零售企业的成本领先战略

企业改革与管理2011年第2期经营之道成本领先战略是企业竞争战略的三大战略选择之一。著名竞争战略专家波特认为：如果一个企业能够取得并保持全面的成本领先地位，那么它只要能使价格相等或低于该产业的平均价格水平就会成为所在产业中高于平均水平的超群之辈。当成本领先的企业的价格相当于或低于其竞争厂商时，它的低成本地位就会转化为高收益。从全球最大的零售商沃尔玛到千千万万的中小零售商，都把追求最大限度的低成本作为企业发展的核心竞争力之一。就连锁零售业来说，低成本就意味着低成本拓展、低成本开店、低成本采购、低成本营运等。零售企业在实施企业发展战略中，可以借鉴制造业建立成本领先优势的原理和方法，结合自身的行业特点实施成本领先战略。一、通过规模经济降低运营成本商业规模经济可分为单店的规模经济、企业集团与连锁的规模经济和商业集聚的规模经济这样三个层次。建立在不同层次上的规模经济,是实施成本领先战略的重要基础。美国《财富》杂志的数据表明，世界排名前200家的贸易公司全都是连锁集团。沃尔玛在全球15个国家开设了超过8000家商场，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。沃尔玛2000年销售规模超过1913亿美元，其销售规模比我们国内连锁企业前100名销售总额的10倍还多。1.大批量采购和销售的经济性。大批量的采购能够显著地降低单位商品分摊的交易费用，降低单位商品的经营成本，更重要的是大批量的采购能使企业享受较大的批量折扣，降低单位商品的购进成本。企业的促销费用在其经营成本中占很大的比重，通过大规模的商品销售，是降低单位商品的促销费用、提高经济效益的有效途径。2.大批量运输和储存的经济性。运输和储存是商业企业经营活动中必不可少的一个环节。在运输工具的额定运载能力一定的前提限制下，商业企业的运输批量越大，就越能降低单位商品的运输成本，特别是大批量运输还能取得整车运输和利用先进运输工具、装卸设备的经济性。3.商业企业内部分工和专业化的经济性。随着企业规模的扩大，许多小企业中由一个人承担的多方面的工作可能会分离开来，由不同的人专门从事，如由特定的人专门从事市场调研、采购、销售、储存和管理等经营管理活动。这一方面会提高各专业人员的工作熟练程度进而提高其工作效率，另一方面也给发挥个人的专长，提高员工的工作积极性创造了条件。4.大规模企业采用先进的计算机及网络信息技术的经济性。小规模的商业企业采用先进的计算机及网络信息技术，尽管也能提高经营管理的效率，但由于其经营规模的限制，使其单位商品所分担的安装和运行成本过高，相比之下，大企业更有条件动用先进的技术手段来提高企业的经营管理效率。如营业现场的实时销售系统(POS)、后台管理信息系统(MLS)、决策支持系统(DSS)以及大规模连锁企业所必不可少的计算机网络管理系统，由于有大规模的购进与销售为后盾，故而其单位商品所分摊的安装与运行成本要比小企业少得多。因此，扩大规模经营，实现规模效益，以求降低成本是国内零售企业在市场竞争中谋求生存与发展的主要途径。为了适应竞争需要，国内中小型零售企业可尝试在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，以连锁经营的形式改造现有的零售组织形式，实行横向一体化经营，冲破单体销售增长的极限，形成规模；国内大型零售企业则可探索以资零售企业的成本领先战略●张家栋74企业改革与管理2011年第2期经营之道本为纽带，通过兼并重组的方式，形成跨地区、跨部门、跨行业、跨所有制经营的混合型商业企业集团。二、发展现代物流，降低流通成本国内零售企业大都没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地为生产、销售服务。大多数企业将仓储、运输、装卸搬运、采购、包装、配送等物流活动分散在不同部门，没有纳入一个部门对物流活动进行系统规划和统一运作与管理。由于物流活动跨职能、跨部门设置，各部门各自为战，且缺乏对物流成本的核算和物流财务分析，致使整个系统的运作效率低下。以物流总成本为例，根据1997年IMF的数据，美国的占GDP的10.5％，日本的占GDP的11.4％，而中国的却占GDP的16.9％，且中国业内人士估计可能在20％或以上。在激烈的市场竞争中，零售企业必须将物流活动进行统一管理，通过一体化物流，既提高顾客服务水平，又降低物流总成本，进而提高市场竞争力。在现代物流中,配送是整个物流系统中挖掘第三利润源泉的突破口。它是一种综合的物流活动形式，是包含了物流中若干功能要素的物流活动。对零售业物流配送中心来说，零售业物流配送的作业特点，决定其配送作业的实施需以高额的成本为代价，因此为增强企业竞争力，对配送成本进行控制就显得非常重要。降低配送成本主要从以下几个方面入手：（1）优化配送作业。主要是采用差异配送方式，按产品的特点、销售水平来设置不同的配送作业，即不同的库存、不同的配送方式以及不同的储存地点，或几个企业联合，集小量为大量，共同利用同一配送设施配送。实现战略运作层次上的共享，降低成本。（2）运用系统分析技术，选择配送线路。实现货物配送、优化配送路线的合理与否，对配送速度、车辆的利用效率和配送费用都有直接影响。合理配载以后，应选择适当的配送路线，按顺序把物资送到用户手中。其目标是在保证生产供应的前提下，实现运输的距离最短，运输的费用最省。在进行配载时，不但要考虑到物资的品种、数量、重量、体积等因素，也要充分考虑到运输路线的因素,将车辆的配载和运输路线的选择结合在一起进行考虑。（3）建立通畅的配送信息系统。在配送作业中，需要处理大量的数据，需借助于通畅的信息系统，导入自动化仪器，做到配送中心作业的机械化和自动化，节约人力资源成本，简化订、发货作业，制定最佳的配载计划和配送路线，最终降低配送成本。在物流方面沃尔玛最为优秀。其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转。这套“不停留送货”的供货系统共包括三部分:高效率的配送中心、迅速的运输系统和先进的卫星通讯网络。为了降低成本，沃尔玛建立了一个“无缝点对点”的物流系统，能够为商店和顾客提供最迅速的服务。这种“无缝”的意思指的是，使整个供应链达到一种非常顺畅的链接，沃尔玛的供应链是指产品从工厂到商店的货架的整个链接。沃尔玛进行物流业务的指导原则是，不管在美国还是在世界上其它地方，都建立百分之百的一致和完整的物流体系。不管物流的项目是大项目还是小项目，沃尔玛必须要把所有的物流过程集中到一个伞形结构之下。三、利用信息技术降低运营效率信息技术是支撑零售业高效运营的重要基础，主要包括自动识别技术、电子数据交换技术、XML、GIS与CPS技术、电子订货系统等。电子数据交换技术应用在成本领先战略中的目的是充分利用现有计算机及通信网络资源，提高交易双方信息的传输效率，降低企业自身及供应链网络中的运作成本。XML数据交换技术是在传统的电子数据交换技术中引入XML与互联网的相关技术，可让电子数据交换技术从传统的链式状态数据交换变为网状式数据传播方式，提高了数据的可持续性，又降低了由于商业规则上的变化所引起的额外应用成本。电子订货系统是指企业利用通讯网络和终端设备，以在线连接的方式进行订货作业和订货信急交换的系统。电子订货系统有利于减少库存水平，提高管理效率。对于供应链整体来讲，可以实现实时分析商品订货信息，准确判断畅销品和滞销品，有利于调整生产计划，为供应链中成员提供及时准确的销售信息，从而提高供应链运作效率。零售巨头沃尔玛在信息科技投入方面不惜代价，配备了一整套先进的供应链管理（SCM）系统，辅助全过程商品管理可提高月平均资金周转次数5至6次，使其平均利润率增加一到两个百分点。此外,还需要将供应链协同运作技术运用到库存领域，常用的有ABC分类分析法、供应商管理用户库存、JMI、CPFR方法75企业改革与管理2011年第2期经营之道等。JMI是一种基于协调中心的库存管理办法，是为了解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，为提高供应链的同步化程度而提出的。是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量。CPFR最大的优势是能及时准确地预测出各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分准备，赢得主动。比如，沃尔玛和SaraLee服装公司通过采用CPFR方法将库存减少了14％，销售收入增加了32％。四、内外结合系统优化实施低成本战略是一项系统工程，需要内外结合，进行系统规划。系统化低成本是一种企业发展策略和企业追求效率最大化的必然选择。系统化低成本规划包括整个产业链和管理系统的优化，如零售企业采购系统、配送物流系统、门店营运管理系统、财务资金流运作系统和与之对应的信息沟通系统。一些简单化的成本控制手段，如裁员减薪、节流支出等，从当前和局部来讲，也许会对降低成本有着立竿见影的效果，但从整体和长远来看，不一定就是合理的。尤其在企业面临发展或者危机时刻，资金相对紧张时，对企业的运作有很明显的调节作用，但长期将对企业效率无实质性帮助，如果操作不当，还有可能导致不良结果。比如有些零售企业为了降低成本不断压缩员工数量，最终使得卖场中没有足够员工为顾客提供服务；有些甚至关闭中央空调、电梯等来降低成本，但从全局来讲，有可能导致顾客的忠诚度下降，顾客流失，反而加大了开发新顾客的成本。反之，在系统化低成本规划中，初期需要大量投入，但一旦完成之后可以大大提高整个企业的运营效率。如零售企业配送中心的建立，在初期可以说投入非常大，不仅需要建造仓库，购买设备，雇用大量技术员工，还需要对物流信息系统投入大量的资金。沃尔玛与休斯公司合作，花费2400万美元建造了一颗人造卫星，前后共花了6亿多美元建起了目前的电脑与卫星系统，堪称利用信息技术提高运营效率的范例。实施系统化成本领先战略，对内要引入全员营销的管理方法。零售企业要对企业的产品、价格、渠道、促销(4P)和需求、成本、便利、服务(4C)等营销手段和因素进行有机组合，达到营销手段的整合性，实行整合营销。零售业的主要任务是销售，因此销售部门是企业的核心部门。零售企业在管理中要突出销售部门的核心地位，销售、采购、物流、财务各部门要通力合作，以防部门间的内耗导致成本增加、效率下降。要发挥每一名员工的积极性和创造性，人人把效率、成本、满意度做自己行为准则的出发点。要以顾客为导向开展工作，实现营销主体的整合性。各部门及所有员工都要关注和支持企业营销活动的分析、规划、指挥、协调和控制流程，尽量为顾客创造最大的价值，在降低成本的同时使顾客满意度最大化。对外，要以整个供应链的效率为主导，打破供应链伙伴之间传统的交易关系，积极寻求与供应商、分销商、顾客等供应链外部参与者的合作或联盟，通过共担风险、共享收益、共享信息、共同完成长期目标，实现对顾客需求的快速反应和供应链总利润的最大化。（1）科学谨慎地选择联盟伙伴。在供应链战略合作中，供应商的选择不仅仅依赖于价格，还应当考虑战略目标、企业文化、技术革新能力等多方面的因素。能否选择合适的联盟伙伴，决定着低成本战略联盟成功与否。因此，企业应当建立有效的评估机制，选择与自身优势互补、能力匹配、企业文化和发展目标一致、运作效率较高的企业作为战略合作伙伴，促使企业自身核心竞争力的形成和充分发挥，同时还可以提高整个供应链的运营质量。（2）签订完善的协议条款。签订界定严格、目标明确、兼顾各方利益的协议是维护伙伴关系、保障供应链高效运行的前提。在合作协议中，各方应当确定权责利关系、信息沟通的渠道方式、信息共享的范围，还要签订保密协议，既能保证联盟内的信息高度共享，又可以保障信息安全，避免重要信息泄露。（3）建立激励和收益共享机制。为了使供应链上的合作伙伴能够采取对整个供应链有利的行为，企业应当对合作伙伴进行激励，提高他们的合作积极性，避免他们的机会主义行为。收益共享的基本要求就是在合作成员间进行公平的利益分配。只有实现收益共享，才可能实现供应链的风险共担。最重要的是，要针对供应链进行组织流程重组，对各企业采购、营销和物流等过程采取跨职能部门的平行管理，将多余的交接工作、垂直管理的弊病、不确定性和延误降到最少。