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品質訓練一．前言二．品質訓練的循環三．設定訓練需求四．品質訓練計畫五．實施品質訓練課程六．達成品質訓練的系統方法七．評估訓練成效八．全面品質訓練九．新進員工之訓練十．自我啟發十一．結語一．前言近年來由於在工商業界的資訊化、國際化與生產技術上的各種革新，使得管理者在領導員工的型態上變化很大，從過去專制的領導到現在民主式的領導，從過去由管理階層大部分事務自己做決定到現在授權給員工一起參與並解決問題和做決策等，在在都顯示管理型態的改變，在這個瞬息萬變的大環境裡，企業如果想要達到其目的，則必須要有好的員工，也就是員工要具備良好的條件以完成組織所賦予的任務，而組織也有義務培養良好素質的員工，否則如果員工素質參差不齊，或全體員工士氣低落，則組織的整體戰鬥力將會降低，連帶組織生產力及品質也會降低，由此觀之，員工實為企業提升生產力之重要因素，也是企業的寶貴資產，應該要去積極地開發與利用，因此訓練員工為刻不容緩的工作。在此提供一則例子說明員工品質訓練的重要性：浦氏企業為對美國一專門生產汽車工業所需橡膠柔電線管的家族企業，全美三大企業曾告訴浦式盼能採用統計製程控制（StatisticalProcessControl）以改善其產品品質，於是浦氏就請人訓練員工進行統計製程控制的技巧，但結果還是不能改善品質，後來才知道原因出在那裡，因為有一天浦氏總裁麥克（MikePlumley）遇到一名已經接受訓練課程達三十小時的員工，在談話之間他才發現這名員工竟然不知四分之一英寸就是0.25英寸，於是他才知道員工缺乏數學的基本運算知識，所以儘管統計製程控制是一應付高不良品率的良好工具，但由於員工的知識水準太差，還是不能應用SPC以改善產品品質，這就是為什麼企業在想辦法提升產品品質的時候，要先對員工實施品質訓練，而企業在設定訓練需求的時候，則是不要先假設員工已具有一定的知識程度，最好是對受訓員工先做一番調查。從上述這個例子來看，浦氏企業如果真的想要改善品質，唯有從員工的基本知識訓練下手，因為這樣才能應用統計製程控制的技巧於生產線上，果然，在浦式進行了員工的品質訓練後，獲得了多項肯定，包括通用汽車的傑出標誌獎、福特汽車的全面優異品質獎以及克萊斯勒給予五星級的評價，我們也由此可見員工品質訓練的重要性，誠如美國訓練暨發展協會的首席經濟學家安東尼．卡內瓦（AnthonyCarnevale）在財星雜誌上發表的一篇文章上所說的：「如果你想建立高科技與高績效且具彈性的組織，那麼你必須訓練你的員工。」二．品質訓練的循環訓練的某方面定義為「就組織成員之能有效執行現在擔任的職務或預料將來要擔任的工作所必要的知識及能力之提高為目的，而由組織來推行的能力開發措施。」“訓練”在改善品質裡佔有極重要的地位，由以下各知名的企業所花在員工訓練上的數據就可得知，摩托羅拉在1992年花費了一億二千萬美元在訓練員工上，而聯邦快遞則在1992年花費了應付薪資的4.5%在訓練員工上，索萊克頓（Solectron）公司的員工在1993年每人平均受訓時數為一百一十個小時，而且這些時數全部算在正常工時內，且不管這些公司執行訓練的成效如何，但由他們願意投注在員工品質訓練上的心意就可窺見一般；為了使品質訓練達到目的，品質訓練應是客觀的、有系統的、且必需要一直不斷地持續改善以符合生產技術的改變與企業環境的變遷，更重要的是品質要能符合顧客的需要。我們可以把品質訓練視為是一種品質改善活動的循環，至於它到底是如何循環的呢？我們將以圖一為例介紹整個品質訓練循環活動的過程：圖一品質訓練的循環１．確定訓練包括在品質策略裡每個組織都應有一套品質策略，此品質策略則應該定義原則與目標，以提供在計劃與實施品質訓練活動時的一個大概架構，當然這套策略應要與各階層人員事先溝通，以求達到共識。２．分配責任品質訓練不只是直線管理者的責任，對於品質管理與其部門也扮演著重要的角色。３．確認訓練目標訓練目標必須要能指出組織訓練的基本理念與所欲達成的目的等，確認訓練訓練分配責任確認目標建立訓練組織設定訓練需求審查有效性評估成果實施並監控擬定訓練計畫品質策略目標時需要注意下列三點：（１）訓練目標必須清晰易懂，且必須確定目標的優先順位。（２）必須確定訓練的目標為實際可達成，而不是虛幻遙不可及的目標。（３）在有必要時將訓練目標分階段進行，這樣子訓練進度則較為容易掌控。４．建立訓練組織企業內的資深管理者有責任從旁協助建立一個有組織化的訓練團體，而所有的管理階層人員則有責任確定訓練組織的工作人員皆受過合適的訓練以有能力來擔任他們的工作，必要時得聘請組織外的專家提供諮詢。５．設定訓練需求一個有效的訓練在於能真正了解受訓員工的訓練需求，在此步驟中我們應評估並設定訓練需求，在需求中應能知道：（１）需要訓練的對象為何？（２）需要訓練的內容為何？（３）需要訓練到什麼程度？（４）需要訓練多久？（５）希望達到訓練的期望效益為何？（６）需要訓練的人數大約為多少？（７）在訓練時需要的資源為何？例如：金錢、人力、設備、場地及其他資源等。６．擬訂訓練計畫根據員工的個別需求以擬訂訓練計畫的內容，而管理階層人員應該參與品質訓練計畫之擬訂，在此計畫中則應包括：（１）根據訓練需求化成實際行動的品質訓練目標。（２）實際的訓練內容。（３）採納的其他方法。（４）負責各個不同計畫階段的負責人。７．實施訓練並監控在實施品質訓練計畫時需要對人員與計畫進行不斷的地修正，因為訓練是一個累進的過程，唯有不斷地修正，才能得到良好的成效。８．評估成果在結束訓練時，管理人員必須對訓練成果進行客觀的評估，並決定是否需要進一步的加以訓練。９．審查訓練的有效性管理人員必須對品質訓練的成果訂出一套審查的辦法，包括對品質策略、品質訓練目標及品質訓練組織等，另外，審查與稽核訓練的有效性也可幫助確認是否有改進品質訓練需求的必要。三．設定訓練需求如何找出訓練需求，有賴於做一些調查以得到資訊，透過觀察與分析這些資料來決定員工的需求，這些資訊將有助於了解員工目前所具備的知識與技能，及未來在員工自己的業務上所需要的技術，對於這些調查可由人力資源部門進行並加以分析後再來決定訓練需求，例如浦氏企業找出訓練需求的方法是除了透過「同步管理」（synchronousmanagement）外，另外採取對每一間工廠進行調查的方式，找出對阻礙員工在產品品質不能提升的因素，以及今後在機器使用技術及其他應補強的地方，結果這些調查發現，員工的訓練需求非常的廣，從最基本的知識到比較深的操作技術都有。以下是心理學家莫勒（Mahler）與孟祿（Monroe）對美國150家知名企業的調查中分析決定訓練需求的幾種常用方式：１．非正式的觀察主管可經由平日與員工業務上的接觸來發掘到在工作內容或態度上的問題，這些問題都可做為決定訓練需求的參考。２．主管士氣調查表此種方式是在調查主管階層的管理態度，以了解是否要對管理人員在管理方法與態度上加以訓練。３．員工士氣調查表此種方式是在調查員工在自己工作崗位上的態度，以決定要提供何種訓練以提高員工的士氣。４．與員工主管面談訓練單位之主管可由與員工的直接主管面談以了解員工在工作上的缺失，進而找出訓練需求，此方式之優點為員工主管應是最清楚員工的訓練需求的人，但有時因為主管個人的主觀意識反而會使員工的正確需求被扭曲。５．與非主管人員面談在一個組織當中我們會發現有正式的領導者與非正式的領導者，所謂正式的領導者是指組織賦予他正式職權與地位，而非正式的領導者在組織內並沒有正式職權與地位，但可能由於他豐富的工作經驗或具有吸引人的人格特質，而使得他在團體之中成為同事尊敬的對象，這種人在組織內對員工的影響力不亞於正式的領導者；直接與員工主管面談有時會因為主管之主觀因素而模糊不清，而非正式的領導者的立場與主管不同，與他們面談會發現員工有不一樣的需求。６．對員工之主管實施問卷調查與員工主管面談之另一方式為施以問卷調查，優點是能讓員工主管有較充裕的時間思考員工的訓練需求，缺點是用文字表達的方式遠不及面談的效果，再加上如果問卷設計不佳，則很難搜集到正確的需求訊息。７．對員工實施問卷調查這是與員工面談之另一方式，優點與對員工主管實施問卷調查一樣，在時間上也比較節省，但恐怕在書面上難以看出員工在工作上的缺失，因為有些員工會在問卷裡隱藏自己的缺點，所以需要用匿名的問卷調查方式來調查再分析出訓練需求。８．與工會洽談工會的角色除了扮演勞方與資方的溝通橋樑外，也能提供員工在教育訓練需求上的訊息，所以訓練單位應適時詢問工會有關員工的需求。９．考試為了瞭解員工是否在工作上具有充分的專業知識，舉行考試以測驗員工的專業素養是有必要的，也可藉此知道要對員工施以何種在專業上的訓練。１０．一般報告分析由平時公司內的一般報告分析，例如離職率、員工抱怨、員工業績、利潤盈虧等找出其中之缺失並發現原因以決定訓練需求。１１．員工考績表員工考績表的設計除了應能了解員工平常在工作崗位上的表現外，也要對員工的缺失做記錄，再由這些資料找出員工的訓練需求。１２．開會討論這是最標準找出訓練需求的方法，主管與員工共同開會討論在工作業務上的問題與需要改進的地方，缺點是有時因為問題是出在與會人士中之一員，造成有人因礙於情面而不願提出問題所在，反而找不出部分之訓練需求。在設定訓練需求的時候，往往會出現下列的問題或錯誤，擬訂訓練計畫的人員不可不察：１．在還未確定受訓員工是否已有充分準備的情況下，也就是不確定員工的基本知識是否足以接受訓練的課程時，就對員工貿然實施品質訓練。２．發現其他公司正在使用某種生產技術以提升產品品質，在還未評估此技術是否適用於自己的公司或配合訓練組織目標之前，就針對此生產技術對員工貿然實施品質訓練，也就是為了要有訓練而辦理訓練。３．對於訓練課程所需要的軟體與硬體設備都已經準備妥當以後，卻發現這些東西根本不符合員工的訓練需求，此缺失通常是起因於當初設訂訓練需求時未做良好規劃，結果造成浪費訓練資源。４．員工在工作上所應改進的地方往往因為主管之主觀意識，或在訪問時員工為了掩飾自己在業務上的缺失而使調查結果的資料有所偏差，因而造成訓練需求方向的不正確。５．訓練需求偏重在技藝性的短期訓練上，對於需要長期才能看出訓練成效的培養訓練則不強調甚至不加以實施。主管對於訓練需求應抱持的態度是訓練需求一定要經過正確的分析與研判，否則所實施的訓練將不會對公司有任何幫助，更不用說嘉惠於員工了，而員工也千萬不能視為公司的訓練經費是一種不用白不用的資源，因為如員工無心學習，也沒有自我啟發的觀念，則這種訓練只是在浪費公司的資源，同時更浪費員工自己的時間，所以為了使員工能成為為企業帶來有效經濟利益的資源，訓練是有必要實施的，而為了達成有效的訓練，正確的設定訓練需求乃是第一前題。四．品質訓練計畫在品質訓練循環裡，訓練計畫是非常重要的一環，因為訓練計畫是訓練工作者在進行訓練業務時所參考的依據，所以訓練計畫訂定的良窳將決定是否會有一個好的訓練結果，如果計畫訂得不夠嚴謹或周密，那麼就算在實施的時候再怎樣努力，也不能得到良好的成效，由此可之我們在訂定計畫的階段就應審慎的評估，至於訓練計畫的擬訂過程，可由下列幾點略知一二：１．確立訓練方針我們必須針對不同的品質要求、不同階層的人員、不同的訓練場所與企業的整體性格及經營理念訂定該有的訓練方針，擔任訓練工作者在訓練時應時常提醒自己有無偏離方針，在訓練工作出現問題時則有義務告知擬訂計畫者，決定是否有必要加以檢討以修正訓練方針。２．把握訓練需求所謂的訓練需求，是指訓練組織期待組織成員的能力水準與其實際的能力水準之差距，擔任訓練工作者如果要能準確的把握訓練需求，就必須常常與第一線的管理人員，也就是與工作現場的領班溝通，盡量與訓練組織內的成員多接觸，向各主管人員詢問過去參加過訓練的人員受訓後的情形，傾聽他們的意見，注意其他公司的訓練實況與坊間的專業訓練機構的訊息，從經營理念與方針及員工的意見內容導出訓練需求，這對訓練工作者來說無疑是一項對自己的挑戰。３．選定受訓練者決定了訓練需要以後，就可以開始選定受訓人員，一般選定的形式有三種：（１）由擔任訓練工作者自己決定受訓者的資格條件，來選擇受訓人員