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ChapterTen第十章战略实施：评价与控制StrategicImplementation:Evaluation&Control《战略管理学》王建民编著北京大学出版社2006年8月第2版2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材2在任何组织中，真正的“控制”，是关于人和对人的激励的重要举措。在企业的绩效与人的组织之间建立联系，是一件非常困难的事，但这是基本建设。公司并没有产生绩效的既定程序。要靠公司领导者有这样的想法，把它具体化，并使它更加有效。经济成果不是由经济力量产生的，它是由人创造的。——彼得·德鲁克2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材3主要内容◆战略评价与控制：作用和程序◆战略评价标准◆战略评价技术◆控制的结构与机制◆战略控制的方式2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材4核心概念战略评价（strategicevaluation）战略控制（strategiccontrol）适应性（suitability）可行性（feasibility）可接受性（acceptability）风险性（risk）竞争性（competitiveness）获利能力（profitability）高标定位（benchmarking）2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材5预期目标通过本章学习，你可以获得以下知识和能力：◆明确战略评价与控制的作用和程序；◆掌握战略评价的五项标准；◆理解并学会运用主要的战略评价技术；◆认识企业战略控制的层次结构和作用机制；◆了解战略控制的主要方式。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材610.1战略评价与控制：作用和程序战略评价与控制，是实施战略的重要环节，是战略管理活动的最后一个“节目”。战略的制定和实施是一个长时期或较长时期的过程。组织的外部环境和内部情况处于不断变化之中。假定组织所追求的战略目标是既定的，那么，为了组织目标的实现，需要根据变化中的条件，及时调整战略方案和实施策略。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材7战略评价与控制（strategicevaluationandcontrol），是指按照一定标准，考察并判断战略活动绩效水平，必要时采取纠正措施，以便有效实现战略管理目标的过程。10.1-1战略评价与控制的作用2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材8通过开展战略评价与控制活动，能够了解外部和内部条件变化对战略方案产生的影响，比较战略实施效果与预期子目标和分项目标的拟合程度，进而根据实际情况，对战略活动、战略方案，甚至战略目标作出调整。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材9发挥战略评价与控制的作用，需要注意：（1）重视评价信息的准确性；（2）把握战略评价的适度性；（3）注意评价指标的全面性。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材10战略的评价与控制过程：第一步：决定评价项目；第二步：确定评价标准；第三步：评价实际绩效；第四步：将实际绩效与既定标准进行比较；第五步：采取纠正措施。10.1-2战略评价与控制的程序2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材112020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材12在评价与控制活动中，正确选择评价标准或信息，对于保证评价结果的合理性、有效性，具有重要意义。如果评价标准选择不当，或者说评价所依据的信息有误，必然得出错误的结论，导致决策失败。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材1310.2战略评价标准战略评价的基本出发点，应该是发现问题、揭示缺陷、找出差距，而不是证明优秀、论证最佳、追求完美。研究发现，几乎找不到可靠的办法，能够证明某一项战略一定是最好的战略、一定会成功、一定能够为组织带来更大的利益。但是，通过评价，完全有可能获得信息，了解战略的偏差和不足之处，及时调整或纠正。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材14战略评价标准归纳为五种：（1）适应性；（2）可行性；（3）可接受性；（4）风险性；（5）竞争性。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材15适应性（suitability），是指战略适应环境和适应环境因素变化的程度。战略必须适应外部环境，同时应该具有一定的灵活性，允许在外部条件发生变化的情况下，及时调整计划、纠正偏差。10.2-1适应性2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材16可以肯定地说，适应组织环境的战略不一定能够成功，但是，不适应组织环境的战略一定不能成功。以适应性评价组织战略的重要性正在于此。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材17可行性（feasibility）标准，可以定义为组织根据内部情况和现有能力，实现战略的可能性和现实性。战略方案很精致，高度适应环境条件。但是，如果组织现有的人力、物力、财力、技术、信息等要素，无法满足完成战略的需要，那么，这样的战略就没有可行性。10.2-2可行性2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材18可行性评价，能够提醒组织在制定和实施战略中尽可能做到量力而行——既不会过度使用资源，也不出现无法解决的资源短缺问题。有多少钱，办多少事。没有金刚钻，不揽瓷器活。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材19一项战略可能会遭遇这样的情况：高度适应环境条件，组织有能力实施，即既具有适应性，又具有可行性。但是，无论如何，组织的利益相关者——可能少数、可能多数，也可能全体，出于自身利益考虑，就是要反对或抵制这项战略。10.2-3可接受性2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材20战略是否被利益相关者所接受，应该作为一项重要的评价指标。这项指标称为可接受性（acceptability）——衡量利益相关者对组织战略接受程度的指标。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材21追求“一致同意”不现实，也没有必要。因为在满足利益相关者利益的过程中，组织的利益不一定同时得到增长。基本的原则是，组织战略要尽可能争取得到重要的、主要的和多数利益相关者的支持，至少要保证不受到来自重要的和主要的利益相关者的反对。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材22风险性（risk）意味着不确定性。评价组织战略的风险性，是指对组织所制定和实施的战略的不确定性作出判断。一般而言，战略在制定过程中，都要考虑成与败的可能性，要分析发生危机或出现不确定性结果的几率。10.2-4风险性2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材23竞争性（competitiveness），是评价战略利用组织比较优势、保持并增强业务或组织竞争力程度的指标。好的战略，成功的战略，能够充分利用组织的比较优势，使实施战略的业务单位或者整个组织的竞争力得到强化，市场地位得到提升。反之，就是差的战略，失败的战略。10.2-5竞争性2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材2410.3战略评价技术战略评价技术和方法有多种。不同类型的组织，不同的评价目的，需要采用不同的评价技术。常见评价营利性组织战略的技术和方法：获利能力评价技术、股东价值评价技术和高标定位评价技术。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材25获利能力（profitability）评价技术，是分析组织所得利润与投入资金关系的一种财务风险分析方法。获利能力分析，一般要选择五项财务技术指标：投资收益率、净现金流、投资回报期、折现现金流和收支平衡。10.3-1获利能力评价技术2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材26什么是股东价值？预期通过经营获得的现金流，加上公司清算价值的现值，即为股东价值。从某一个角度看，公司要以增加股东收益为目的。这样股东价值评价所涉及就是现金流。10.3-2股东价值评价技术2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材27所谓高标定位（benchmarking）评价技术，是指以公认的产业领袖公司或最具竞争力对手达到的标准为尺度，不断比较、衡量本公司的产品、服务、工艺等方面的水平。高标定位评价基于这样一个理念：开放性学习，在模仿中创造。10.3-3高标定位评价技术2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材28高标定位评价六道工序：（1）识别要进行高标定位评价的领域或过程；（2）确定该领域或过程的行为与产出测评方法；（3）选择一组可以比较的对手或一流公司做标杆；（4）测算本公司绩效与标杆公司的差距，并分析产生差距的原因；（5）制定消除差距的行动计划；（6）实施行动计划，然后再把新的测评结果与标杆公司比较。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材2910.4控制的结构与机制企业组织中的控制，有一定的层次结构和作用机制。控制发生在战略、战术和作业三个层次，即形成战略控制、战术控制和作业控制三种类型的控制形态。组织的性质相同，控制结构相似。有什么样的控制结构，就有什么样的控制作用机制。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材30企业组织中的控制，分为战略控制、战术控制和作业控制三个层次。战略控制层次最高，监测和调整环境变动与组织战略实施的关系，对组织的经营方向和发展态势有决定作用。10.4-1控制的结构2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材312020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材32战术控制处于中间层次，主要监控战略计划的执行和实施情况。作业控制为基础层次，检查和调整生产作业环节具体的战略活动。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材33组织中的控制，不管是什么类型，作用机制或过程，都大体一致。如前所述，评价和控制是联动系统。通过评价可以了解战略任务的完成情况；把评价结果与既定标准相对照，可以为下一步的行动提供依据。10.4-2控制的机制2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材342020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材3510.5战略控制的方式战略控制方式，是指在战略控制过程中，战略管理人员所采用的控制手段和方法。不同的战略控制方式，有不同的控制重点，进而会产生不同的控制效应。按照控制进行的时间、控制的内容和控制的主体，可以把控制的方式分为多种类型。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材36以战略实施为时间参照系，可以把战略控制的方式分为：事前控制——在战略实施之前进行的控制活动，多用于巨额业务项目的签约、重要人事任免、贵重设备的购置等“重大”战略行动的控制。10.5-1按照时间分类的控制方式2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材37事后控制——自然是在战略活动完成之后进行的控制。控制活动要在战略计划部分实施之后进行。比较实际绩效与既定目标；比较结果以及对战略实施情况的判断，由职能部门或事业部，定期向高层领导报告。是否采取矫正措施由领导层决策。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材38过程控制——即在战略实施过程中的控制，主要用于控制关键战略的实施。为了保证“关键”战略的顺利实施并能够发挥预期的“关键”作用，组织中的高层管理者往往会随时随地监测、控制关键性的战略活动，或者整个战略实施过程。2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材39按照控制所涉及的内容分类，企业组织中的战略控制有五种方式：（1）财务控制——通过预算、确定收益率等形式达到影响战略活动，进而实现战略控制的目的。（2）生产控制——对产品的花色、品种、数量、质量、成本、交货期及售后服务等方面加以控制。生产控制，还可以再细分为产前控制、产后控制和过程控制三种形式。10.5-2按照内容分类的控制方式2020/3/14高等教育“十一五”国家级规划教材40（3）营销控制——控制销售规模。销售规模应该大小适中。过小，经济效益低；过大，占用资金太多，也影响经济效益。（4）质量控制——可分为工作质量控制和产品质量的控制两部分。工作质量，不仅包括生产工作质量，而且包括非生产工作质量。质量控制具