卓越财务总监必备的核心技能

卓越财务总监必备的核心技能财务会计网运用预算管理监控企业运营,完成从“后知后觉”到“先知先觉”的转变4.掌握企业融资的基本方法/渠道，以最低的融资成本/风险保证企业的现金流5.了解资本运营的游戏规则，为企业投资/资产重组/上市把好财务关培训内容1.财务总监的职责/角色定位2.如何为企业构建一道风险“防火墙”?3.如何通过预算控制达到“先知先觉”?4.如何当好企业资本运营的设计师?财务总监是干什么的?财务总监是掌握企业神经系统和血液系统的灵魂人物神经系统财务信息现金流血液系统商业成功的三大法宝1、充足的现金/信用2、优秀的会计人员3、卓越的会计信息系统使人一眼能看清企业的财务状况以诚信编制财务报表查诺斯表示，他们专门放空三种类型的公司：1.高估获利的公司2.营运模式有问题的公司3.有舞弊嫌疑的公司财务总监角色的演变60-70年代：帐房先生80年代：决策参谋90年代：资本英雄21世纪：虚张声势、好大喜功招摇过市的骗子如何重新树立财务总监的公信力?良好的职业道德强烈的风险管理意识扎实的专业基础知识快速的学习能力-不断学习、吸收新知识、法规，与国际接轨敏锐的业务判断力-不要将自己局限在财务领域，要掌握企业所从事的行业、业务模式等特点财务管理面临的三大挑战–3VVelocity速度市场的变化越来越快，“以速度制胜”成为许多优秀企业的法宝，这就要求企业的业务流程必须优质高效，能快速为市场服务，提高财务系统对企业运营分析反馈的速度至关重要财务管理面临的三大挑战–3VVisibility透明度企业各利益群体需要通过真实、透明、及时的财务信息了解企业运营状况，企业内部的管理团队也需要及时掌握准确的、全面的财务信息，以改善企业的经营管理财务管理面临的三大挑战–3VValue价值财务部门必须向企业的管理者提供有价值的经营信息，引导企业的决策过程，成为经营者有价值的伙伴和参谋，最终达到为股东创造价值的目的财务经理角色的三大转变财务会计管理会计帐房先生决策参谋后知后觉先知先觉财务从业人员的职业生涯规划一般财务人员中级财务人员财务分析师高级财务管理人员内部控制财务分析预算管理战略规划/资本运营运营管理/内部控制经营业绩分析/决策支持帐务处理/财务会计编制预算/管理会计报表顶级财务管理人员小结:1.商业成功的三大法宝2.财务管理面临的三大挑战3.财务经理角色的三大转变培训内容1.财务总监的职责/角色定位2.如何为企业构建一道风险“防火墙”?3.如何通过预算控制达到“先知先觉”?4.如何当好企业资本运营的设计师?风险的评估与衡量什么是风险?风险是对达成目标产生影响的不确定事件或可能发生的情况风险目标不确定性影响程度发生概率谁应该对企业的风险管理负责？董事会？总经理？财务总监?管理层？全体员工？风险管理与每个人息息相关，我们生活在一个充满不确定性的环境中，一个微不足道的诱因有可能引发一场灾难企业运营会面临哪些风险？企业决策风险员工道德风险社会风险政治风险市场风险技术风险法律风险经济风险风险评估矩阵需关注的风险需关注的风险需关注的风险较大的风险最大的风险较小的风险较小的风险较小的风险较大的风险概率低中低中高高分析每个风险因素并落位风险应对策略1.承受(Acceptance)-不采取任何措施去干预风险发生的概率/影响2.降低(Reduction)-采取措施降低风险发生的概率/影响,或同时降低两者3.分担(sharing)-通过转移来降低风险发生的概率/影响,或分担一部分风险4.回避(Avoidance)-退出会产生风险的活动环境变化对企业可能的影响及应对措施风险因素影响程度可能性应对措施高中低高中低政治风险经济风险技术风险社会风险市场风险法律风险风险管理是一个动态过程风险VS危机“上医医未病之病中医医欲病之病下医医已病之病”-孙思邈美国不同投资对象的风险与收益投资对象年收益率标准差小公司普通股票17.8%±35.6%大公司普通股票12.1%±20.9%长期公司债券5.3%±8.5%长期政府债券4.7%±4.4%美国国库券3.6%±3.3%如何“赢”在风险?1.“弯道超车”-超凡的实力2.“守株待兔”-等对手犯错误，偶然中求必然3.“不入虎穴，焉得虎子”-保持定力，爆发实力，财富险中求小结:1.风险评估矩阵的两个维度2.风险应对的四种策略3.三种“赢”的策略透视企业内部控制系统股东大会董事会监事会审计委员会总经理内控控制什么？委托委托委托监督委托监督监督内部控制的三个基本目标由企业董事会、管理层和其他员工实施的为达到以下目标而提供合理保证的程序：运营效率和效果，财务报告的可靠性，遵守现行的法律法规-摘自COSO(CommitteeofSponsoringOrganizationofTreadwayCommittee《内部控制-整体框架》及美国审计准则第319条内部控制的基本方式组织结构控制授权批准控制会计记录控制资产保护控制职工素质控制预算控制内部审计控制如何建立行之有效的内控系统？1、统一规范的管理制度2、设计合理的组织结构3、简捷高效的业务流程4、实事求是的财务预算1、战略管理-盈利模式2、计划管理-目标与资源相匹配3、流程管理-效率与风险的平衡4、组织管理-责任与权力匹配5、文化管理-持续发展管理的五个层次小结:1.内部控制的三个目标2.如何建立行之有效的内控系统？3.管理的五个层次业务流程控制的四个步骤一、梳理流程，找出风险关键点采购付款流程生产流程销售收款流程投融资流程四大循环：一、梳理流程找出风险关键点运用风险评估矩阵对流程中涉及的工作岗位进行评估，评估每个岗位上各种风险发生的概率及影响程度，按重要性原则确定需重点控制的风险关键点二、在关键岗位设置内控关键点将这些需重点控制的风险关键点设置为“内部控制关键点”，明确相关岗位的职责/权限以及风险处置的范围/级别，并对这些关键岗位的风险管理状况进行实时监控二、在关键岗位设置内控关键点如何设置关键岗位的风险控制责任/级别？(1)对某些级别的风险控制责任可以直接设置在工作程序中，使用量化的财务权限和风险责任来区分(2)对某些级别的风险控制应采取转移措施，如采用租赁、保险等措施(3)对某些级别的风险控制责任须由较高的管理层承担，如固定资产处理、对外投资决策等三、定期审计/评价风险管理状况（1）评价现行做法的潜在风险及风险级别（2）对比目前执行的控制手段与期望达到的控制手段之间的差距（3）确定必须采取的改进措施和必须使用的控制工具（4）明确完成日期与责任人（见《风险评估与改进工作表》）如何改进？1.根据审计/评价结果调整人员分工/完善组织机构设置2.根据审计中发现的问题修订管理制度3.根据审计报告提出的建议修订/完善程序四、通过后续审计跟踪整改情况持续改进见《审计后改进表》1、供应商信息管理供应商信息层次供应商公司名称地址业务目的地SiteASiteBSiteC业务目的地采购付款流程2、请购管理物料需求固定资产请购单供应商信息库供应商生产计划采购部订单各部门请购销售订单物流部车间MRP销售部3、询价管理信息库PO报价单查询打印/发送询价单供应商自动创建供应商列表请购单采购部NoYes4、接收管理No退货Yes检验转移车间仓库供应商费用接收交货收到发票录入发票审批发票与采购订单匹配发票归档发票过账查看发票付款5、核对发票采购订单的分层审批权限公司经理可以审批任何金额的订单部门总监可以审批100000元以下的订单供应科科长可以审批50000元以下的订单6、付款审批1、客户信息管理客户类客户信息层次客户公司名称地址业务目的地信用额度付款表现业务量SiteASiteBSiteC业务目的地销售收款流程客户订单录入物流部发运需货计划订单预订标准订单处理流程关闭订单应收订单信用额度检查2、订单处理3.应收款管理双链条全过程控制方案开发客户争取订单签订合同按时发货到期收款收回欠款初选客户资信调查信用政策货款监控早期催收特殊处理信息开发信息更新合同评审指标控制收帐程序特殊程序数据库和信用管理软件信用分析模型监控指标系统债务分析模型资信管理制度（签约前风险控制）客户授信制度（签约风险控制）帐款监控制度（履约风险控制）技术支持系统客户风险控制链赊销流程内部风险控制链制度保障体系信用管理组织体系和信用风险管理部门小结:1.业务流程控制的四个步骤2.采购付款流程关键点3.销售收款流程关键点培训内容1.财务总监的职责/角色定位2.如何为企业构建一道风险“防火墙”?3.如何通过预算控制达到“先知先觉”?4.如何当好企业资本运营的设计师?对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是为企业下一步的运营绘制一张战略地图预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算是一种动态管理工具，利用它可以对公司战略计划在实施过程中出现的偏差随时予以修正和调整预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据做预算是谁的事情？全方位全员全过程预算的编制流程战略计划预算目标绩效考核系统年度经营计划的主要内容1.销售计划2.生产计划3.采购计划4.成本费用计划5.资本性支出计划6.人力资源计划7.资金管理计划-资金的筹措、分配和使用8.应变计划预算的执行与控制为什么要做差异分析？-通过差异分析找出问题所在，与业务部门一起做出行动计划，改善业绩表现1、损益表差异分析(举例)2、资产负债表与现金流量差异分析(举例)小结:1.预算在企业运营中的重新定位2.预算编制流程3.预算的执行与控制培训内容1.财务总监的职责/角色定位2.如何为企业构建一道风险“防火墙”?3.如何通过预算控制达到“先知先觉”?4.如何当好企业资本运营的设计师?资本运营的两个大门资本运营投资门融资门企业发展的两种战略完全依赖自己的资金积累滚动发展，将利润不断投入扩大再生产–“上楼梯”战略借助金融资本的力量使企业实力迅速提升，一步占领竞争制高点–“上电梯”战略哪一种战略更适合你目前的公司？两种战略的利弊“上楼梯”战略利：自主性强，负担轻，内部风险较小，只要不是致命的经营失误，很容易东山再起，“船小好掉头”弊：抵御外部系统性风险能力较弱，市场打个喷嚏，企业就会感冒，店小被客欺，看客户的脸色如履薄冰；竞争门槛低，任何一个强势的竞争对手都可能是灭顶之灾两种战略的利弊“上电梯”战略利：抵御外部风险能力较强，一些足以压垮小企业的市场危机，不足以撼动大企业的根基，反而为其剪枝除草；店大欺客；因规模大而竞争门槛高，使许多潜在的竞争对手望而却步弊：内部经营风险大，债务负担重，经营失误对企业的打击将产生倍增效果，“船大难掉头”创业期：培育期：成长期：收获期：股本：1000股股价：2500元融资：0注册：250万元股本：1600股股价：10000元融资：600万元注册：1600万元股本：2100股股价：100000元融资：5000万元注册：2.1亿元股本：3000万股股价：50元融资：4.5亿元注册：15亿元A.技术创业股B.风险资金股C.培育资金股D.成长资金股E.公募资金股A20.0%B80.0%A12.5%C37.5%B50.0%A9.5%B38.1%D23.8%C28.6%A6.6%C20.0%D16.7%E30.0%B26.7%“上电梯”战略是如何实现的？技术层面竞争市场层面竞争资本层面竞争三个层面上的企业竞争技术层面的竞争，你可以赢得时间上的领先市场层面的竞争，你可以获得空间上的优势资本层面的竞争，你可以赢得最后的胜利三个层面上的企业竞争小结:1.资本运营的两道大门2.企业发展的两种战略3.三个层面的竞争策略投资项目的评估/选择投资决策的四个原则1.风险与收益平衡原则-未成之事求全责备，将成之事委曲求全2.资金需计算时间价值原则-净现值/内含报酬率3.以现金流量为基准原则-权责发生制/收付实现制4.超额利润不可