家族企业的制度管理办法

家族企业的制度管理办法家族企业：家族企业并不是法律意义上企业组织形式，学者们对家族企业的界定并没有一致的看法，可参考如下：1.从资本所有权的角度的界定：从所有权的角度来界定应是判断企业是否是家族企业的基本轴线。由于不同家族企业的财产所有权的集中程度不同，再加上不同国家或地区的公司法的差异，用一个明确的量化标准来界定家族企业，显然是不合适的。。所以，一些学者只是定性地提出一个量化的标准，如钱德勒(1977)曾提出家族企业应是“企业创始人及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分的企业股权”。2.以经营控制权为核心的界定：孙治本(1995)与盖尔西克等不同，提出要以经营权为核心来定义家族企业。他认为:当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。3.以家族成员经营参与度来界定：西方学者进一步提出操作性定义，即以家庭参与程度和参与模式为变量对家族企业进行界定，因而深入分析家族成员在企业中的参与度及其变化与家族企业的演变成长的关系是非常有价值的研究领域。钱德勒的定义包括三层含义:一是合作出资的是家族成员，企业由创始人及其家族控股;二是企业的决策权或控制权由家族掌握;三是家族与经理人员有紧密的私人关系，亦即经理人员并非是职业化的经理人。特点:1.经营行为上的关系主义:家族制企业内部的组织成员以企业的家长为核心，沿着血缘、姻缘、地缘、业缘和关系缘的方向，由近及远，由亲及疏地组成一个同心圆际线缘网结构。家族成员在企业中占据着重要位置.企业的管理主要依靠个人的经验与智慧、情感的好恶和亲朋好友的关系，主观随意性大，具有很强的“人治”色彩。2.家长制的集权化管理.在家族企业的经营管理中，家族企业的控制者具有至高无上的权威，并且在家族企业的管理中运用这样一种权威，使得控制者对于家族企业的管理如同传统社会家长对家庭的管理一样。由于权力的集中、决策的专断，企业对家长过分依赖，企业的荣辱安慰、存亡绝续都系于一人之上。3.企业传承上的嫡系化.企业的初始所有权由单一的创业者所有或由家族成员共同共有，当创业者离任后，企业的所有权传递给子女，由其子女或具有血缘、姻缘和亲缘的家族成员共同控制。4.激励、约束机制富有效率.在家族制经营的企业中，经营者受到了来自家族经济利益和亲情的双重激励和约束。对于家族第一代创业者而言，他们的经营行为往往是为了光宗耀祖或使自己的家庭更好地生活，以及为自己的子孙后代留下一份产业。对于家庭企业第二代经营者来说，发扬光大父辈留下的事业、维持家族成员亲情的需要是对他们的经营行为进行激励和约束的主要机制。5.)“两权”具有重叠倾向.创业家族兼有企业所有者和经营者的双重身份，企业决策权、执行权和监督权均有创业家族内部成员所掌控。中国家族企业的现状：企业规模：全国家族企业平均年销售收入为580万元人民币，约合70.7万美元，平均雇工60人。独资、合伙、有限责任公司是中国家族企业的主要注册形式。2001年开始呈现独资与合伙减少，有限责任公司增加的趋势。企业产业分布：中国分布最集中的是制造业38.3%、商业餐饮业21.4%、建筑业5.9%与农业5.6%。据统计，目前在中国大陆的非公有制经济中，家族式经营的企业至少占到了90%以上，而在江浙等沿海地区比例更高。在这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。中国的家族企业有哪些？1.国美集团黄光裕（国美集团董事长）黄光裕之妻：杜鹃（国美电器集团执行董事）大妹：黄秀虹（国美电器集团大区总经理）小妹：黄燕虹（曾任国美电器集团监察中心总监）模式：兄弟创业2.当当网妻：俞渝（当当网创始人、联合总裁）夫：李国庆（当当网联合总裁）模式：夫妻创业，齐力经营。3.上海盛大网络发展有限公司夫：陈天桥（上海盛大网络发展有限公司总裁）妻：雒芊芊（上海盛大网络发展有限公司副总裁）模式：夫妻创业，齐力经营。4.格兰仕集团父：梁庆德（格兰仕集团董事长兼总经理）子：梁昭贤（格兰仕集团总裁）模式：父辈创业，子承父业。企业制度是指企业的财产组织形式及其与之相适应的经营方式和管理体制。财产组织形式是企业制度的核心。存在的问题：一：产权结构弊端1.所有权与经营权混同：家族族制企业由于把产权关系与血缘关系融为一体，因而摆脱不了家族血缘关系的对企业经营权运作过程的不当干预。而且，由于产权结构一元化，切断了人力资本与货币资本的结合，往往存在着会管理企业的没有钱，而有钱的人不会管理企业，家族制管理模式严重阻碍了物质资本人力资本的融合。2.产权不明晰：民营企业产权通常是封闭式的，即产权过度集中于家族成员，没有外来资本的介入。创业之初，兄弟姐妹或者父母子女共同投资，其内部产权往往不明晰，家族成员持有股权，既排斥外来参股者，又缺乏家族产权多元化的条件。即使是有限责任公司，持股者或是父母子女，或是兄弟姐妹等亲属，使董事会等公司治理机关形同虚设，这种产权不清在企业取得初步成功之后极易导致家族内部的纷争和分裂。民营企业内部的分裂基本都是从家族成员开始的，而且很大程度上都是因为我国家族企业制度研究当初并不明晰的投资关系。家族外部的成员很少成为、事实上也很难成为家族制企业分裂的原因。另外我国家族企业还存在内外产权不明晰，企业中家族股东与非家族股东间产权不明晰。3.企业融资难：由于我国家族制企业自身原因，家族制企业过度集中的产权带来的决策武断、会计信息不透明、资金使用失去监督、管理者缺乏足够的发展动力等弊端，使银行不敢轻易向家族制企业放贷。以民营企业最发达的浙江省为例，个体私营企业从银行获得的贷款一般仅占全社会贷款总额的0%—20%，与其雄踞全省半壁江山的地位极不相称。[9l现在，各大商业很行已经成为资金市场竞争的主体，可自由选择放贷的对象，但资金使用的逐利性需求与资金流动的安全性要求，迫使银行自由而谨慎选择申贷者，它要对所有的资金需求者进行全面的风险评估。另外，更为突出的是企业产权的封闭导致企业的的直接融资进度缓慢4.经营行为的非理性化：家长制的集权化管理，民营企业大多采用这种典型的人治管理模式。这种管理体制下，企业的创始人、控制人也即企业的“家长”，他在企业中的地位最高，他说的话也是最有权威的。实践中，这种权威性首先表现在对企业经营管理的高度控制权。缺乏有效的民主参与机制和控权机制，家族企业中这样的决策程序必然带来经营行为的武断性、非科学性和非理性化。二：)管理模式上的弊端1.企业战略决策有失：采取家长式的集权管理，凡事独断专行，缺乏内外在的监控、反馈和制约，造成了企业经营决策的浪漫化、模糊化和非理性化。家长制独断专横的决策很可能脱离实际，缺乏管理创新和技术创新内容，以致造成投资或经营方针的重大失误，这样的结果往往会把企业带入高风险运行的危险状态。2.人存政兴，人亡政息：中国家族制企业的家长作为最高领导者具有无比强大的权力，由于决策权与管理权高度集中在家族制企业的家长手中，家族制企业对家长的依存度太高，从而使得企业的生死存亡主要取决于家长的能力。家长的管理理念、作风、经验与知识等因素在家族企业的生存与发展过程当中，起到决定性的作用。这种将企业权力不恰当地集中于家族制家长一人的体制，实际上也是将企业生死存亡的命运风险赌注式地捆绑在一人身上，从而加大了企业生存的风险。3.管理上的随意性：由于我国家族制企业的家长式管理使得企业管理的专业化水平受到制约，企业管理机制以及规章制度不完善。因此，进行决策的主要方式也表现在自上而上，往往带着随意性很浓的主观色彩。三：用人模式1.眼睛向内，导致企业人才资源配置呈现封闭性：家族制企业选择管理者往往以血缘关系或人身依附性的初步社会关系为准，根据最高领导者的私人关系和情感亲属而定。人才资源封闭性配置的最终恶果是，以人情代替了制度，以伦理规范代替了制度规范，使企业的经营行为严重扭曲。2.企业内部缺乏应有的民主机制：任人唯亲是家族企业的固有特征，企业往往以亲疏远近划界，只信任内部亲近的家人而不信任疏远的外人，经常录用家族成员或亲戚担任高中层管理者，排斥外来人员。家族制企业特有的压制甚至欺负外来人员的氛围，使一般员工感到人格的压抑与扭曲，将企业利益漠然置之，这就不可避免地造成用人成本上的不经济。改善：一：产权深化1.明晰产权：明晰产权是整个市场机制有效发挥作用的关键。产权清晰是现代产权制度的前提和关键，产权不清不可能实现产权结构多元化，也不可能实现产权的社会化和产权社会流动性目标，不清晰的产权也容易造成非经济性。产权清晰界定后，也能保证企业法人资产的独立性和完整性。2.产权结构的多元化抑或资本的社会化：家族企业要从人格化社会网络交易转向非人格化的制度性交易，加大产权制度改革力度，有效地融合社会资本，实现资本社会化。二：法人结构治理1.对家族制企业深化企业制度股份制改造：明晰产权，建立合理的治理结构，现代市场经济条件下，股份制是最佳形式，因为它较其他形式更能综合、协调各利益主体的关系。集中反映在两点:一是因为它有一个中立程序，从而较易程序化;二是它有较好的退出机制2.完善委托代理机制：由一群支薪的中、高层经理来管理企业并协调在其控制下的各单位的工作，使管理层级制本身变成企业持久性、权力持续成长的源泉，也就是使企业超越了工作于其间的个人或集团的限制，而成为经理式企业、现代化的大企业，使之成为支配主要经济部门，甚至改变整个经济结构的重要因素。为此要建立并完善企业的董事会制度。建立董事会的作用在于有一个独立完善的决策机构，改变家族企业决策上的随意性。3.企业治理结构的规范化：A．优化以董事会为核心的决策层构成：建立一个合格的董事会决策层必须有合理的成员构成，家族制企业的决策层成员至少应该有一名是非家族成员，以免决策层将把企业决策和家族事务搅在一起。而且，如果没有外部优秀人员，家族中最优秀、最有才华的成员可能不会很情愿的加入公司，往往留在公司中的是家族中的依赖性强、没有自己独特见解的人。同时，还要注意吸纳外部董事参与战略的制定。外部董事在参与审阅企业的长远目标、审阅实现目标的战略或计划、参与重大的资源分配的讨论、高层管理人员的绩效评估或薪酬安排等方面的工作时，会站在客观公正的立场提出更具有理性的方案。B．建立科学的用人机制：家族企业推行规范化管理，首要面对的问题是如何妥善安置家族成员;其次要想办法避免不能胜任的家族成员进入企业。要做到上述两点，必须由非家族成员建立并执行一套公正的员工评价标准，对所有员工一视同仁，量才一录用，不因他是家族成员而对他给予特殊的肯定性感情倾斜，也不因他是家族成员而对他提高录用标准。C．建立明确的授权体系：当企业行政系统初步完备、工作程序开始形成、决策步入程序化轨道的时候，授权才是可行的。企业领导者通过明确的授权和管理团队成员彼此之间的分工合作来实行规范化管理。D．推行适当的科层管理：家族企业在推行层级管理的过程中，最容易犯的错误是企业主自上而下的越级指挥，而不是职业经理人自下而上的越级管理。不少家族制企业老板一旦着急就不自觉地冲到一线去了，结果是经理人员的权威难以树立，下面就会对管理层持怀疑态度。这样一来，政策的执行就不坚决，组织整体运作的效率就大打折扣。对于这种后果，家族企业的老板需要有清醒的认识，以自己更多的耐心和战略眼光，避免不合理的越级指挥的发生。