丰田之道

TheToyotaBusinessPractices丰田问题解决法Practices这是实践丰田之路的具体工作方法，丰田工作方法以问题解决方法为基础，同时又贯穿了丰田之路的价值观。丰田之路，并不只是阅读了“TheToyotaBusinessPractices2001”这本宣传手册就可以理解的，而是要把这个工作方法付诸实践，在实际工作中去理解和体验.例如，通过对“分解问题”和“把握真因”这两个步骤的实践，理解丰田之路中“现地现物”的重要性，通过对“贯彻实施对策”这个步骤的实践，体验“团队合作”的重要性。因此，将“丰田工作方法”付诸实践，是对每一位丰田员工的要求。具体步骤·行动主要技能基本意识客户至上经常自问自答“为什么？”当事者意识可视化根据现场和事实判断彻底的思考和执行速度时机诚实正直（实事求是）实现彻底沟通全员参与逻辑性思维商务沟通技巧资料制作技巧业务执行日程制作技巧PDCA1.明确问题2.分解问题3.设定目标4.把握真因5.制定对策6.贯彻实施对策7.评价结果和过程8.巩固成果丰田问题解决法的含义10个基本意识客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和实行速度·时机诚实·正直（用正确的方法做正确的事）实现彻底的沟通全员参加10个基本意识客户至上•始终将客户利益放在第一位•后道工序也是“客户”经常自问自答“为了什么”•不要将当前的手段混淆为目的•明确“真正的目的”当事者意识•充分理解工作的使命和价值，拥有自豪感•“想要做什么？”，“一定要做成这个！”10个基本意识可视化•彰显问题，促进共享根据现场和事实判断•不将臆测和事实相混淆彻底地思考和实行•再三思考，决不放弃速度·时机•迅速贯彻•对策与处理10个基本意识诚实·正直（用正确方法做正确的事）•虚心听取意见，对自己的行为负责实现彻底的沟通•获取客户或相关人士(领导、其他部门)的理解和支持全员参加•集思广益——经常有人说丰田人做事很细，很严谨，是因为他们习惯了问题解决法的思考方式。即使不是这领域的专家，也能通过这方法找到问题根源并制定出合适的改善措施，解决问题。何谓“问题”理想状态现状差距=问题两种“问题”差距正常更高的“理想状态”目前的“理想状态”现状差距发生型问题既定的“理想状态”（基准值/目标）和现实的差距设定型问题重新设定更高的“理想状态”（基准值/目标），有意识地创造出来的差距解决问题问题的类型有问题才入厂客户定期入厂保养客户劝诱不力★客户入厂促进耗时长快速定保作业流程/工具★建立快保体系保持高度的问题意识，不断审视自己的工作。永远不满足自己工作的现状。自己工作的基本功要扎实明确自己工作的目的站在客户角度考虑问题对变化（尤其是数字）要敏感把握时代的脉搏了解竞争对手水平如何发现问题····没有问题才是最大的问题——大野耐一问题解决法的8大步骤PDCA1、明确问题2、分解问题3、设定目标4、把握真因5、制定对策6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果计划阶段(P)的重要性PDCA计划充分计划不充分时间PDCA1、明确问题6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果3、设定目标4、把握真因5、制定对策2、分解问题问题解决法的8大步骤STEP1.明确问题真正的目的—将大而模糊的问题意识明确化—(发现问题、提出问题）理想状态现状差距在于？问题可视化贡献理想的状态是？是否能够贡献于目的的达成？总结（1）思考工作的“真正的目的”①追溯目的的目的②将目的具体到“为谁”“做什么”（2）思考工作的“理想状态”①将理想状态具体到“什么时间”“为谁”“做什么”“做到何种程度”②确认是否能为“真正的目的”的达成作出贡献（3）把握现状（4）将现状和理想状态的差距“可视化”◆问题解决的“出发点”◆关键在于“具体化”STEP1.明确问题●丰田的宗旨：“通过生产商品，对社会对顾客做出贡献”●思考自己的工作“究竟有什么价值”●对目的的具体、准确地进行描述●站在客户及其他部门的立场思考、明确“理想状态”●目的+“何时”、“做到何种程度”等=“理想状态”●站在“理想状态”的高度来分析现状，把握现状与“理想状态”之间的差距●将问题“可视化”，用“眼睛”去管理●将问题及差距，用具体数据展现出来1、明确问题6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果3、设定目标4、把握真因5、制定对策2、分解问题问题解决法的8大步骤PDCAPDCASTEP2.分解问题大而模糊的问题问题问题问题问题问题问题问题问题问题■■■What?Where?When?Who?分解再分解☆大问题往往是由一些小问题环环相扣，复杂地组合而成☆从What/Where/When/Who的角度寻找分解的切入点☆针对各个切入点，思考“如果这样分解会得到什么样的结果”，选择“合适的角度”及“合适的切入点”（1）将问题分层次、具体化例）销售任务未完成问题的分层次切入点What:按车型Where:按地域，经销店，销售途径（店面或访问）When:按月、周、平日或周末Who:按出生年龄，本公司顾客还是其他公司顾客STEP2.分解问题问题问题问题问题问题问题问题■■■分解综合考虑，判断优先顺序▼针对分解后的问题、从重要度、紧急度、扩大倾向进行综合考虑，判断其优先顺序（2）决定优先顺序，选定要着手解决的问题■■■■■■决定“要着手解决的问题”★重大问题，不要擅自作主，一定要与上司沟通、协商优先顺序重要度紧急度扩大倾向能够对“理想状态”做出多大程度（范围，程度）的贡献？不立刻处理，是否会造成严重后果？若置之不理，是否造成影响或影响程度会扩大？STEP2.分解问题问题问题问题问题综合考虑，判断优先顺序观察过程，明确问题点◆不要着急追问“为什么”，先“现地现物”地观察流程，寻找问题；◆考察流程的关键，不是看实际“做什么”，而是考虑“做到了什么”（从客户的角度）◆理清流程后，确认是在哪个环节发生了题，将“问题点”确定下来。（3）现地现物观察流程，明确问题点■■■问题点总结（1）将问题分层次、具体化（2）判断问题的优先顺序，选定要着手解决的一个（3）现地现物地考察流程，明确问题点■找到尽可能多的切入点（what、where、when、who）■在(2)(3)确定、明确问题时，必须现地现物，进行确认STEP2.分解问题PDCA1、明确问题6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果3、设定目标4、把握真因5、制定对策2、分解问题问题解决法的8大步骤STEP3.设定目标—带着热忱和责任感，制定衡量成果的尺度—目标问题点●程度？●期限？是否定量、具体、具有挑战性？总结（1）下定解决问题的决心要有自我解决问题的坚定意志通过业务改善，提高自身能力（2）制定定量、具体、富有挑战性的目标明确的目标：“截止到什么时候”“完成多少”目标必须具备的两种性质：挑战性，现实可行性目标设定时的目标≠理想状态目标数字化■具有“当事者意识”■即使是看似很难设定数字目标的工作，只要将问题足够细化，还是能够做量化的■表述目标时，应包含“期限”“程度”，体现成果■制定具有挑战性的目标STEP3.设定目标PDCA1、明确问题6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果3、设定目标4、把握真因5、制定对策2、分解问题问题解决法的8大步骤STEP4.把握真因问题点要因要因要因要因真因通过现地现物证实因果关系不存在时，就停止继续追问“为什么”是否会产生连续的成果？（）为什么？（假设原因）当事实明确而因果关系却不清晰的时候，就先放弃对“为什么”的追问不断追问“为什么”—为抓住事物本质，深入调查问题—STEP4.把握真因1.抛弃先入观念，从多方面思考原因①抛弃任何先入观念，基于事实思考原因。②首先要考虑是否有问题出现在自己责任范围内，而不要武断地将责任推卸到他处。——先找自己的问题，有了这个意识，往往更能找出问题所在。事情没办好，总有自己方面的原因的。2.明确根本原因之所在①找出根本原因•避免空论，要本着“现地现物”的原则加以检验•不要简单地将根本原因归究于主观性较强的“意识”或“态度”•深入考虑各个要因，尽可能缩小范围STEP4.把握真因推测所有可能的因素（寻找分析原因的切入点）分析原因时具有代表性的切入点：公司的资源人、物品、资金、信息产品生产QCD(Quality、Cost、Delivery)生产现场4M(Man、Machine、Material、Method)人的能力意识、方法、体能(心·技·体)销售4P(Production、Price、Place、Promotion)总结（1）抛弃先入为主的观念，从多方面思考原因（2）本着现地现物的精神，在尊重的事实基础上反复追问“为什么”①可能成为原因的事实进行推定②确认事实③反复问“为什么”（3）选定真因■将状况影像化，筛选出所有的要素（记住一些代表性的切入点将很有帮助）■现地现物的进行分析、筛选■不应将真因归结为人或人的意识STEP4.把握真因PDCA1、明确问题6、贯彻实施对策7、评价结果和过程8、巩固成果3、设定目标4、把握真因5、制定对策2、分解问题问题解决法的8大步骤STEP5.制定对策-广泛地考虑相关者和风险，制定附加价值高的对策-真因How?（如何解决）对策对策对策对策对策对策对策风险？相关者？固有观念的框架本职工作的框架STEP5.制定对策1.思考尽可能多的对策①考虑对策预想谁是对策的受益者将对策提升到制度来理解借鉴他人的有效方法②整理对策方案将方案组群化为树状精简和具体化对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化避免遗漏反复思考“怎样做”如何消除真正原因ABabcde整理为树状：怎么做？abcde整理为树状：怎么做？是否遗漏、重复？其他呢？是否遗漏、重复？其他呢？Step-1Step-2Step-3STEP5.制定对策2.筛选出附加值较高的对策方案①把握对策的相关人员②将对策方案浓缩•从“效果”、“成本·时间”“风险”等方面进行综合评价并缩小对策范围•对策是否脱离了法律法规、社会常识或企业道德的约束范围③决定采取的对策STEP5.制定对策４.制定明确具体的实施计划综合意见，优化对策获得支援，顺利实施明确5W2H3.寻求共识STEP5.制定对策(1)思考尽可能多的对策①考虑对策②整理对策③确认没有遗漏和重复，将对策具体化(2)筛选出附加值较高的对策方案①把握对策的相关者②筛选对策③决定实施对策(3)寻求共识(4)制定明确具体的实施计划■通过逻辑树整理出对策■从效果、成本、风险的角度对比筛选最优方案（方案运营/巩固阶段的风险及遵纪守法视点）■统合相关人员及部门，取得共识，制定行动计划STEP6.贯彻实施对策1.齐心协力，迅速贯彻2.通过及时的报告，联络和商谈共享进展信息3.决不放弃，迅速实施下一步方案齐心协力，迅速贯彻永不言败，直到最后！STEP6.贯彻实施对策2.通过及时报告、联络和商谈共享进展信息集中处理确认进展1.齐心协力，迅速贯彻建立报告、联络和商谈的沟通机制共享信息，防风险于未然，迅速对变化做出反应3.决不放弃，迅速实施下一对策不怕犯错，反复尝试，迅速对应■报告、联络和商谈都要及时。越不顺利就越要尽早报告。■预想可能发生的困难，思考第二、第三备用对策以便及时·迅速对应■始终追求最彻底的沟通。STEP7.评价过程和结果-通过对结果的过程评价，学习成功和失败的经验-目标达成情况如何结果？过程？评价评价评价客户的角度公司的角度自身的角度STEP7.评价过程和结果■在Toyota，仅仅结果是好的，是得不到评价的。应当将结果和过程看作一体。■了解之所以成功和失败的原因，积累知识、理论，以便在不同的状况下能够同样取得成功。1.评价结果与过程，与相关人员共享信息①评价实施结果：以预期目标为基准。②评价实施过程：如果结果没有必然性和持续性，是不能称之为结果的。重视、强调结果和过程之间的必然性和持续性。③与相关人士共享评价结果：多方汇总意见，便于今后改善。2.站在客户、丰田和自