HR你的培训里专业化还有多远

HR你的培训里专业化还有多远培训计划指点随着分公司经营规模的不断扩大，对员工各项知识水平和整体素质不断提出新的要求。根据2011年分公司经营战略为中心指导思想，通过培训提高各业务岗位人员的知识水平，提高员工敬业精神，形成良好的职业道德；提升中高层管理水平及员工综合素质，同时满足员工个人发展的需求，及时适应社会、市场的变化，提高公司的整体竞争能力。为了使2011年培训计划能开展了更顺利，把培训真正落实到实处，我们对分公司12个业务部门负责人进行了部门培训需求调查，其中9个业务部门负责人填写了需求反馈表。我们从中发现64%的部门领导人认为目前部门人员之间缺乏有效沟通方法，针对目前存在的问题和缺乏的技能，64%的部门想得到综合技能的培训，以此来提高工作效率。其次，针对2011年公司培训重点中，有82%的部门希望得到有团队协作的集体活动的拓展培训。依据以上培训需求的反馈，我们结合公司的业务发展方向，编排了2011年培训课程计划。2011年培训课程分为六大模块1，管理培训课程培训方式：外训培训对象：公司主管以上级别培训时间：7-9月份左右课程简介：为使管理者具备综合的管理素质，使其能了解自身在企业组织中的职责、定位及工作目标。依附领导的特质在工作中灵活运用的管理技巧；提升问题解决、改善和管理创新能力；有效地进行激励、领导、授权及沟通、配合、协调的有效方法，建立相互信任；挖掘部门员工的潜在能力，使员工能在工作中发挥更大的作用；塑造自己超凡的领导力，懂得影响他人,提升部门与人员绩效的方法，成为公司的核心主力军。2，内部讲师培训课程（TTT培训）培训方式：内训培训对象：公司内部讲师培训时间：6月份左右课程简介：内部讲师队伍是公司培训体系中重要的组成部分。相对于聘请外部讲师的授课，内部讲师是更了解公司的发展历史及各项产品知识，在企业培训中起着非常重要的作用。通过次课程能使内部讲师的综合能力得到一定的提高，使其明确培训中讲师所承担的义务及责任。掌握课程设计和教案编制技巧，有效的掌控课堂中突发的事件，合理的安排及控制授课时间，能够独立的完成专业的培训流程3，综合技能培训课程培训方式：内训培训对象：全员培训时间：每季度课程简介：综合技能培训课程分为系类课程有效的沟通技巧：有着良好的沟通能力，可以增进人与人之间、人与组织之间、以及个人对本身的了解与理解，无论是对内客户还是对外客户，具有高效的沟通能力，不仅是一个人对本身知识能力、表达能力、行为能力的发挥，更能提高自身的工作效能。服务意识：当今的市场竞争,已由过去的“商品竞争”演变成“服务竞争”。加强员工服务意识的概念，让员工逐渐形成换位思考的意识，让客户从我们的服务态度中，真正感受到高端产品的超值价值。这是我们必须循序渐进持之以恒必须要做的一项培训课程。职场礼仪：加强员工的职场礼仪规范化，使一个人的职业形象大为提高，打造一个职场礼仪规范化的办公环境。时间管理：在繁忙的工作日中，您是否感觉到太多的来自外界的干扰，随时都得放下手中的工作去做别的事情。此课程将告诉您如何真正的将时间有效的运用起来，太高自身的工作效率。4，业务知识培训课程培训方式：内训培训对象：业务岗位培训时间：每季度课程简介：此类课程培训参加人员分为两类：新员工产品知识培训：针对刚入职的业务岗位员工，我们所设置课程的内容是较为基础的，主要是让新员工大致了解公司的经营范围，销售产品的类别，基础产品规格、材质等产品知识的了解及经典产品的卖点特质。以季度为单位，授课之后需要进行考核。入职一段时期的业务岗人员：此类参训人员都具有一定的基础产品知识作为铺垫，再此基础上，对各项产品内容需要熟练的详细的掌握以及能和相邻品牌的产品进行对比优劣势。建议一年有两次口试考核。5，“交叉式”部门座谈会培训方式：座谈会培训对象：业务岗位培训时间：半年一次课程简介：为了保持各部门的信息畅通，改善部门之间存在的芥蒂及相互不了解的状况，以座谈会的方式相互交流，相互了解，以此来减少部门之间存在的矛盾，提高工作的效率，实现信息共享和换位思考。6，新员工入职培训培训方式：内训培训对象：2011年新入职员工培训时间：每月一次课程简介：对新入职员工进行一天的培训课程，从企业文化概述了解公司的过去，现在和未来三个状况，其实是公司的各项规章制度的了解，最后是让新人明白服务意识的重要性以及引导新人如何做好服务。上述六大模块培训课程为2011年分公司培训课程编排计划，具体实施时间均由人力资源部组织通知，由培训专员进行季度末分解年度计划及培训总结。各部门内部培训由各部门助理以季度为单位上报至人力资源部培训专员备案。什么是科学的培训人才培养战略五环全球化竞争态势愈演愈烈，商业环境的不确定也在动荡中放大，许多企业已经意识到，机会和资金往往不是问题，人才才是制约企业战略能否成功的关键要素，正如杰克？韦尔奇所言：没有对的人，就没有对的战略。人才很重要，但全球的人才供应形势却不容乐观。DDI（DevelopmentDimensionsInternational）和EIU（theEconomistIntelligenceUnit）最新的联合调查显示：来自欧洲、北美、亚洲和澳洲的412名企业领导中，六成的高管担心自己的人才储备满足不了业务发展的需要。“失血”的在华企业实际上，相比欧美成熟市场，中国市场的人才储备问题更为严重。作为快速发展的新兴市场，中国20多年来的经济增长吸引了全球的眼光，在华企业的人才需求也日趋旺盛。一方面，在华企业的业务发展速度非常迅猛，扩张的业务要求更多的优秀人才走上关键岗位，而跨国企业人才本地化政策的执行，也使得人才的需求更为迫切。另一方面，根据麦肯锡的一项调查显示：中国市场上高素质的人才，远远不足以满足当前企业的需要。而人才市场的供不应求，则导致了人才的争夺战和人才的高流失率，个别企业的关键员工流失率甚至高达70％。面对人才困境，许多中国企业的CEO常常感慨：“干部用时方恨少。”很多企业在人才的投资上过于短视，将太多的精力投注到业务经营层面上，而忽视了人才的培养，当他们雄心勃勃地要实施“走出去”战略时，常常会尴尬地发现：自己的中高级经理虽然对组织抱有很高的忠诚度，执行力也不错，但就是缺乏更高层次的战略思维和领导能力，不堪大任。空降兵的局限当然，面对商机和人才供应链断裂的矛盾，引进空降兵为组织输血，也不失为一个解决办法。但这个方法并非适用于所有企业，它可能耗资高昂，短期内还未必能物色到合适的人选。而且，即便找到了符合标准的外部人才，空降兵的引入也可能导致两个问题：一是空降兵未能成功融入企业，不能发挥期望的功效；二是打击内部员工的士气。空降兵在原来企业的成功，不仅由于其出色的专业能力，也和原组织的企业文化、管理体系息息相关。离开了原来的平台，空降兵是否能发挥同样的作用就是个未知数。而对于内部员工来说，企业高薪引进空降兵的举措，挤压了他们内部发展的机会和空间，积极性就有可能受到较大的打击，不利于内部人才的激励和保留。空降兵也许可以为企业暂解燃眉之急，但如果企业自身缺乏健康的造血机制而严重依赖输血，企业的生存发展是不可持续的，甚至是岌岌可危的。求诸己：人才培养的定位不足许多企业也意识到，求诸人，不若求诸己，人才培养也的确作为一项“千秋功业”被它们提到了重要的议事日程。但是，由于人才培养没有系统化、机制化的流程保证，组织中的“人治”色彩太浓厚，企业非但没有缓解人才“青黄不接”的局面，还产生了“马屁文化”和囤积人才的“山头主义”，不利于凝聚士气。例如，人才的任用和选拔过多地依赖主管的主观判断，这就造成了员工惟命是从和讨好上级的心态；而组织内部缺乏跨部门合作的气氛、各自为政，也容易阻碍人才的跨部门流动与成长，不利于组织整体绩效的增长。人才培养的不到位，可能会让一些有潜力的人才流失，他们会感觉到自己的能力无法在现有的组织内充分施展；也可能会造成组织内的既有人才由于“拔苗助长”而夭折，这些较有能力的人才被不断地委以重任，而没有得到循序渐进的管理培训，最终不堪重荷。此外，人才培养缺少高层领导的实质性重视，而只是成为人力资源部门的责任，也是造成人才管理流于形式化和浅薄化的重要原因。许多企业高层领导在抱怨人力资源部门对于人才的培养不力时，也许应该揽镜自照，看看自己对于人才管理倾注了多少时间和精力。市场波动加剧、业务发展惊人、人才供应短缺和流失率高企……如何应对这些挑战，同时医治组织内“青黄不接”、“拔苗助长”、“马屁文化”、“山头主义”等顽疾，建立有效的人才培养机制来满足企业持续发展的需要？通过对21家人才培养最佳实践企业的研究，我们认为，最成功的人才培养战略包含五个环节，并提炼了相应的人才培养框架（见图1）。高层领导的重视和推动培养人才的关键在于企业的高层领导是否重视并持续地投入资源，他们对人才培养的态度以及实质性的投入，会直接影响到中层经理们的态度和行为。企业需要什么样的人才？如何培养适需的人才？建立什么样的人才管理文化？高层领导的直接参与对这些问题都有决定性的影响。最佳实践企业的领导层都把人才培养作为自己的关键任务之一。他们在人才培养中的角色主要体现在两个方面：可传授观点（teachablepointofview）这些领导基于他们个人的成长和工作经验，通过自我反思，总结了一套自己深信不疑的、有关企业成功所必需的人才特质的可传授观点。例如，联想集团创始人柳传志认为高级主管最重要的任务就是：搭班子、定战略、带队伍。在这个“可传授观点”的要求下，联想的高级主管将30％的时间用于人才管理，并通过“咖啡时间”与经理们沟通，通过“午餐会”与员工共餐，更多地了解人才；资深经理担任内部培训讲师；直线经理在日常工作中指导下属，帮助他们制定个人发展计划，并为提升他们的能力创造机会。时间和精力的直接投入领导层不仅要提出“可传授观点”，还要以身作则，以实际行动推动人才培养。例如，参与评估和选拔人才，担任内部讲师给人才授课，在实际工作中辅导人才，定期回顾人才培养的进展，并不断改进人才培养的绩效。值得注意的是，对于人才培养的直接参与，许多企业的领导却经常言行不一。DDI和EUI的那个调查还表明：尽管超过八成的企业领导人乐于承认人才管理是第一要务，但只有五分之一的领导人承认他们在该方面花费了时间，只有十分之一的领导人会定期回顾人才管理的进展。人才选拔机制基于领导者的“可传授观点”，企业可根据各层级的要求，开发出系统的能力模型，明确各层级主管所需的专业能力、核心能力或特质。能力模型的建立可以帮助企业系统地选拔和培养不同层级的人才，而不是依靠各层级主管的主观判断和经验去遴选和培养人才。客观清晰的标准是选拔人才的基础，它决定了未来领导人才的素质；透明和客观的流程则确保了人才选拔的公正性。两者相结合，可以防止因主管主观臆断而导致的“马屁文化”，让员工感到企业选拔人才的公平公正。最佳实践的企业在高潜力人才的选拔标准和流程上有以下共同点：领导层积极参与人才选拔最高领导层清晰地传达企业成功所需要的人才，并积极参与人才的面试，定期回顾人才选拔和培养的进展情况。能力要求和业务需求相一致将企业战略分解为对人才的具体要求，开发相应的领导力模型和适应不同职能领域的专业能力模型，根据企业成功所需的关键能力制定招聘的流程和选拔标准。在该环节，对于人才的能力要求切忌贪多求全。帝斯曼就很灵活，公司有15项全球能力，但只要求各地分支机构根据当地和个人的需求选取3～6个能力。对于有潜力跨事业部工作的经理后备人才，才会要求对15个能力都进行评估。选拔标准包括业绩和潜力有些人才业绩显赫，但未必适合更高的职位；而有些人才的潜力也许在现有的职位上还反映不出来。因此，除了看业绩，潜力的评估也很重要。但不管评估潜力的标准是什么，企业内部要达成共识，对潜力有清楚的定义，这样评估才有明确的标准，人才也有明晰的努力方向。而且一旦确定了标准，就不要在中途任意更改，以免有失公平。评估工具多样，标准以数据说话为了避免主观随意和“马屁文化”，最佳实践企业通常运用多种基于事实的评估手段，如回顾过去2～3年的业绩表现、360°反馈、评估中心等。这样多角度的评估方式客观全面，便