现场工序质量控制

第三部分现场工序质量控制华侨大学工商管理学院主要内容质量控制概述工序质量管理基础4M1E对工序质量的影响及控制对策班组长的基本任务建立工序管理的原则、步骤工序能力及指数测算1.质量控制质量管理大师朱兰认为：是我们测量实际质量结果与标准对比，并对差异采取措施的调节管理过程。调节管理过程包括：选择控制对象选择计量单位确定评价标准选择检测手段进行实际的测量说明实际与标准的差异及原因根据这个差异作出决定2.工序质量管理基础工序的概念工序控制概述5M1E对工序质量的影响5M1E的控制对策1.工序的概念指一个或一组工人在一个工作地上(如一台机床或一个装配位置等)对一个或若干个劳动对象连续完成的各项生产活动的总和。也即工序是产品在生产过程中质量特性发生变化的加工单位，2.工序控制概述2.1影响工序质量的因素：5M1E（工序质量因素）——人（Man）、机器（Machine）、方法（Method）、材料（Material）、环境（Environment）、测量（Measure）影响质量的9M因素市场（Markets）资金（Money）管理（Management）动机（Motivation）人（Man）、机器和机械化（MachinesandMechanization）、现代信息方法(Modeminformationmethods)、材料（Materials）、产品规格要求（Mountingproductrequirement）2.2控制影响工序的因素（1）人的管理1）企业领导要牢固树立质量意识2）建立健全质量责任制。把每一项质量工作落实到人，并要切实可行，严格执行。3）合理安排人员，充分发挥每个人的专长与作用，对关键岗位要定机、定人、定责。4）制定合理的奖惩制度。5）进行教育培训。提高职工的质量意识和技术技能。6）开展质量管理小组活动。开展群众性的质量管理活动，发挥广大职工的积极性和聪明才智。（2）设备的管理1）合理选择设备。技术部门要根据产品质量的要求和工艺特点，综合考虑质量、数量、成本等多方面因素，合理配置设备。2）合理使用设备。操作人员要严格按操作规程操作，维护设备的精度。并且要按设备的保修制度对设备进行定期检修、更新。要做好备品配件的供应。3）加强工具的管理。对工量器具的维护、保养、检修要作出明确的规定，做好工具器具的检定工作。(3)工艺的管理1）制定工艺操作规程。包括：操作要领、检查手段和方法、记录要求等。对关键工序应配备相应级别的技术工人。2）严格工艺纪律。任何人都必须严格执行生产工艺，要加强工艺检查。3）配备完整的测试手段。做到：测试器具稳定、准确、示值一致，测试方法正确。4）建立自检责任制。每道工序都要检查人员检查是不现实的，并且建立自检制也是实现全员参加质量管理的好办法。(4)原材料的管理企业要为各道工序提供合格的原材料或零部件。使用前必须进行核对。(5)环境的管理生产现场的环境与产品质量、生产效率、安全事故等都有直接关系。所以，要保证生产所必须的环境要抓好精神文明建设。第二部分班组长的职责1.班组长2.班组长的基本任务1.班组长班组长是指那些在生产现场第一线担负指挥和监督职责的人员。推而广之，在运输部门、商业部门以及服务行业的第一线担负指挥和监督职责的人员，也可以说是广义的班组长。班组长是值班长、班长、工段长、门市部主任等等的通称，由于职业和工种的不同，对班组长会有多种不同的称呼。2.班组长的基本任务基本任务：在第一线指挥和监督部下，实现预定的计划和目标。更具体地说，就是指挥和督促部下，有效地使用设备和原材料，完成产品的质量(Q)、成本(C)和交货期(D)标和计划。图班组长的基本任务（1）Q（Quality），C(Cost)，D(Delivery)Q、C、D三个方面是用户的基本要求，这三个方面是不可分割的一个整体。班组长要充分发挥白己的能力，象高明的乐队指挥家那样，使Q、C、D三个拍子和谐一致，演奏出一曲曲优美的乐章。（2）工作的管理1）制定计划2）量才使用、合理安排3）下达指示和命令4）根据需要作出协调5）确认检查6）认真检查，确定下一步的计划第三部分建立工序管理的原则、步骤1.工序质量控制系统设计的原则2.工序质量控制系统设计的步骤1.系统设计原则的确定(1)不单纯追求技术的先进性，而着重实用性。(2)充分考虑经济性，确认系统的收益将大于未府用系统的收益与系统投入之和。(3)所开发的系统即可作为以一个独立系统运行，也可作为个子系统有机地融合到企业管理的整个主系统中来。（4）除了有效地使用数理统计控制力法以外，系统能够将影响工序质量的多种控制技术纳入到本系统中，构建成个类专家系统。第四部分过程能力与过程能力指数过程能力过程能力指数有偏移情况的过程能力指数Cp和Cpk的比较1.过程能力ProcessCapability以往称为工序能力，现在根据ISO8402，一律将其译为“过程能力”。过程能力：过程的加工质量满足技术标准的能力，它是衡量过程加工内在一致性的。它决定于质量因素，即5M1E，与规范无关。生产能力：加工数量方面的能力。过程能力过程能力决定于由偶因造成的总变差σ。当过程处于稳态时，产品的计量质量特性值有99.73%落在μ±3σ的范围内，其中μ和σ为质量特性值的总体参数，也即是99.73%的产品落在上述6σ范围内，这几乎包括了全部产品。故通常用6倍标准差（6σ）表示过程能力，它的数值越小越好。根据上述，显然，在评估过程能力之前，首先必须将过程调整到稳态，并且当所使用的控制图已经判稳，反映出过程处于稳态，然后才能开始对过程能力进行评估。2.过程能力指数过程能力指数(ProcessCapabilityIndex)简称PCI或Cp，以往称为工序能力指数，现在则统一称为过程能力指数。指数的测算1.无偏移双侧规范情况的过程能力指数计算公式：Cp=规定的公差/过程变异度=T/6σ≈T/6Õ（双侧规范）式中，公差T=TU-TL，TU为公差上限，TL为公差下限，σ为质量特性值总体的标准差，Õ为其估计值Cp反映了过程加工质量满足产品技术要求的程度，也即企业产品的控制范围满足客户要求的程度。TLCP1TUTLCP＝1TU图各种分布情况下的Cp值Cp值越大，表明过程能力越高，但这时对设备和操作人员的要求也高，加工成本也越大，故对于Cp值得选择应根据技术解决的综合分析来决定。过程能力指数Cp值的评价参考Cp值的范围级别过程能力的评价参考Cp≥1.67I过程能力过高(应视具体情况而定)1.67＞Cp≥1.33II过程能力充分，表示技术管理能力已很好，应继续维持。1.33＞Cp≥1.0III过程能力充足，但技术管理能力较勉强，应设法提高为II级。1.0＞Cp≥0.67IV过程能力不足，表示技术管理能力已很差，应采取措施立即改善。0.67＞CpV过程能力严重不足，表示应采取紧急措施和全面检查，必要时可停工整顿。应用对Cp值进行判断后，根据基本的处置原则可分别采取不同的具体措施。(一)过程能力过剩时（1）在工序允许的情况下，可放宽质量波动幅度一些，这样可以带来降低成本提高效率的效果；（2）提高产品的原设计精度，改进产品性能；（3）加大抽样间隔，减少抽验件数，降低检验的各种消耗。（二）过程能力充分时(1)非重要工序可允许小的外来波动；(2)按控制图进行管理，正常运转；(3)质量检验可相对简化。（三）过程能力尚可时(1)必须利用控制图加强对生产过程监控，防止外来波动；(2)调查5M1E因素，作必要改进；(3)严格执行各种规范、标难、制度；(4)坚持合理的抽样方案和检验规程。（四）过程能力不足时(1)对照因果图、排列图找出需要改进的因素；(2)分析质量标准是否脱离实际，应实事求是地修正质量指标过严的情况；(3)加强工序的质量检验工作。（五）过程能力太差时对5MlE必须进行根本性的改革，要从根本上消除影响质量的关键因素。注意：对过程能力进行评价时，还应考虑到质量特性的重要程度，对关键质量特性、重要质量特性、一般质量特性的过程能力的评价应有所区别。如：涉及产品关键质量特性过程能力的评价，其不同等级Cp值的取值应高于重要质量特性和一般质量特性的同等级Cp值。例题可用下面的公式来计算Cp例1解：有偏移情况的过程能力指数当产品质量特性值分布的平均值μ与规范中心M不重合（有偏移）时，见下图，显然不合格品率将增大，也即Cp值将降低，故下式Cp=规定的公差/过程变异度=T/6σ≈T/6Õ（双侧规范）所计算的无偏移过程能力指数不能反映有偏移的实际情况，需要加以修正。有偏移情况的过程能力指数产品质量分布的均值μ与规范中心M不重合（有偏移情形）TLTUεT/2故有偏移情形的过程能力指数修正为：Cpk=（1-K）Cp=（1-K）T/6σ（0≤K＜1）其中K为分布中心μ与规范中心M的偏移度：K=2|M-μ|/T例2已知一批零件的标推偏差为0.056mm，公差范围T=0.35mm，从该批零件的直方图中得知尺寸分布与公差中心偏移0.022mm，求Cpk的值。解：Cp和Cpk的比较无偏移情况的Cp表示过程加工的一致性，即“质量能力”，Cp越大，质量能力越强；有偏移情况的Cpk表示过程中心μ与规范中心M偏移情况下的过程能力指数，Cpk越大，则二者偏离越小，是过程的“质量能力”与“管理能力”二者综合的结果。故Cp与Cpk二者的着重点不同，需要同时加以考虑。提高工序能力的途径(1)调整工序加工的分布中心，减少偏移量。(2)提高工序能力，减少分散程度。(3)调整质量标准。Cp与Cpk对于决策者的参考价值（1）由于Cp与Cpk是无量纲的，故通过Cp和Cpk可以了解各个供应商的质量水平，也可以通过其对本企业各个生产单位的质量进行评价比较。（2）若销售人员了解本企业过程的Cp与Cpk，当发现某客户的规范较为宽松时，则产品的合格率一定会大幅度提高，利润也会更有余裕，即使降价求售仍能够有所盈余，这是就可以考虑最优的销售策略。（3）若生产人员能够掌握本企业的Cp和Cpk，就可以预计产品的合格率，从而调整发料与交货期，一边用最经济的成本去满足客户的需求。案例上海大众汽车有限公司背景：上海大众汽车有限公司坐落于上海西北郊众汽车有限公司成立于１９８４年，坐落于上海西北角的安亭国际汽车城，占地面积２８６平万方米，有员工万余人。上海大大众汽车有限公司由由中德双方共同投资，投资比例各占５０％，１９９５年９月上海大众在中国汽车行业中，率先通过了ＩＳＯ９００１质量体系认证，２００１年又相继通过了ＶＤＡ６．１（德国汽车工业协会质量体系）和ＩＳＯ９００１（２０００版）体系审核。上海大众帕萨特轿车质量评审水平达到了德国大众集团同类车型的较高水平，２００１年曾两次获得该同类车型第一名。紧凑型轿车ＰＯＬＯ，荣获了年度的“红点”国际的设计大奖以及“中年度车型”大奖。公司曾连续八年荣获中国合资企业十佳称号，连续八年被评为全国最大５００家外商投资企业榜首，连续九年被评为全国质量效益型企业。２００１年，上海大众还荣获“全国用户满意企业”，并获得了国家首次颁发的“全国质量管理奖”。截止到２００２年底，上海大众已累计产销量达到２１７万辆，累计销售收入突破２５７０亿人民币，２００２年整车销售就突破了３０万辆，又一次创造了中国轿车工业之最。上海大众汽车有限公司的质量管理有下列特色：1.产品开发基于顾客要求公司从四个方面掌握顾客需求并确保顾客满意：采用市场调研方式主动了解顾客需求和相关方的要求；收集、分析顾客的抱怨，从中提炼出顾客的要求；对所有合同进行评审，明确顾客的要求；公司向个地区分销中心委派代表，及时处理顾客的意见。为确保产品和过程的设计开发质量，公司在产品策划阶段严格按照德国大众的质量准则制定质量任务书，以世界级质量为标杆，明确规定：（1）整车和发