绩效考核依据

竭诚为您提供优质文档/双击可除绩效考核依据篇一：员工绩效考核的原则,标准和方法员工绩效考核的原则,标准和方法第一条考核目的为全面了解、评估员工工作绩效，对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控，发现优秀人才，加强沟通与激励，提高公司整体工作效率，从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据，特制定本办法。第二条考核范围本公司所有员工均需考核，并适用于本办法。第三条考核原则1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导；2、以岗位职责任务为主要依据，坚持上下结合，左右结合、定性与定量结合原则；3、考评工作中，坚持对事不对人，重视工作态度和团队合作精神，以发展的眼光进行考核。第四条考核时间1、公司实行定期考核制度，并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行，年度考核在次年初进行。2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。竭诚为您提供优质文档/双击可除第五条考核形式各类考核形式有：上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同，各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。第六条考核办法考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法，具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。第七条考核内容1、主任级以上员工考核，包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分，其中，所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%，主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定；个人绩效表现权重为40%，主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。2、公司基层员工考核，依据个人实际工作表现，内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容，具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅱ。3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额，作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务，对应无绩效工资。4、考核设立加分项和扣分项，分别对应公司奖励与惩罚条例、考竭诚为您提供优质文档/双击可除勤制度等相关内容其中，各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分，每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献，每次加1分，工作有明显重大失误，每次扣1分。()第八条专项考核1、试用期考核对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；对试用期表现优秀或较差者，可建议提前转正或适当延长试用期；2、后进员工考核对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。3、个案考核对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见，并决定是否给予奖励或处罚。4、调任考核因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见，作为员工任职或工作参考。第九条考核程序1、月、年度考核开始前，由人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排，下发有关考核量表。2、考核对象准备自我总结和鉴定，有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见，并填写考核量表汇总到人事部。3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分，并汇总各部门考核竭诚为您提供优质文档/双击可除情况，提交公司管委会审核考核结果。4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。5、人事部公布考核结果，并对考核对象提出相应改进意见，请员工作出岗位工作目标与计划。6、考核结果存档，分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。第十条考核结果1、根据考核的具体情况，结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中：①考核总分≥90分，优秀，当月实发绩效工资100%；②90分＞考核总分≥80分，良好，当月实发绩效工资80%；③80分＞考核总分≥60分，合格，当月实发绩效工资60%；④60分＞考核总分≥50分，较差，不合格，当月实发绩效工资40%；⑤50分＞考核总分，差，不合格，当月实发绩效工资40%以下。2、年度工作中，月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优；不合格次数累计达3次以上者，公司将予以解聘。第十一条考核结果的作用考核结果作为员工个人工作绩效的全面反映，主要具有以下作用：1、与员工个人薪酬挂钩；2、是决定员工岗位职务升降的主要依据；3、与员工福利等待遇相关；竭诚为您提供优质文档/双击可除4、决定对员工的奖励与惩罚。第十一条附则1、本办法经公司总经理批准，自发布之日起实施。2、本办法中各项条款由公司管委会负责解释。凡条款需要修订时，需报总经理批准后发布执行。篇二：绩效考核指标依据篇三：中小企业绩效考核指标的设定依据及各级参考指标库中小企业绩效考核指标的设定依据及各级参考指标库提要：绩效考核工具在不断的演进,由于其越来越复杂,因此在推进中非常容易学变样,抓不住要点,尤其是容易搞成一刀切,先制定集团总目标,然后再层层分解,在分解的过程中,由于担心结合部无人管,有问题隐患,因此从上至下的指标分解中,就拆不细,导致一个集团大指标,经过层层分解到最低层后,最基层员工似乎仍然要他去做战略,要为决策负责了。反过来另一种极端是所谓“细节决定成败”的口号，上一级领导因为要对所有下属的工作负责，因此事无巨细都要过问，都要审核审批，搞成了审批主义，其结果是下属做事得揣摩上司什么能批，什么不能批，喜好哪一口，结果就只报能批的，能受表扬，能有个人好处的事做，作业面距离岗位职责要求是越做越窄，质量折扣越打越大。各级创造力扼杀得越来越彻底。而且越是高级领导，越级处理问题越随意，造成的副作用越大。竭诚为您提供优质文档/双击可除平衡记分卡是一个良好的创新思想，但是在具体执行过程中，如果只会一个形式，只仿制其考核的几个纬度，但没有赋予各个纬度完全符合本企业本部门特色的内涵，则得出的往往是假数据，或是真实的水分数据。不能真正推动企业业绩可持续稳定地增长，不能推动创新的。若能快速解决职能制与矩阵式组织架构的协同问题，尽快确立起副总裁、总裁助理与部门长、部门内经理、基层员工间应该确立的最有效工作关系。特别是强化各部门模块经理的条线领导力及专业指导带教作用，则将产生事半功倍效果。一、对于cEo的绩效管理直接与公司的经营数据指标及重点任务完成情况100%挂钩。二、副总裁、总助、总工程师考核的重点是公司经营目标及职位说明书所规定的相应副总裁任务内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在该岗位所承担的公司重点推进的项目中，分配权重，同时根据职位说明书所要求的工作要求，设置阶段性的任务目标，并加以跟踪考核。其绩效指标20%与其个人独立任务完成挂钩（包括文件流程签批反应速度指标等），30%是跨部门协调，20%带教和领导部属，20%与公司经营总水平挂钩，10%是政府部门及客户单位协作。当人们明确集团副总裁一级的高管主要抓跨部门的专项工作，部门长主要抓职能管理工作，则部门内各模块经理则担任最重要的承上启下的职能，且既作为高管推进专项工作中的业务支柱，又是部门长推竭诚为您提供优质文档/双击可除进职能条线管理的政策归口策源地，同时又是条线执行的主要推动者。以人力资源部门为例，在人力资源部长之下，常设招聘、培训、薪酬福利、员工关系、绩效考核、组织与职位管理、干部管理这几个模块经理，每位经理都在部门内部管1-2个人，或不管人全自己兼业务；同时对子公司人力资源部门作对口指导，统一政策等。实质上80%以上的工作均为模块经理承担的，部门长仅需起到总的规划协调及进度追踪考核即可。集团副总裁抓跨部门专项工作时，其所需的最主要的帮手并非部门长，反而是模块经理，因此在矩阵式组织中，副总裁要想更顺利地推进工作，并非老是拉着部门长干，若这样的话，部门长将对整个部门疏于管理，且命令老是通过部门长传导到模块经理，容易失真，不利于高效的工作推进。因此副总裁在推进专项工作时，宜将各相关部门的模块经理（说明本文在此是指其实质承担的任务，不少企业考虑到员工的年资，会将资深的模块经理称为副部长或副总监之类的，但其担当的任务是相当的）作为直接下属加以管理指导，并以项目完成奖的形式，将激励直接作用于参与项目的成员。这样就完全可以减少指挥层级，从而推进阶段性、突发性的工作。三、部门长考核的重点是部门职责及职位说明书所规定的相应部门长任务内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在部门职责及职位说明书要求的工作中，分配权重，同时根据职位说明书所要求的工作要求，设置阶段性的任务目标，并加以跟踪考核。其绩效指标30%与其个人独立竭诚为您提供优质文档/双击可除任务完成挂钩，30%是带教和领导部属，25%在于部门内部及跨部门围绕部门任务完成的岗位间的协同，15%与公司经营总水平挂钩。另一方面部门长就是要按部就班地指导部门根据部门职责及岗位职责，完成部门年度的各项任务指标，做好在价值链上，体现该部门价值的工作。四、业务经理考核的重点是职位说明书所规定的相应经理岗位内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在职位说明书要求的工作中，分配权重，同时根据职位说明书所要求的工作要求，设置阶段性的任务目标，并加以跟踪考核。其绩效指标40%与其个人任务完成挂钩，30%是带教和领导部属，20%在于部门内部及跨部门围绕模块任务完成的岗位间的协同，10%与公司经营总水平挂钩。五、业务骨干及一线员工考核的重点是职位说明书所规定的相应岗位内容，根据不同阶段的工作侧重点，可以在职位说明书要求的工作中，分配权重，同时根据职位说明书所要求的工作要求，设置阶段性的任务目标，并加以跟踪考核。其绩效指标80%与其个人任务完成挂钩，15%在于部门内部及跨部门个别岗位间的协同，5%与公司经营总水平挂钩。目标体系目录1．目标体系1．1公司总目标及分解1．2市场部目标体系1．3研发中心目标体竭诚为您提供优质文档/双击可除系1．4计划物流部目标体系1．5制造部目标体系1．6品保部目标体系1．7管理部目标体系1．8财务部目标体系前言本方案是从按‘平衡记分卡’模式建立的总目标出发，即按‘财务指标—客户指标—内部运作过程指标—学习与提升指标’设定公司实现高速成长、永续经营目的所必须关注的要素，并按各部门的职能进行分解，制定了市场部、研发中心、计划物流部、制造部、品保部、管理部、财务部核心目标。在各职能部门整合为实现核心目标所必须的流程，明确流程各环节的责任方、工作依据和工作结果，从而明确各部门、各岗位的重点职责，之后通过岗位说明书描述以岗位为中心重点工作及考核指标。为中小企业高效运作提供了科学的、切实可行的指南和依据。1．目标体系其中a表示以该部门为主导的职责，B表示必须参与的职责。