ISO9000与组织结构设计与分

ISO9000与组织结构设计与分析康达信：江跃宗（一）与组织相关的主要概念1、组织与组织结构（1）组织是指职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及设施（GB/T19000—ISO9000：2000）组织意味着一个正式的有意形成的职务结构或职位结构。（2）组织结构是指人员的职责、权限和相互关系的安排（GB/T11000—ISO9000：2000）将组织工作作为一种过程形式时，必须考虑下列的因素：a）组织结构必须反映目标和计划，目标和计划是组织活动的目的b）组织结构必须反映出组织管理可使用的权力的范围c）组织结构必须反映它的环境，并随着环境的变化而变化d）组织中人员是基本要素，组织结构中业务活动的划分和权限的设置必须考虑人员的数量和习惯，这不是说组织的结构的设计要围绕着人，但配备什么样的人是一个重要的考虑因素。2、分工分工是指为达到所需的目标，划分任务和劳动的各种方式，对组织结构设计时的分工形式，对工作效率及效果会产生影响，资本主义经济制度的始祖亚当·斯密通过对大头针制造过程的分工形象化地加以了说明：大头针的制造过程包括下列步骤：金属线拉长拉直切断削尖压制标准头做头摆放抛亮包装，如果由一个人来完成所有工序每天最多生产20多支，而如果10个人进行分工完成上述工作每天可以生产48000支，即每人每天生产4800支。3、工作、职位与部门（1）工作（job）是由组织为达到目标必须完成的若干任务组成。（2）职位（posting）是一个人完成的任务和职责的集合。（3）部门（Department）是指在一个组织中，一个管理人员有权执行所规定的活动的一个明确区分的范围、部分或分支机构，如XX部XX科XX组XX分部等（二）组织的管理层次和管理幅度1、层次与幅度的关系管理幅度是指管理人员负责管理人员的数目，组织的管理层次与管理幅度是密切相关的，管理幅度越宽，层次就相应减少，反之管理幅度越窄，层次会越多，如下图：图3.1管理幅度层级型组织图3.2宽管理幅度偏平型组织管理幅度与层次要根据企业的规模，企业产品的性质及特点、工作的性质等来决定，通常规模越大，层次可能会越多，一般中层管理的幅度建立是4—8人，而对简单重复性工作的人员其管理幅度可以多达数十人至数百人。2、窄幅度层级组织与宽幅度偏平型组织的优缺点幅度优缺点窄幅度宽幅度优点分工细，控制严管理深入，指导性强上下级较多时间沟通充分授权沟通效率高信息传递快但准确管理费用低利于员工的潜能发挥及发展缺点管理多层次跨部门沟通效率低管理费用高信息传递准确性差不能发挥员工的潜能不利于职业发展管理层人员素质要求高工作量大，负担重有失控的危险3、组织管理幅度的趋势通常影响管理幅度的因素有很多方面，除了与企业的规模、产品过程本身的复杂性及特点有关外，还包括下列一些因素：（1）人的因素：如员工的知识结构、技能、经验、培训等情况，对管理人员知识面越广，能力越强，相应管理幅度可以增加。（2）管理技术的应用：传统的沟通方式及住处处理方式造成管理幅度不能太大，当应用了管理技术，如信息技术（IT）后，通过改变信息传递的方式从而促使管理幅度的改变。（3）内部管理体系：组织是否有明确的目标、职责计划及相应的运作程序对管理幅度也会产生影响，当内部有一个良好运作的管理体系时，员工按所要求的明确的规则完成工作从而减少管理人员，提高管理幅度。（4）职权的授予，上级给下级授权越多，减少上下级交往的频率及时间，管理幅度可以增加。近年来，随着组织内员工素质的不断提高，以及内部管理体系的不断完善，特别是信息技术的普遍运用，组织的管理层次越来越少，组织越来越精简，越来越扁平化，如美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示，大型公司（超过5000人）总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人，中型公司（500—5000人）总经理管理宽度为3至17人，平均为7人，因此不应片面假设一个普通运用的管理幅度。现代西方企业的实践表明，未来最成功的企业将属于扁平型组织，管理幅度将加大，除特大型和超复杂型企业外，一般企业适宜的管理层次为3—5级。如拥有14万员工的伊斯曼—柯达公司将其管理层由12层压缩到4层，丰田公司从主席到一线主管之间只有5层。（三）组织形式组织的形式不是唯一的，应根据企业的特点、产品的性质选择合适的企业形式，通常企业形式包括：按简单人数划分的形式、按时间划分的形式、按职能划分的形式、按地区或地域划分的形式、按顾客划分的形式、按产品流程划分的形式、按产品划分的形式以及矩阵形式的组织等。最常见的组织形式包括按职能划分的组织形式、按产品划分的组织形式以及矩阵型组织形式。1．按职能划分的组织形式及优缺点：（1）组织形式按组织职能形式划分的组织形式是按照所需完成相关工作的职能分工组成的单元构成的组织，以下为一典型的按职能划分的组织形式总经理………………………………（2）按职能划分组织的优缺点：优点缺点专业化分工，技术专一缺乏团队协作充分利用资源，避免重复劳动缺少交流与沟通易于发挥个人专长局部利益总经理助理研发部物控部制造部质量部市场部人力资源部财务部行政部简化培训不利于员工全面发展2．按产品划分的组织形式及优缺点（1）组织形式按产品划分的组织形式是按企业内完成产品或产品系列所需的一些职能活动进行组合所形成的一种组织形式，是按职能分工的组织形式发展而来的，随着企业的壮大以及管理人员的技能不断提高，这类组织形式可以使管理人员在某一产品或产品系列的相关职能方面如设计采购、制造销售等方面赋予更大的权限，现时的大企业的事业部体制及企业内部的产品经理体制就是典型的按产品划分的组织形式。总裁（2）优缺点：优点缺点关注总体效果及全局对管理人员能力要求高充分利用资源、技术及知识不利于专一方向发展利于职能间的协调对成本控制较难以利润为中心增强凝聚力利于员工的全面发展3．矩阵组织形式（1）组织形式矩阵组织形式是在同一组织结构中将按职能划分部门及按产品划分部门结合起来的一种组织形式，如信息技术公司内部常见的除职能部门外还有一些项目小组，典型的矩阵组织如下图：（2）优缺点：优点缺点专业化、职能化充分结合组织中权限不易管理充分利用人力资源多部门人员参与，不易统一最终目标明确需要部门之间的相互支持企管部财务中心人力资源部营销总部显示器事业部电源事业部整机事业部责任明确不易于绩效管理组织灵活，适应性强（四）GB/T19001—ISO9000与组织结构中的职责、权限ISO9000标准中虽然并未对组织结构的具体形式加以规定，组织采用哪种形式可以由组织自己决定，然而ISO9001标准中对组织内的职责和权限以及人力资源提出了要求。GB/T19001—ISO9001：20005.5.1要求最高管理者应确保组织内的职责、权限得到规定和沟通，即组织应明确规定各部门、各职位的职责和权限并以合适的方式加以沟通。5.5.2要求最高管理者应指定一名管理者代表，其职责和权限包括：确保质量管理体系所需的过程得到建立、实施和保持，向最高管理者报告质量管理体系的业绩和任何改进的要求，确保在整个组织内提高满足顾客要求的意识。GB/T19001—ISO9001：2000资源管理中又对人力资源提出了要求，6.2.1要求基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的，除了明确按部门划分的组织形式外，还应同时考虑该职位制定职位关系图，（见图）然后对每个职位的职责、权限加以规定，同时应考虑该职位所需的教育、培训、技能和经验四个方面的要求，通常在工作说明书或职位说明书中加以规定。见例。ISO9000与质量成本管理康达信：陆桂康江跃宗1、质量成本概述1.1质量成本的涵义企业为确保满意的质量所发生的费用以及当质量发生不满意时所遭受的损失之和称之为质量成本。这就是说，质量成本是指企业为保证或提高产品质量进行的管理活动所支出的费用和由于质量损失所造成的损失费用的总和。1.2质量成本的组成实际成本=无缺陷产品成本+质量成本…………（1.2—1）质量成本=实际成本-无缺陷产品成本…………（1.2—2）由于保证产品质量进行的管理活动所支出的费用包括鉴定成本和预防成本两大类；而质量损失所支出的费用包括内部质量损失成本和外部质量损失成本两大类，因此质量成本可表达为：质量成本=（鉴定成本+预防成本）+（内部损失成本+外部损失成本）…………（1.2—3）公式（1.2—3）中前一项为确保和提高产品的质量所支出的费用，后一项为质量损失费用。企业生产的产品为取得顾客的满意，前一项成本该投入，而第二项成本就要设法使其减少，这也是质量成本管理中主要控制的项目。1.3质量成本管理的作用质量成本是管理的经济表现，是衡量质量体系有效性的一个重要因素。对质量成本进行统计、核算、分析、报告和控制，不但可以找到降低生产成本的途径，促进经济效益的提高，同时还可以监督和指导质量管理活动的正常进行。因此，质量成本是质量管理深入发展和财务成本管理必须研究的问题。开展质量成本管理对改进产品质量、降低成本、提高企业素质也具有重要的现实意义。归纳以上所述，质量成本管理的作用有以下几点：（1）有利于控制和降低成本目前，产品结构日益复杂，顾客对外观、精密度、可靠性要求甚高。因而，为使产品满足顾客需求所支出的质量成本增多，约占总销售额的5—10%。因此，分析质量成本中四类成本的比例关系，寻求质量成本的最佳值，从而进行控制就能最大限度的降低质量成本，达到降低产品成本的目的。（2）寻求提高产品质量的途径对质量成本进行分析与计算，有助于推进质量改进计划的实施，通过质量改进可以提高产品的可靠性，预防潜在不合格的发生。（3）管理层能掌握质量管理中存在的问题通过质量成本计算与分析，企业的管理层能看到各项费用所占的比例，能具体的了解产品质量和质量管理中存在的问题，以及对企业经济效益带来的影响。因此管理层能对企业的质量管理做出决策，也会支持质量推进计划的贯彻实施，并提供充分的资源。（4）拓宽成本管理道路过去，我国的成本管理实际上只是成本的事后计算，没有管理到生产经营的全过程，因此目标成本没有有效手段进行控制。引入质量成本后，对成本实施了全过程的预防性的控制，还要针对不同职能，分别核算，从而扩大的成本管理的职能和工作范围，使成本管理进入一个新阶段。2．质量成本管理原则质量成本的管理应遵循下列三项原则（1）应以寻求适宜的质量成本为目的企业的质量成本应与其产品结构、生产能力、设备条件及人员素质等相适应，也就是说要根据本企业的特点，建立质量成本管理体系，并寻求适宜的质量成本目标并有效地控制它。（2）应以真实可靠的质量记录、数据为依据实施质量成本管理过程中，所使用的各种记录、数据务必真实、可靠。只有这样，才可能做到核算准确、分析透彻、考核真实、控制有效。否则，势必流于形式，无法获取效益。（3）把质量成本管理的职责明文列入各相关职能部门质量成本管理是生产经营全过程的管理，因此涉及各相关职能部门。如：财务、检验、生产、售后服务、货仓等部门。只有把质量成本的统计及分析纳入其质量职能中去，才能坚持不懈的开展这项工作。否则，仅靠质量部门是开展不了质量成本管理工作的。3．开展质量成本管理的一般程序3.1认真开展质量成本管理的宣传教育质量成本管理是一个新课题，推行时涉及很多部门和人员。因此，必须进行宣传和教育工作，让各参与的人员理解和支持质量成本管理工作。3.2建立质量成本管理体系，包括：（1）组织结构与职责（2）质量成本归集的内容（3）实施质量成本管理所需的记录表格及统计表、报告等。3.3质量成本管理体系培训包括部门职责培训、记录表格墙报要求、编写分析报告等方面。3.4编制质量成本计划质量成本计划是指达到适宜的质量成本而筹划的各种措施，每个推行质量成本管理的部门必须编制质量成本计划并付诸实施，并逐渐使质量成本进入受控状态。质量成本计划应规定质量成本目标，采取的具体措施，要求目标定量（可测量），措施可操作，一般质量成本计划每年编制一次，下一年的计划应充分考虑过去一年的计划实施结果。3.5质量成本的统计、计算与分析规定质量成本核算期后（一般每月核算一次）