XX地产公司绩效考核方案

XX地产公司绩效管理体系方案2015年10月目录1.绩效管理体系总体思路2.指标体系及考核内容3.绩效考核实施Page31.1绩效管理目的计划：做什么？怎么做？监控：日常控制评估：结果处理改善：持续改进1.绩效管理体系的总体思路保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的绩效指标（目标）设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。1.绩效管理体系的总体思路1.2绩效考核方法探究1.绩效管理体系的总体思路绩效考核方法优点缺点适用建议工作任务考核法简单直接，针对工作工作任务完成的好坏进行考核。比较粗放，是目前中小企业普遍采用的模式，任务制订和安排的科学性、合理性因人而异，有时工作任务完成的好坏和团队和组织的目标没太多关系，会偏离考核方向。初创期企业，中小企业普遍适用的管理和评价员工的方法。目标管理法MBO以目标为导向，层层分解，强调员工的参与性和互动性，员工对目标认同感较高。1.随着企业经营内外环境的可变因素增强，目标难于制订或变化较大较频繁;2.只订目标，而缺乏对行为和结果的有效监督，考核效果会打折扣;3.目标之前权重不好确定;4.目标管理的协调和沟通成本较高，对管理者素质要求也较高。成长型企业，刚开始推行绩效考核之时，往往都会选用目标管理法，工作目标与计划的管理考核开始在这个时期推行。关键绩效指标考核法KPI是第二代的目标管理，形成了更为具体明确的企业战略驱动指标和业务流程目标管理指标。能较好地突出和评估企业、部门及个人的工作重点。在部门之间的平衡作用上效果不明显，忽视了部门间的关系与权重，而且，KPI的要素基本是相互独立的，没有体现彼此的联系，在时间的维度上也没有超前与滞后之分；它的分解与落实都是以既定目标为核心的，因而不能突出部门或个人的特色及职能。成熟型企业，目标管理考核推行有一段时间，需要更加精细的量化考核指标之时，KPI应运而生，这时采用比较合适。平衡记分卡考核法BSC让KPI找到归属和分解主轴，是与企业战略最贴近的战略绩效管理好工具，好方法。1.BSC的实施难度大，要求企业有明确的组织战略，管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿；2.BSC的工作量极大，除了对战略的深刻理解外，需要消耗大量精力和时间把它分解到部门，并找出恰当的指标；3.BSC不适用于个人，相比较于成本和收益，没有必要把平衡记分卡分解到个人层面。对于个人而言，要求绩效考核易于理解、易于操作、易于管理，而BSC并不具备这些特点。适合于处理成熟期的，业务比较成熟稳定，管理比较规范的大企业使用。360度全视角考核法综合性强，信息全面，有利于团队建设，可以使员工客观地了解自己在职业发展中的不足，从而有针对性的制订改善计划。考核成本高，人为评价因素多，公平性不高，人数不多时不宜采用，容易变为“公报私仇”工具。更侧重于员工的为人评价和定性评价，是KPI考核的有力补充，适用于年度优秀员工评选的辅助使用。关键事件考核法有助于确认员工的何种绩效为正确或为错误，是对当前（半年）绩效进行的较好评价。难于对员工之间的相对绩效进行评价和排列比较不单独使用，作为辅助考核方法1.3绩效管理体系的设计原则1.绩效管理体系的总体思路Ø强调考核体系的实效和可操作性，以易于执行为基本设计思路Ø不追求精细化，以启动考核实施为目的，在实际过程中逐步完善考核管理体系Ø不以奖惩为考核目的，强调对员工及组织的绩效改进和提升1.4绩效管理执行原则Ø公开性原则：Ø让被考核者了解考核的程序、方法及考核结果等事宜，使考核有透明度。Ø客观性原则：Ø以设定的考核指标或工作表现为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。Ø开放沟通原则：Ø考核者与被考核者沟通，解决被考核者工作中存在的问题与不足。Ø常规性原则：Ø将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。1.绩效管理体系的总体思路2.指标体系及考核内容2.1指标体系及考核内容2.2绩效分类与指标内容2.3考核周期及结果组成2.4结果分布2.5绩效调整2.1指标体系及考核内容以岗位职责指标(PRI)为基础，建立以工作任务为核心的评价考核体系。I.工作职能考核是对部门及员工的工作过程所承担的工作职责履行程度及工作过程中所表现的工作态度的考核。II.工作任务考核是对部门及员工的工作结果进行评估，工作结果是年度指标的阶段分解、部门职责、岗位职责规定的内容，还包括上级主管根据工作需要临时分派的工作任务。2.指标体系及考核内容绩效分层指标内容考核目的说明公司绩效公司年度经营指标及责任书企业经营情况公司绩效由公司董事会按照年度指标对公司经营结果进行考核。部门绩效任务指标任务1部门工作计划任务执行及完成情况公司作为考核主体，依据审定的部门工作目标（计划任务）和部门职能工作按月度进行考核。任务2任务…部门间协作强调部门工作协调协作管理指标指标1部门内部执行管理的情况指标2指标…个人绩效业绩指标工作数量员工岗位工作执行情况各部门负责人作为考核主体，依据审定的个人工作目标及岗位职责按月度进行考核。工作质量业绩贡献度态度指标执行力、协作性、主动性、组织纪律等强化员工工作态度能力指标沟通协调能力强调员工在实际工作中的能力提升问题处理能力自我学习2.指标体系及考核内容指标分类表公司绩效考核周期为一年一次；部门与员工绩效考核周期为每月一次。部门年度考核由年终考核结果与月度考核结果共同决定，总权重为100%，前者权重为60%，后者权重为40%。员工年度考核由年终考核结果与月度考核结果共同决定，总权重为100％，前者权重为40%，后者权重为60%。2.3考核周期及结果组成2.指标体系及考核内容2.4结果分布为保证考核结果分布更加趋于科学、公平与合理，公司对考核结果实行动态相对强制分布。考核结果为优秀的员工考核结果为中等的员工考核结果为不良的员工2.指标体系及考核内容2.4.1部门考核结果及分布绩效等级分值区间考核系数A等95以上1.2～1.5B等[90～95）1.1C等[80～90）1.0D等[70～80）0.8～0.9E等E等为工作完成情况≤70％或与公司要求存在较大差距、工作出现重大失误、给公司造成重大损失以及严重违犯公司制度的部门。0～0.82.指标体系及考核内容2.4.2员工考核结果动态强制分布绩效等级分值区间员工应分布比例考核系数A等95以上0～10％1.2～1.5B等[90～95）0～20％1.1C等[70～90）60％～100％1.0D等[60～70）0～10％0.8～0.9E等E等为工作完成情况≤60％或与公司要求存在较大差距、工作出现重大失误、给公司造成重大损失以及严重违犯公司制度的员工。0～0.82.指标体系及考核内容补充说明：1.在分数相同情况下，优先分布以下人员：（1）工作计划量较大且明显超额完成的人员；（2）对部门重大工作推动起关键作用的人员；（3）工作质量或效果明显高于部门要求的人员；（4）工作难度较大的人员。2.排名最后10%且工作完成率低于计划的80%或阶段性大项目工作为完成的列为D级3.特殊情况下，绩效管理委员会可根据实际情况微调员工分布比例。2.指标体系及考核内容2.5绩效调整绩效管理委员会可根据绩效实际情况，对部门及员工的绩效考核成绩进行适度调整，调整范围为-10%—10%。调整要严格基于事实，仅限于以下情况：目标履行过程当中，制订绩效目标计划的内、外环境发生较大变化；（致使完成目标难度、时限、要求变大或小）目标完成的难易程度存在较大差异，造成同职级部门、员工绩效评价产生差异的；工作目标完成对公司整体目标完成贡献的高低程度，在部门、员工的绩效考核成绩中要体现差异。（工作目标与组织战略目标关联性高，是公司的年度重点工作）2.指标体系及考核内容3.绩效考核实施职责权限考核关系部门考核实施个人考核实施3.1职责权限考核管理者职责权限绩效管理委员会由公司高层及各职能部门组成，公司绩效方案体系的最高审核管理机构总经理绩效考核管理方案的最终审批权；最终考核结果审批权；员工考核申诉的最终处理权；各部门工作业绩的考核评价。综合管理部绩效管理体系方案设计、过程监督检查的归口管理部门，负责全公司绩效考核工作的组织、实施，汇总整理绩效考核结果。部门负责人各部门员工的直接上级管理者，负责对本部门员工的工作业绩进行考核评价。3.绩效考核实施3.2考核关系被考核者（部门/个人）绩效管理委员会满意度评价满意度评价考核沟通综合管理部考核者（直接管理者）相关部门相关部门3.绩效考核实施考核人被考核人总经理副总经理总工程师总会计师部门经理XX部经理√（X%）————XX部经理√（X%）——√（X%）—XX部经理√（X%）√（X%）———XX部经理√（X%）—√（X%）——XX部经理√（X%）√（X%）———XX部经理√（X%）—√（X%）——部门员工————√（100%）附：考核关系及权重表3.绩效考核实施说明：本表中涉及打分权重以绩效考核管理委员会决定为准，在此不作标注3.3部门绩效考核实施被考核部门提交指标及标准调整建议填写信息统计表确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉其他部门填信息统计表/满意度调查表考核者审核并确认绩效指标及标准汇总各方信息并进行分析进行综合业绩评价进行绩效面谈，提出改进计划协助考核结果复核综合管理部协助考核者审核调整建议组织信息收集和汇总工作汇总考核结果，进行分数整合反馈并存留考核结果反馈并存留考核结果绩效管理委员会绩效指标及标准总体控制考核结果总体控制考核结果复核总体监控绩效目标确认评价信息收集考核评价评分统计确认绩效面谈考核申诉3.绩效考核实施3.4个人绩效考核实施被考核员工进行工作沟通，确定工作计划执行工作计划绩效自评确认考核结果、绩效改进计划提交考核申诉考核者进行工作沟通，确定工作计划进行过程监控任务变更记录进行综合业绩评价进行绩效面谈，提出改进计划协助考核结果复核综合管理部绩效管理组织，技术支持进行过程监控汇总考核结果反馈并存留考核结果绩效管理委员会考核结果总体控制考核结果总体监控确定工作计划执行工作计划考核评价绩效审核绩效面谈考核申诉3.绩效考核实施3.5绩效沟通良好的绩效沟通是保证公司绩效管理顺利开展，并取得预期成效的关键，公司要求参与绩效管理的各级负责人要认真做好绩效沟通。考核周期内由部门负责人和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；每半年至少开展一次绩效面谈，并做好书面绩效面谈记录，各部门可根据工作需要增加面谈次数；面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行；其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后形成书面记录。3.绩效考核实施3.6结果应用绩效工资年终奖金员工发展3.绩效考核实施3.6.1绩效工资发放1.部门负责人绩效工资＝绩效工资额×部门考核系数。例如，某部门负责人绩效工资数为5000元，部门的考核系数为1.1，则其绩效工资为＝5000×1.1＝5500元。2.员工绩效工资＝效益工资数×部门考核系数×员工考核系数。例如，某员工绩效工资为2000元，部门考核系数为1.1，员工当期考核系数为1.1，则其绩效工资为：绩效工资＝2000×1.1×1.1＝2420元。绩效考核结果是员工绩效工资发放的直接依据，在工资中具体体现。3.绩效考核实施3.6.2年终奖金发放公司年终奖金：公司根据公司整体的年度考核结果确定奖金总额。员工年终奖金：员工年终奖金根据公司奖金总额和员工年度考核结果共同确定。年终奖发放办法以具