丰田人才培养文化

丰田人才培养文化(1)关于人才培养，目前国内存在两种趋势。第一种是采取“拿来主义”，不愿在人才培养上投资，喜欢人才外招，招之即来，来之即用，用之即弃，弃之即招，周而复始。其理论依据是，眼下员工忠诚度低，流动率高，企业投资培养人才不值得。第二种则相反，不喜欢“拿来主义”，广招无任何经验的应届毕业生，花大价钱投资培养，即使有不少培养出来的人才“背信弃义”离职也不改初衷，持之以恒。其理论依据是，“一张白纸好画图”，无经验的应届生，学习能力、适应能力强，易融入公司文化。第一种趋势常存在于民营企业，底子薄，管理弱，激励机制不到位，没有自己的企业文化。第二种存在于许多大企业，特别是一些跨国企业，有自己独特的企业文化，人才培养、激励、保持的机制完善。这类企业采取“门户开放”政策，允许员工自由流动，甚至鼓励部分员工流动，但员工的忠诚度却极高。从前文丰田的招聘管理中，我们可见，其人才培养属第二种。丰田公司的人才培养其实是一种文化，它不仅仅是人事部的责任，也不仅仅是董事长、总经理、各位部长课长的责任，而是每一个员工的责任，甚至可以说是义务。这种文化遍及企业每一个角落，每一个新入社员工，不仅自己很明显感受到这种文化，同时也清楚自己今后肩负的培养后辈的责任和义务。行文至此，我想起家乐福的人才培养理念，“Learningnewskillsandtrainingothersisindispensable（学习新技能并培训他人是绝对有必要性的）”。优秀的企业，尽管行业不同，商业模式不同，但在培养人才的理念上是一致的。本文就丰田人才培养模式向大家介绍，今后有机会将家乐福的经验与大家分享。丰田人才培养文化（2）一、丰田人才培养文化概要之所以把丰田人才培养概括成一种文化，足见其影响之大、影响之深，它已经成为丰田独特企业文化不可分割的一部分。其实丰田公司人才培养体系的建立，也只不足二十年。二十年中，立中破，破中立，经过几代丰田人不断改善，现在已日臻完善。丰田人才培养源于丰田价值观“丰田之路”中“尊重”（见下图）。丰田人才培养的基础是OJT，OJT与配套的“人事制度”和“系统教育”相结合，促进人才不断成长。作为企业文化的一部分，丰田人才培养文化同样具备企业文化的相关特点和结构层次。下面根据企业文化四个层面，由表及里、由浅入深就我了解、理解丰田人才培养文化进行阐述。丰田人才培养文化（3）二、丰田人才培养文化物质层企业文化物质层，又称物质文化，是一种表层文化，它通常指企业产品和服务、经营环境、建筑物、企业广告、产品包装等。就人才培养文化而言，主要体现在培训机构、设施、道具、教材、教师等。1.丰田培训机构在日本丰田，人事部实际上有两个：集团人事部和全球人事部。前者分管国内丰田事业体，后者分管国外丰田事业体。两个部门既分工又协作。在人才培养方面亦是如此。早在多年前，丰田公司就成立了丰田学院（ToyotaInstitute,TI）,负责国内人才培养，“丰田之路”宣传推广，人才培养政策的制定，管理培训教材的编写完善，培训教师培养……丰田学院隶属人事部。丰田员工技能培训由各个制造部门进行培训。每个工序（相当于一个车间）建有培训中心，配备有专门的教学设备和培训教师。我曾参观过丰田汽车底盘工厂总装课培训中心。该中心面积约一个篮球场大，摆满各种各样教学道具，专职教师6名，均是具备丰富工作经验、技能等级最高的师傅。他们肩负着整个工序几千名员工的技能、安全、卫生、环境甚至招聘选拔的工作。有趣的是，在总装课培训中心旁边还有一个健身房，摆放着这种健身器材，中午休息时间不少员工们来此健身放松。随着海外市场不断拓展，海外事业体对各类人才的需求不断增加，仅仅靠丰田公司培养人才并对外输出远远不够，为适应这种变化，2000年后在丰田本部成立了一个名为丰田全球生产力推进中心（ToyotaProductionCenter,TPC），负责帮助海外事业体进行人才培养。04年我参观TPC时，发现偌大的培训工厂内白人、黑人、黄种人等不同肤色，来自不同国家，操着不同口音的人在丰田老师的指导下学习管理、操作技能。这些学员学习时间长短不同，但目标明确，学成归国培训其他员工。在中国，中国丰田学院于2005年成立，又日本丰田公司稻叶副社长担任首届院长。这是丰田中国人才培养历史上里程碑的意见大事，标志着丰田在中国推行其管理理念、人才培养模式的开始。丰田中国成立后的第一个动作就是全面推行丰田工作方式和培训教师全球认证推广。2.四川一汽丰田培训中心丰田公司进入中国市场的时间较晚，1998年才选择西南内陆小厂四川旅行车厂合资成立四川丰田汽车有限公司尝试进行整车生产。而后再与天津汽车集团合资大规模生产小汽车。作为合资工厂，主要人员来自国有公司或者对外招聘，不熟悉丰田管理模式。丰田本部派出了大量人才进驻工厂，生生地将丰田生产方式原封不动地照搬过来。员工培养除少部分委托沈阳金杯技校、少部分派往日本研休外，大部分要么凭借以前经验，要么在丰田员工的指导下工作，人才培养尚未起步。2002年底我进入四川丰田时见到到处的信息板上都写着“我要培训”的呼声。公司走上正轨后，生产规模开始不断扩大，公司领导逐步到人才培养的问题。2002年人事出身的总经理矶贝匡志派往成都，提出修建四川丰田培训中心。经过一年的努力，占地近千平米的培训中心建成。2004年人才培养出身的毛利悟接替矶贝匡志出任四川一汽丰田总经理，开始人才培养新纪元。四川一汽丰田培训中心分为两部分：技能训练场和理论培训教室，耗资800万，技能训练场多数教具从日本丰田引进。两年之后，比四川一汽丰田培训中心大四倍的培训中心在天津一汽丰田公司落成。四川一汽丰田公司为了充分利用培训中心有效开展人才培养，成立了由公司高层和人事部组成的人才培养最高决策机构——公司育人委员会，负责公司人才培养方针、政策、计划的确定、监督和评价。育人委员会下设事务局，具体负责公司人才培养体系建设和培训推进工作，定期向育人委员会进行工作汇报，接受其监督检查。我非常荣幸地被毛利悟总经理授命为第二任事务局局长。3.培训教师选拔和培养如前所说，人才培养是每一个丰田任的职责和义务。一个管理者是否优秀，人才培养是必备条件之一。在丰田，多数老师都是兼职，在工作之余备课授课，没有一分钱报酬，但没有人抱怨。老师的培养和选拔非常严格，能作老师的人，不仅业绩优良，能力出众，而且是公司重点培养的对象，因此许多人把为人师当作一种荣耀、一种信任和受领导重视。在四川一汽丰田，由于培训教材主要来自日本丰田，教师选拔和培养采取两种方式进行：（1）技能培训老师：公司根据日本丰田老师选拔条件，在全公司各个工序内推荐选拔老师，通过层层筛选后接受日本丰田培训老师一个月培训，合格者派到日本丰田生产力推进中心和相关工序技能培训中心进行一段时间培训，考试合格取得相应技能等级培训教师资格证后回国任教，而且只能担当指定技能等级培训老师。（2）管理培训老师：由中日双方推荐3名中方中层干部作为老师候选人，由具备培训老师资格的毛利悟总经理亲自授课，经过公司育人委员会全体成员评价合格，聘为公司正式培训老师。3位培训老师和育人委员会事务局又从其培训的学员中选拔推荐优秀学员作老师。2006年开始，这些老师陆续参加中国丰田学院举办的全球培训老师资格认证。日本丰田在培训老师培养方面有一个原则，使用日本丰田教材进行培训，老师必须由日本丰田相关人员培养、考核，得到认可后才有资格授课。当然，所有这些培训都不是免费的。在丰田人的头脑中，任何事情都不会有“免费的午餐”。三、丰田人才培养文化制度层它比物质层更深入一步。由于丰田公司人才培养方面的资料绝对保密，本节仅四川一汽丰田情况进行简要介绍。其实，后者总体框架和主要精神来自前者。读者可以举一反三，了解日本丰田情况。系，事技员培训体系和技能员培训体系（事技员即管理人员，或称干部，技能员即一线二线工人）。力，逐步缩小差距，促进个人与公司全方位发展，见右图。是工人，其入社培训大致要经过六个阶段，接受三级教育（即公司级、部门级和岗位级），耗时6个月～2年，内容涉及公司文化、工作方法、安全环境、职业卫生、丰田生产方式（TPS）以及岗位技能多个方面。具体见下图。门主管通常会为其制定一年甚至更长的教育培养计划，根据不同时期培训重点，分配相应的前辈作其指导老师。新人熟悉工作进度，掌握知识技能的好坏，将与指导老师的评价联系在一起。通常，指导老师都具备上级专门职或中级技能员资格，这些员工职责之一就是指导后辈。OJT，亦称为晋级前培训和晋级后培训，主要包括丰田工作方式(ToyotaBusinessProgram，TBP)培训，TPS培训、管理技巧培训、领导力培训、业务提高培训、操作技能培训、新工艺新技术新设备培训、信息技术培训、安全培训、OJT培训、岗位轮换、5S培训、现场管理、QC与改善培训、汽车知识培训、ICT、出国研休、特殊工种培训、外语培训、ISO培训、职业卫生培训、3T（TTT）培训……下一节，笔者将就重点培训项目进行介绍，不在此赘述。择培训。推荐培训项目，如晋级培训，操作技能等级培训，必须上司推荐，公司育人委员会审批通过；强制培训项目，如新人入职三级教育、安全培训、特殊工种上岗培训等，员工上岗前或后转岗、轮岗后必须接受培训，并取得相应的上岗资格证；选择培训项目，如外语培训，所有员工，只有有兴趣均可免费参加。晋级培训，有的是上岗的必备条件，如特殊工种上岗培训，有的只作丰田人才培养文化行动层养活动产生的文化现象，也是企业精神、价值观的折射。换句话说，丰田的人才培养文化体现在系统成熟的培训教育活动中，同时，各个层次、各个类型的大量培训教育活动又成就了其独特的人才培养文化。差异，前者重过程，“培”“养”不一定成“才”，后者重结果，要“育”就得“成”。两个字的差异，是否意味着什么呢？读者可以展开想想，见仁见智（特别声明，笔者并无褒贬之意）。专门培训，体现两大原则：能力培养与知识培训相结合，以能力培养为主；集中培训与OJT相结合，以OJT为主。两大原则成为丰田人才培养的核心理念。绍。1.晋级培训上级职位职级、资格的职责、能力要求，就上级职位职级、资格所需的基本技能进行强化培训提高。晋级培训可以说晋级前培训，也可以晋级后培训，目的都一样。在日本企业，资格重于职务，晋级培训通常是资格晋升前后的培训。在《向丰田学习人力资源管理》中，笔者已经提到，在丰田，取得一定资格，就具备担当相应职务的能力，只要机会允许，随时可上任。一汽丰田则是在晋升前。关于是晋升前还是晋升后培训，我在主导培训时经过尝试选择前者，原因有三：1）我们的员工不如日本丰田自觉性高，晋升后你让他培训，他认为既然已经提升就证明我已经具备了相应能力必须培训，而且他心里清楚，他不到你不可能降他职，你人事拿他没辙；2）晋升前培训，培训结果与晋升挂钩，一方面学员能看到希望，知道自己差距，知道公司期望，学习欲望强、参与积极性高，另一方面，如果不努力，培训不过关，就得不到晋升，学员身上有压力，自然有动力，缺勤、不交作业、培训不认真、不与上司同事的现象大大减少；3）加大培训学员比例，一方面让学员既合作又竞争，便于选拔真正优秀的人才，另一方面不能让参加者有参加晋级培训就等于100％能够晋升的心理，让学员明白，公司只是为每个人提供了平等的机会和途径，成败与否靠自己。效果大为改观，由你让他培训变为他要你培训，人事部的工作好作了许多，同时人事部的权威也大大提高了。识、能力要求，设置相应的课程，选派在该领域优秀的内部老师授课，或选派老师外部接受培训后授课，个别要求较高，内部不合适人选的，也直接邀请大学老师或咨询机构的培训老师。2005年提升为丰田工作方式（ToyotaBusinessProgram,TBP）,成为与丰田生产方式相当的工作方法。后者用于生产现场，前者用于管理领域。问题解决方法之所以受到丰田高层如此重视，得益于丰田人事部门十几年的不断推广、完善，并经过实践检验行之有效，且硕果累累。也并不难，就那么几个步骤，小学生都会，但是能够像丰田公司如此重视问题解决，如此十几年如一日推广问题解决方法，把问题解决方法真正运用到公司生产经