况•可采用排列图、直方图、控制图等进行数据分析分析产生质量问题的原因•使用因果分析图、5WHY方法、头脑风暴法、排列图、散点图、控制图等工具分析数据•深入理解当前存在问题与改进目标之间的差距找出影响质量问题的主要因素•使用因果分析图、排列图法,散布图法,关联图法等数据分析制定措施计划•5W2HPLAN—计划5W2H•5W2H法是一种最基本的思考问题和解决问题的方法。它适用于我们工作生活中的很多问题,使我们能更快更准确的抓住问题的本质和找出解决问题的方法。5W分别是:1)Why:为什么要做这件工作?2)What:内容是什么?3)Where:在哪儿做?4)When:什么时候来做?5)Who:由谁来做?2H分别是:1)How:怎么做?2)Howmuch:要花多少时间或其他资源?类型/5W2H说明对策主题做什么(what)要做的是什么?该项任务能取消吗?取消不必要的任务目的为什么(why)为什么这项任务是必须的?目的位置在何处做(where)在哪儿做这项工作?必须在那儿做吗?顺序何时(when)什么时间是做这项工作的最佳时间?必须在那个时间做吗?改变顺序或组合人员谁来做(who)谁来做这项工作?应该让别人做吗?为什么是我做这项工作?方法怎么做(how)如何做这项工作?这是最好的方法吗?还有其他方法吗?简化任务时间/成本花费多少(howmuch)现在的花费是多少?改进后将花费多少?选择一种改进方法PLAN—计划5W2H2、“D”阶段•实施改进措施•收集数据3、“C”阶段检查阶段•确认是否按计划日程实施•检验数据收集是否充分、准确•比较预期目标与实际结果的差别•分析实施阶段的失败事例,纠正错误•得出结论–是否达到预期目标4、“A”阶段校正(反馈、处理)阶段把成功的经验加以肯定,标准化,分析失败的原因,吸取教训,以此为依据,进入下一个PDCA循环!检查结果与计划比较结果与计划相符结果与计划不符整理总结汇报标准化鱼骨图分析原因新的PDCA循环常用质量改进工具介绍四1、质量管理七工具传统七工具新的七工具•分层法•检查表•鱼骨图,又名因果图•排列图•散点图•趋势图•控制图•关联图•矩阵图•亲和图•树图•矩阵数据分析法•过程决策程序图•箭头图2、质量管理工具组过程工具•头脑风暴法•流程图•亲和图•优先矩阵•鱼骨图•力场分析法•甘特图•历程图统计工具•检查表•控制图•直方图•排列图•趋势图•散点图3、新旧七大工具区别QC七大工具QC新七大工具理性面感性面大量的数据资料大量的语言资料问题发生后的改善问题发生前计划、构想3、我们常用的质量管理工具工具一头脑风暴法采用会议的方式,利用集体的思考,引导每个参加会议的人围绕某个中心议题,广开言路、激发灵感,在自己头脑中掀起风暴,毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种创造性思考的方法。工具一头脑风暴法•准备阶段–准备会场,安排时间–确定会议组织者,明确会议议题和目的–准备必要用具•引发和产生创造思维的阶段准时参加会议;人人平等,不作人身攻击;不提出抽象的理论;不能不听别人的发言,只顾自己发言;不能有不实在的说辞;意见不能违背公司的整体目标;所有建议都要记录下来。•整理阶段–评价、论证、归纳质量问题是以质量损失(缺陷项目和损失金额)的形式来体现的。大多数损失是由少数几种的缺陷引起的(Pareto原则),而这几种缺陷又是由少数原因引起的。因此,只要明确这些“关键的少数”,就可以消除这些特殊原因,避免由此引起的大量损失。用排列图法,可以实现这一目的。排列图是为寻找主要问题或影响质量的主要原因所使用的图。排列图—概念工具二排列图工具二排列图找关键原因找关键缺陷找关键问题改善前后对比因果图输入直观交流排列图—适用场合工具二排列图质量(Q):缺陷、故障、顾客抱怨、退货或维修等成本(C):损失金额或费用等交货期(D):存货短缺或交货期拖延等安全(S):发生事故或出现差错等1、分析现象用排列图,与不良结果有关交货期(D)成本(C)质量(Q)安全(S)工具二排列图(分类)操作者:班次、组别、年龄、工龄等机器:设备、工具等材料:供应商、批次等作业方法:作业安排、方法等2、分析原因用排列图,与过程有关材料机器操作者作业方法排列图—分类工具二排列图(分类)1、明确问题以及如何收集数据2、设计数据记录表(检查表),记录数据3、将数据从大到小排列,并累计计算4、画排列图5、在图上画累计频数折线6、在图上记入必要事项排列图—步骤工具二排列图某厂随机调查4月1日至7月1日的产品共5000件,对其逐一检查,进行缺陷分析,得到缺陷种类及数据如下:缺陷类型弯曲污染擦伤裂纹砂眼其它断裂合计缺陷数1020426414104200第一步:把数据由大到小重新排列缺陷类型断裂擦伤污染弯曲裂纹砂眼其它合计缺陷数1044220106414200排列图—案例工具二排列图第二步:计算百分比和累计百分比缺陷类型断裂擦伤污染弯曲裂纹砂眼其它合计缺陷数1044220106414200百分比5221105327累计百分比527383889193100排列图—案例工具二排列图第三步:绘制图形1.画Y轴并且以合适的增量等分,Y轴的高度等于所有项目的合计数;2.画X轴;3.在紧靠Y轴的地方画第一个矩形,矩形的高度是数据中最大项的合计数,从左到右以递减的顺序画出每个矩形;4.如果数据分成10组或者更少,即使某些类的数据很少,也要逐个画出,如果数据多于10组,并且存在某些组内只有少量的数据,应该画一个“其他”的矩形来代表所有这些小项的合计数,其中任意一项均小于紧邻项,“其他”项总是被放在最右端;5.在最右端再画一个垂直轴,以百分数区分,从0%-100%;6.画累计百分比折线(该因素和排在它前面每项的百分率之和);7.观察排列图,找出“关键的少数”和“次要的多数”;8.标识有关信息(标题,绘制人,绘制时间、产品、小组名称、参加人员、数据时间段等)。工具二排列图通常横坐标宽度约等于纵坐标80%为宜最高频次的高度约等于左纵标的70%为宜排列图信息要标注完整累积频率0-80%为关键项目注意事项组数5-9组排列图—注意事项工具二排列图注意事项为了抓住“关键的少数”,通常将因素按累计比率分为三类A类因素:累计比率占0~80%B类因素:累计比率占80~90%C类因素:累计比率占0~100%分类方法不同,得到的排列图也不同“其它”项不能过大可以用来确定采取措施的顺序可以对采取措施前后的效果进行鉴定工具二排列图以下表中NCR缺陷统计为依据做排列图:工具二排列图-练习(20分钟)序缺陷类型频数頻率累计频数累计頻率1焊接11060.1%11060.1%2机加4021.9%15082.0%3热处理2513.7%17595.7%4转运31.6%17897.3%5其他52.7%183100.0又称特性要因图,石川图或鱼刺图;用图解法对影响过程或产品质量问题的各种因素进行全面系统的观察和分析,找出其因果关系(通常使用“5WHY”分析法)的工具。因果图—定义工具三因果图使小组能集中于问题的实质,围绕问题产生集体智慧和意见;集体智慧的火花集中于问题的原因而不是问题的现状。作用当需要找出可能的原因时;当组织的思维趋于定势时。适用场合工具三因果图1、多人做,团队完成2、因果图要事前做3、每次时候对原因果图进行修正,不断完善4、因果图要有版本特性大原因(大骨)中骨小骨细骨大原因(大骨)主骨因素(原因)特性(结果)小原因一般与中骨成60°。在认为重要的末端原因上做标记。工具三因果图•指分析对象,通常为质量特性/问题/失效模式等•指能够直接采取措施,再往下分析,可能导致其他结果的那个原因,通常称为根本原因结果原因末端原因即导致结果的因素(凡是可能的因素均要列出,然后通过小组集思广益,从中找到主导因素)因果图—基本概念工具三因果图选题讨论找关系标重点写信息分析对象确定质量特性找出所有可能影响结果的因素在图上以因果关系的箭头表示出来根据对结果影响的重要程度标示重要原因因果图上标出有关信息(题目、绘制者、日期等)绘制步骤工具三因果图工具三因果图一步:识别出所有可能的原因5MIE•人、机、料、环、法、测二步:3x5Y方法找根本原因•从设计、生产、检验三个角度三步:确定要因•故障在现、数据分析、现场调查、标杆对比、专家评审等查找原因的三个步骤小组讨论,集思广益3X5WHY法层层展开到末端质量特性/问题应具体一张图一个问题要因确认找准方法所有末端原因需确认箭头从原因指向结果因果图—注意事项工具三因果图第2步-问为什么问题1-为什么?1-原因2-为什么?2-原因3-为什么?3-原因4-为什么?4-原因5-为什么?根源连续提问并回答,直到认为问题的根本原因已被识别。如果前面提出的答