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IQC是来料控制,也就是进货检验OQC是出货检验也就是出厂检验QC是质量检验QA指质量测试IPQC制程控制PE指制程工程师IE指文件工程师品管人员职责说明书一．品质经理：1.督导各部门提升产品质量,防止异常发生,达到公司的品质目标.2.协调及推动各部门按ISO9000各要素运作.3.召开各种品质会议,协调各部门处理品质异常问题.4.审核相关部门呈交的品质文件.5.对进料品质进行最终判定,并推动IQC、QE部门对供应商进行辅导、稽核、评估、追踪改善等.6.定期主持召开供应商评审会议及对供应商评估7.督导QE主管及时处理生产品质异常问题和客户投诉的回复追踪,确保纠正与预防措施的有效实施.8.督导产品可靠性测试和新产品试投产的品质改善及可靠性测试9.对成品的品质进行最终判定,10.协调IQC验货的各项工作.11.督导并审核品质周报、月报表.12.对下属进行考核、评定.二、品质保证主管：1.确认及更改公司之品质体系有效文件,维护公司品质体系有效运行.2.根据公司程序文件指引指定切实可行的二、三级支持文件5.定期制定内部评审及管理审查计划,推动各部门人员执行ISO9000之要素.6.协调及督导各部门对品质体系中出现不符合项目的改善和追踪是否有效,并记录存档,汇报管理者代表审批.7.分配及安排外部评审之时间和评审前准备工作.8.督导各部门正式文件之排版及校正,并进行统一编号的标准化管理.9.督导内部文件之文件分发、回收、保存、更改作业.10.协助品质经理相关的品质管理工作11.对下属进行考核、评定三、QE主管：1.根据工程资料内部要求及时对产品的有关项目组织实验室测试2.制订品质计划.3.对各种材料及成品之检验标准书进行审核.4.即时处理客户抱怨及退货,以确保客户满意.5.主持每周品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.6.统计、分析各品质会议,并推动全公司相关部门人员共同提升品质.7.统计、分析各阶段品质不良,并推动各部门改善,以达到目标.8.针对材料不良辅导供应商分析、改善.9.做好品质记录,以便追溯.10.稽核评估供应商,并做好相应记录.11.考核下属业绩.四、IQC主管遵照并执行公司的品质管理制度.并督导全体IQC人员确实执行;,尽最大能力完成任务.2对IQC的总体事物进行规划,制定IQC内部之品质检验计划、目标,并督导完成.3.工作的合理分配.合理分配IQC的日常事务至组长,并督促其完成.4.培训计划的执行.制定IQC年度、季度、月份的培训计划,并对实验员的指导考核.5.完成对检验标准书、作业指导书的制订工作.6.品质鉴定与判定.针对IQC进料检验时的材料异常,相关标准作鉴定与判定,并签署意见.7.对每日、每周、每月的品质检验表的审核.8.对内与各相关部门沟通、配合、协调处理IQC日常事务,对外与各供应商主动沟通,了解供应商品质状况,并督促其进行品质改善.9.每月协助品质经理定期召开三级供应商评审会议,督促供应商的品质改善。10.对下属业绩考核五、职员1.IQC.熟悉IQC的工作流程,.了解ISO9000质量体系.会使用卡尺,光普仪,投影机等量测仪器.会电脑基本操作.2.量测仪器的使用及注意事项.3.产品和需外加工产品的品质重点及注意事项.4.不合格品的处理.5.相关表单的填写.6.其它.2.SQC熟练操作电脑(WINDOWSOFFICES等软件),熟悉QC七大手法,能用电脑绘制”柏拉图,管制图”等.对ISO9000有所了解.1.日常报表及统计图的制作.2.具的使用及注意事项.3.产品的检验重点及相关表单的填写.4.其它.3QA.6.,熟悉ISO9000质量体系.会使用三次元,投影机,深度规等量测仪器.熟悉SQE的工作流程及客诉客退的日常处理.电脑操作熟练.1.量测仪器的使用.2公司所有产品的品质重点及注意事项.3不合格品管制及客诉客退处理.4相关表单的填写.5了解相关工作流程.QC七大手法第一章概述一、起源新旧七种工具都是由日本人总结出来的。日本人在提出旧七种工具推行并获得成功之后，1979年又提出新七种工具。之所以称之为“七种工具”，是因为日本古代武士在出阵作战时，经常携带有七种武器，所谓七种工具就是沿用了七种武器。有用的质量统计管理工具当然不止七种。除了新旧七种工具以外，常用的工具还有实验设计、分布图、推移图等。本次课程，主要讲的是QC七大手法，而SPC（管制图）是QC七大手法的核心部分，是本次培训的重点内容。二、旧七种工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。旧七种工具是我们本次课程的内容，也是我们将要大力推行的管理方法。从某种意义上讲，推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。三、新七种工具QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面。第二章层别法一、定义层别法是所有手法中最基本的概念，亦即将多种多样的资料，因应目的的需要分成不同的类别，使之方便以后的分析。二、通常的层别方法使用的最多的是空间别：作业员：不同拉、班、组别机器：不同机器别原料、零件：不同供给厂家别作业条件：不同的温度、压力、湿度、作业场所产品：不同的产品别（如同时生产Ni-Cd和Ni-MH电池）时间别：不同批别、不同时间生产的产品其他：如使用不同的工艺方法生产的同种产品别三、应用层别法的应用，主要是一种系统概念，即在于要想把相当复杂的资料进行处理，就得懂得如何把这些资料加以有系统有目的的加以分门别类的归纳及统计。第三章检查表一、概述检查表是QC七大手法中最简单也是使用得最多的手法。但或许正因为其简单而不受重视，所以检查表使用的过程中存在的问题不少。不妨看看我们现在正在使用的各种报表，是不是有很多栏目空缺？是不是有很多栏目的内容用笔进行了修改？是不是有很多栏目内容有待修改？二、定义以简单的数据，用容易理解的方式，制成图形或表格，必要时记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查之用。三、目的记录某种事件发生的频率。四、时机1.当你必须记下某种事件发生的具体情况时；2.当你想了解某件事件发生的次数时；3.当你想收集资讯时。五、检查表种类1.不合格项目的检查表；2.工序分布检查表；3.缺陷位置检查表；4.操作检查表。六、使用检查表的注意事项1.应尽量取得分层的信息；2.应尽量简便地取得数据；3.应立即与措施结合。应事先规定对什么样的数据发出警告，停止生产或向上级报告。4.检查项目如果是很久以前制订现已不适用的，必须重新研究和修订5.通常情况下归类中不能出现“其他问题类”。第四章柏拉图一、起源意大利经济学家Vilfredo.Pareto巴雷托（柏拉图）在分析社会财富分配时设计出的一种统计图，美国品管大师JosephJuran将之加以应用到质量管理中。柏拉图能够充分反映出“少数关键、多数次要”的规律，也就是说柏拉图是一种寻找主要因素、抓住主要矛盾的手法。例如：少数用户占有大部分销售额、设备故障停顿时间大部分由少数故障引起，不合格品中大多数由少数人员造成等。二、定义根据收集的数据，以不良原因、不良状况、不良发生的位置分类；计算各项目所占的比例按大小顺序排列，再加上累积值的图形。按照累计的百分数可以将各项分成三类：0~80%为A类，显然是主要问题点；80~90%为B类，是次要因素；90~100%为C类，是一般因素。三、作图步骤1.搜集数据；如063048正极片批量为20000PCS，不良品中变形600，露铝360，硬块120，暗痕60，其他不良60。2.作出分项统计表（按原因、人员、工序、不良项目等）A把分类项目按频数大小从大到小进行排列，至于“其他”项，不论其频数大小均放在最后；B计算各项目的累计频数；C计算各项目在全体项目中所占比率（即频率）D计算累计比率。（示范表格见下页）示范表格（正极制片不良分项统计表，总批量20000PCS）：项目数量累计数比率%累计比率%变形60060050%50%露铝36096030%80%硬块120108010%90%暗痕6011405%95%其他6012005%100%3.绘制排列图A纵轴：左：频数刻度，最大为总件数右：频率（比率）刻度，最大数为100%。注：总件数与最大数100%应保持在同一水平线上。B横轴：按频数大小用直方柱在横轴上表示各项目（从左至右）C依次累加频率，并连接成线。4.记入必要事项，如：图题、取数据时间、制图人、制图时间、检查产品总数、总频数等等。示范图（见下页）很明显，上图中变形和露铝为A类不良项，需立即采取措施改善；硬块为B类不良项；暗痕和其他为C类不良项。B、C两类可稍后再采取措施改善。四、使用排列图的注意事项1.抓住“少数关键”，把累计比率分为三类：A、B、C；2.用来确定采取措施的顺序；3.对照采取措施前后的排列图，研究各个组成项目的变化，可以对措施的效果进行鉴定；4.利用排列图不仅可以找到一个问题的主要矛盾，而且可以连续使用找到复杂问题的最终原因；5.现场应注意将排列图、因果图等质量管理方法的综合运用。如可以使用因果图对造成变形和露铝的原因进行进一步的分析。第五章因果图一、概述因果图最先由日本品管大师石川馨提出来的，故又叫石川图，同时因其形状，又叫鱼刺图、鱼骨图、树枝图。还有一个名称叫特性要因图。一个质量问题的发生往往不是单纯一种或几种原因的结果，而是多种因素综合作用的结果。要从这些错综复杂的因素中理出头绪，抓住关键因素，就需要利用科学方法，从质量问题这个“结果”出发，依靠群众，集思广益，由表及里，逐步深入，直到找到根源为止。因果图就是用来根据结果寻找原因的一种QC手法。二、定义用以找出造成某问题可能原因的图表。三、因果图可用来分析的问题类型1.表示产品质量的特性：尺寸、强度、寿命、不合格率、废品件数、纯度、透光度等；2.费用特性：价格、收率、工时数、管理费用等；3.产量特性：产量、交货时间、计划时间等4.其他特性：出勤率、差错件数、合理化建议件数四、因果图的作图步骤1.确定问题2.画粗箭头3.因素即原因分类常用：4M1E即人（员）、机（器）、料（原料）、法（工艺方法）、环（境），有时还可以补充软（件）、辅（助材料）、公（用设施）三方面。也可用：工序顺序等分类分类好后，用中箭头与主箭头成45°角画在主箭头两侧。4.对中箭头所代表的一类因素，要进一步将与其有关的因素以小箭头画到中箭头上去，如有必要，可再次细分至可以直接采取行动为止。5.检查所列因素有无遗漏，如有遗漏应予补充。6.各箭头末端的因素中，凡影响重大的重要因素可加上小圈等记号，按已有数据、搜集不到数据、未取数据等情况，还可加上其他简便记号。7.记入有关事项，如参加人员、制图者、制定日期等。五、注意事项1.实质上是枚举法，故要走群众路线，集中讨论；2.最好采用能用数值表示的问题；3.最细的原因要具体，以便采取措施；4.对应于一个特性可以作几个因果图，如可按4M1E作图，也可按工序进行分类，分别作因果图。重要原因可以抽出再作新的因果图。5.综合运用如排列图、对策表等；6.复印几份加以保存，以便以后不断追加新内容。六、因果图与排列图联用1.建立柏拉图须先以层别建立要求目的之统计表；2.建立柏拉图之目的，在于掌握影响全局较大的[重要少数项目]；3.再利用因果图针对这些项目形成的要素逐予探讨，并采取改善对策；七、另一种作图步骤（形象）1.集合有关人员召集与此问题相关的、有经验的人员，人数最好4-10人，并推选一人主导（主持人）；2.挂一张大白纸，准备2~3支色笔；3.由集合的人员就影响问题的要因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问（脑力激荡法）；4.时间大约1小时，搜集20~30个原因即可结束；5.就所搜集的原因，何者影响最大，再由大家轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大