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品质革新与改善---品质意识提升主讲：吴群学老师课程内容结构第一节：品质革新需要新思维第二节：品质成本的认知与控制第三节：现场品质管理教育与训练第四节：现场6S改善技法温馨提示：标题前有“※”是学员自己阅读。老师仅作一个提示。1MMAN人员员工的技术能力、熟练度、配合度、思想意识等。是否需培训？2MMACHIN机器即机器、工装夹具、量具功能、状况、准确度等。是否需维修？3MMATERIAL材料材料是否能及时供应、品质是否符合要求。是否需追料？4MMETHOD技术和方法是否备齐作业指导书、检验标准、图纸、确认样等资料，是否正确。是否需编制、修改？1EENVIRONMENT环境工作现场的清洁、秩序、噪音、温湿度等是否达到标准。是否需整顿清扫等？“4M1E”概括了生产现场的主要因素，班组长准备工作必须从这五个方面入手，方能确保准备充足！1）计划的要点—“5M1E”资源的整合序号工作项目工作标准可能遇到的问题解决措施1班前准备①.确认生产计划、型号、时间、材料备货②.确认上班质量缺陷点、数量以及应注意问题生产计划临时调整，所需材料不足。清点现场材料，按4小时物流要求备料，组织生产2班前会议公布昨日本班前三位质量问题，包括问题点、责任人连续多天出现重复性质量问题组织召开班组周质量例会，分析原则，确定责任人，制定措施，成立QC小组攻关3班中控制①.保持工艺一致性。员工根据操作指导书操作②.按工艺要求进行首件检验，根据首件检验表的内容对工件每一项质量标准进行检验人:工艺培训不到位,工艺不熟练,操作不当,标准不清楚“对新上岗的工人按照工艺操作指导书及检验标准给予培训,对现场出现的问题给予及时培训并保证工艺操作得当，标准明确4班后会议当日工作总结讲评，劣质典型员工站“6S大脚印”剖析员工心里有抵触情绪评价标准须清晰,并事先将标准教导给员工5班后总结做好交接班管理,遗留及变异事项交办下属,并交接下一班班后工作总结时未及时掌握计划与实际的差异认真填写“转班工作交接记录表”,严格执行“三不交与三不接”制度◆以“OEC”为方法:健全班组日清管理制度的标准备注:O---Overall全方位E---Ever任何时候C---ControlClear控制和清理。序号工作项目实施细则时间完成情况1班前准备确认各线各机台交接班工作中的异常问题并处置5分钟完成□未完成□确认上班质量缺陷点、数量以及应注意的问题点5分钟完成□未完成□当日各线各机台材料、工治具上线前的确认5分钟完成□未完成□2班前会议宣导上班发生的质量异常及工艺控制注意点随时宣导本日需换线的时间与机种,要求提前做好准备随时3班中控制依据《班中控制检查表》每两小时巡查4M1E变异10分钟/次完成□未完成□重点调度瓶颈工序,生产节拍平衡率的调整、安排20分钟/次完成□未完成□4班后总结班后三分钟6S的验收(关注《6S责任区域清扫表》)3分钟/次完成□未完成□填写当日生产报表、整理与分析,改善异常问题点15分钟/次完成□未完成□5交接班…………完成□未完成□…………完成□未完成□重大异常跟踪报告：制表复核日期班组管理日清控制表:质量成本月报表通过预算控制品质成本年月单位：元部门预防成本鉴定成本内部损失成本外部损失成本合计预算实际预算实际预算实际预算实际预算实际合计质量成本的控制标准改进区域满意区域最佳区域损失成本≥70%损失成本为50%鉴定成本超过损失成本,损失成本≤40%预防成本≤10%预防成本为10%预防成本与鉴定成本≥50%成本项目2003年2004年差异预防成本品质规划14000015000010000↑品质训练1200001200000品质改进12000010000020000↓品质报告12000120000合计39200038200010000↓鉴定成本校正58000052000060000↓其他检验800006000020000↓合计66000058000080000↓内部失败成本排版错误70000650005000↓插头修正830005800025000↓机器停机12300010200021000↓废料910003600055000↓合计367000261000106000↓外部失败成本重作13100017600045000↑合计13100017600045000↑总品质成本15500001399000151000↓案例:某集团2004年与2003年实际质量成本状况表:单位：欧元作业名姓名组装检查备注插入拧紧作记号焊接导通高压外观张三李四王五赵六熟练可指导需培训可操作部门：编制人：日期：培训计划员工技能表※员工多技能训练计划表作业技能员工工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7工序8工序9工序10工序11工序12工序13工序14工序15时间合计2天2天2天3天3天5天5天5天5天8天8天8天8天8天8天80天王晓冰刘洋朱明谭超邓宏备注:○完全不会、◎事前准备即可操作、●指点之下大抵能做、☆特殊作业之外都能操作、★都能操作※案例:员工多技能工培养管理看板例：例：例：重点提示常时开常时开例：点检线路及周期点检线路每日每周每月点检周期文书管理123456品质要点6S事例介绍资料整理S/L标准书责任人:XX保管期限:机种停止后3年123456文件夹编号或必要时用斜线活页夹颜色管理。‧蓝色：管理类。‧绿色：制造、其它类。‧黄色：蓝图类。‧红色：标准、规格类。分类方式：‧按客户分类。‧按形式分类。‧按一般文件分类。‧按主题分类。‧按标题分类。6S案例讲解6S改善后15整理整顿清扫没有进行3S将3S习惯化将3S制度化（清洁）必需品和非必需品混放找不到必需品工场到处都是脏污、灰垢清除非必需品用完的物品放回原处清扫脏污不产生非必需品的机制取放方便的机制不会脏污的机制安全事故失效机器布置不当操作布置不当安全管理计划指示不周未获指示程序不安全缺少守则员工对安全规则指示错误未强制执行充塞拥挤堆积不当工厂管理材料横置教育不当教育训练不重视工伤事故分析鱼骨图管理标准环境通气不良温度太高工作环境光线不足更改移去防护器未设设计不良保养不良制造不良不足机器设备其他太滑不平安全门不当无安全门建筑操作者缺乏经验无知思想不集中不注意注意力分散态度干扰他人嬉戏纪律不遵守规则衣袖过长未戴劳保用品服装鞋跟过高暴躁家庭烦扰情绪怠惰易激动疲劳有病身体状况身心缺陷衰弱技术欠佳判断错误安全:危险预知与预防工业安全隐患风险评价表序号活动点/工序/部位涉及部门危险源及其风险风险级别评价是否重大风险备注事故发生的可能性事故后果的严重性风险级别1化工品仓库仓库火灾、爆炸CⅠ3级√2点胶工装装配车间使用易燃品CⅠ2级×甲苯3波峰焊炉SMT车间高温物体、产生铅烟，人身伤害、职业病AⅢ2级×4焊机SMT车间产生铅烟、职业病AⅢ1级×5叉车装配车间仓库车辆伤害BⅡ3级√6…说明：①.事故后果的严重等级:Ⅰ严重伤害，出现多人伤亡；Ⅱ一般伤害，人员严重受伤，严重职业病;Ⅲ轻微伤害，人员轻微受伤，轻微职业病。②.事故发生的可能性等级:A很可能；B极少；C不可能。③.风险级别等级:5级极其危险,不能继续作业;4级高危险,要立即整改;3级显著危险,需要整改;2级一般危险,需要注意;1级稍有危险,可以接受。安全:危险预知与预防4、6S与企业改善目标相结合6S对象意义目的推行方法使用工具目的整理物品空间1、区分要与不要的东西2、处理不要的东西3、保管要的东西1、有效利用空间2、消除死角1、红牌作战2、定点摄影照相机摄像机创造一个“清清爽爽”的工作场所整顿时间空间1、物有定位2、空间（位置）标示3、易于归位1、缩短换模（换线）时间2、提高工作效率1、看板管理2、目视管理3、定点摄影照相机摄像机创造一个“一目了然”的工作场所清扫设备其它1、发现异常现象2、实施机器设备自主管理1、维持责任区整洁2、降低设备故障率1、责任区划分（日常确认表）2、定点摄影法照相机摄像机确认表创造一个“干干净净”的工作场所清洁环境维持整理、整顿、清扫的水准1、提高产品形象2、提升公司形象、获得客户的信赖1、定期检查2、考评、奖罚照相机摄像机检查表创造一个“井然有序”的工作场所素养人员养成人员守标准、守规定的习惯1、消除各种管理上的突发状况2、养成人员的自主管理1、考评、奖罚2、教育训练检查表考评表创造一个“自主管理”的工作场所1、定点摄影2、红牌作战3、查核表（确认表、考评表）4、评分结果揭示（附灯号）5、目视管理及看板管理6、引导人员的方法与技巧把握技巧，事半功倍6、6S管理实施技巧1.定点摄影：“6S”样板图片222.红牌作战6S活动红牌(问题票)发行编号:部门(分厂):区域名组长督导员发行日要求完成日问题种类问题描述：对策说明：问题分类标准：A：立即整改B：1天内整改C：3天内整改D：1周内整改E：2周内整改F：2周以上整改红牌作战与定点摄影3，查核表事例准备事项企划顾问准备事项企划顾问客户资料辅导资料讲座教材辅导计划及排程表教材附页公司简介讲义书（套）幻灯片标语（套）备份盘边防证（身份证）激光笔领带照片集签字笔等从企划部：靳月至顾问部：姚艾林顾问师外出查核表客户名：联系人：电话：备注：提案活络化对策数目比率(%)利用公司刊物做好宣导工作15062.0专题提案11346.7提案强调月11346.7海报、散单的印发、张贴10041.3提案制度的改订9238.0集体改善活动的实施7229.8提案比赛7129.3提案标语的印发、张贴4518.6提案发表会4418.2把提案推行列入经营方针中4317.8提案专题演讲会239.5其他177.0日本提案制度研究会6次提案制度实态调查显示,242家公司所采提案活络化的对策:4、评分结果揭示（附灯号）5.目视管理《目视管理》效果示意图：无水准初级水准中级水准高级水准（理想状态）无管理状态初级管理状态中级管理状态理想的管理状态有几个球不整齐排列，便通过简单标识通过标识和提示，使数目和明确，要数！于确认管理使数目一目了然数目不足时该怎么做一目了然6安全库存用完后通知张三666将管理极限可视化！目视管理的定义：通过把事物（设备、材料、品质、工具、文件等）的数量或特性值的管理极限进行可视化描述，以便在不借助于工具即可实施有效管理的手法。下限上限◎形迹定位管理自己制作⑴.班组六化现场之目视化常开至2F常开至3F常闭至5F常开至4F开闭？30他在看什么？目视管理⑵.班组六化现场之傻瓜化⑵⑶.班组六化现场之规范化⑷.班组六化现场之动态化「目视管理」对工作品质的影响3月迟交货次数（担当者别）王江姚张上月平均糟糕，这个月我最差，要认真做，下个月决不能...◎营造浓厚的改善氛围:自主制作。⑸.班组六化现场之活性化◎TPM园地成为展示员工风貌和企业文化和形象的阵地目视管理的作业管理⑹.班组六化现场之人性化人性化1.消除艰难作业3.容易上手作业2.消除危险作业以人为本强调对人性的理解与尊重强调信任员工凝聚员工的力量强调用员工之长处展人之长强调“人”重于“物”强调对沟通进行永无止境的追求现场之人性化现场之人性化「目视管理」--看板管理「目视管理」的要点·无论是谁都能判明是好是坏（异常）·能迅速判断，精度高·判断结果不会因人而异好东西要与我们大家共享。看板管理事例日生产计划控制看板时间机种计划产量实际产量备注08：00-10：0010：00-12：0013：00-15：0015：00-17：00注：1.每日生产计划2.置于机台前或生产线前3.每一时段记录实绩产量4.实绩产量记录可结合颜色管理方针目标管理状况公布信息A4纸A4纸A4纸管理信息栏XX科看板样式1现场看板管理图示看板样式2员工月度考核栏百花园每月之星公告看板样式3生产管理看板组织机勇图新品信息New！管理栏主体生产进度表缺件一览表设备管理表公告通知告示人员去向表检查修理包装表面光学机加去向姓名46实物看板图47实物看板图.英雄榜看板管理的形式交货期管理板注：1.每周依交货计划排入2.将每个客户给予代号，制成牌子3.已交货的将牌子翻转，即可一目了然序号日期交货客户110/5210/6310/7ABCDEF生产