人员培养与人才梯队建设管理办法

人员培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善公司人员培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人员甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人员培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人员梯队，为公司可持续发展提供人力资本支持。第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人员培养目标公司人员培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的培养政策，即公司培养专业型的技术人员和综合型的管理人员。专业型的技术人员指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人，综合型管理人员指在本部门或本班组工作领域内具备全面知识，有较高管理水平的人。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系，公司各职能部及生产车间作为人员培养的基地负责培养对象的初步甄选和人员培养计划的具体实施，行政部作为公司人员培养的组织协调部门负责人员培养规划、人员甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。第五条主要内容1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、在职辅导、在职培训；5、人员培养的考核评价；6、晋升与淘汰。第六条适用范围公司各职能部门及生产车间。第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有潜质的后备人才，以树立公司用人及人才晋升理念。第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。（公司十二项关键资质：1、沟通能力；2、分析判断能力；3计划组织能力；4、管理控制能力；5、应变能力；6、执行力；7、创新能力；8、领导能力；9、决断力；10、人际关系能力；11、团队合作能力；12、承受压力的能力。）注：1、后备人员分类：管理类、财务类、营销类、技术类、品质类。2、参考12项资质定出2—3项共性指标，再根据分类选出2—3项个性指标。每项指标的评价标准参见有关规定。3、以上各类人员资质要求为初定，具体要求根据公司用人理念可进行适当调整。（三）综合素质和潜质1、性格特征2、职业倾向3、综合能力4、心理测试第九条甄选工具1、基本条件通过个人材料进行分析。2、关键资质通过调查表、访谈等形式进行分析。3、综合素质和潜质可借助权威或专业机构开发的测评软件或测评表进行测评。第十条关键岗位继任者甄选关键岗位主要指公司当前或根据未来发展所需要的一些重要中级和高级岗位，公司关键岗位的数量可按公司当前的中高级岗位总数的20—30%进行评定，一般来说，对每一个关键岗位的继任者要选定1—3名候选人，如果公司内部没有合适人选，可考虑以外部招聘的形式进行储备。第十一条后备人才甄选后备人才主要是指公司为应对未来发展变化而储备的一些可替代公司某些中级岗位的具有培养潜质的人员。后备人才由各部门根据公司制定的甄选条件进行初步提案，并由行政部牵头组建的评审小组进行最终评定。第十二条关键岗位继任者甄选程序各部门向行政部提交关键岗位及继任者名单——行政部组织对候选人进行综合素质测评——行政部和各单位管理部针对候选人制订相应的人才培养与开发计划——跟进和实施关键岗位继任者候选人开发计划。第十三条后备人才甄选程序各部门向行政部提交后备人才候选人名单——行政部组织对提交的名单进行综合评定——行政部策划后备人才的整体培训方案——培训方案的实施——培训效果的反馈。第三章岗位轮换第十四条轮岗对象及目的岗位轮换主要针对具有培养潜质的基层、中层管理人员和生产骨干人员，目的在于为公司培养综合能力较强的复合型的人才。第十五条轮岗周期轮岗周期原则上一般分为三个月、六个月和一年三种，具体轮岗时间由各部门根据实际情况确定。第十六条轮岗比例（年度）1、管理、财务、技术、品质、营销类人员20%；2、后备人才90%以上（沿专业跑道发展的人员可另行考虑）。注：轮岗的前提条件是必须胜任本职工作。第十七条轮岗与晋升的关系所有后备人才必须在轮过2个以上岗位才能晋升为基层管理人员（特聘人员除外）。第十八条轮岗审批1、公司各部门内部轮岗：由各部门自行审批——报行政部备案。2、跨部门轮岗：由各部门提案——行政部审批。3、财务系统人员轮岗：由部门提案——财务总监审批——报行政部备案。4、中高层管理人员和专业技术干部轮岗：各部门提案——人力资源部审核——报总经理审批。第十九条轮岗人员管理1、岗位轮换人员编制仍属于派出部门，轮岗期间的考核工作由新部门考核，但必须将考核结果反馈给原部门，作为绩效考核的依据。2、轮岗结束后，轮岗人员应立即提交书面报告（总结）交轮岗双方单位。3、轮岗结束后，由轮岗部门根据有关规定进行绩效考核，并按[（轮岗时间/12）*100%]作为轮岗员工全年绩效考核得分的权重，与员工职位升降、工资级别调整、效益分红挂钩。第四章内部兼职第二十条兼职目的增强对其他岗位和其他部门的认识和了解，提升员工综合素质和能力，为公司培养和储备人才。第二十一条适用对象基层中层管理人员、专业技术人员和生产骨干人员。第二十二条兼职人员的定位兼职人员以学习、调研、议政为职责，参与兼职岗位或兼职部门具体业务的运作过程，提供相关意见和建议，但不参与具体的决策活动，兼职人员应参加涉及兼职岗位或兼职所在部门的有关会议，并承担相关工作任务，在兼职业务上接受兼职岗位主管或兼职部门领导领导的管理。第二十三条兼职周期兼职周期由派出岗位主管与兼职岗位主管协商确定，部门派出的由派出部门与兼职部门协商确定，原则上每周累计工作时间不能低于1天。第二十四条兼职形式和职务内部兼职只能采取跨岗位/部门形式进行，兼职职位一般以助理职位或副手为主。第二十五条工作开展方式1、兼职人员在本部门兼职的工作计划由部门负责人与兼职人商定，并由部门负责人考核。在其他部门兼职的，由兼职所在部门负责人与兼职人商定，并纳入该部门工作总计划，接收所在兼职部门负责人的考核。同时，兼职人员工作计划应报派出部门备案。2、一般情况下，兼职人员应采取每半天到兼职岗位或兼职部门工作，另半天回原岗位或原部门工作的方式。第二十六条人员管理1、人事关系：兼职人员人事关系仍然隶属于派出部门。2、审批程序：各部门提案，行政部审批。（基层中层管理人员和专业技术人员需总经理审批）3、跨部门兼职申请审批后，统一由行政部部拟定专门的“派遣通知函”正式通知接收部门，并以文件的形式明确兼职人员的职务、职责、权限和工作关系。4、跨部门兼职接收兼职人员的部门应当为兼职人员提供良好的工作环境和条件，并且有责任安排兼职人员的工作。第五章在职辅导、在职培训第二十七条在职辅导各部门每年年初都应当制订在职辅导计划，每个部门负责人除辅导本部门人员外，还须辅导其他部门1—2名骨干人员，车间中的每个管理人员除辅导主管的员工外，还有责任辅导其他主管外的1—2名生产骨干人员。第二十八条在职培训详见公司有关人事制度。后备人才每年必须接收10天以上正式培训才有资格晋升为基层管理人员（以行政部下发的《员工培训证明》统计数据为准）。第六章考核与评价第二十九条目的增强各部门人才培养意识，促使各部门明确人才培养的重要性和紧迫感。第三十条考核对象以公司个职能部门为考核单位。第三十一条考核周期考核周期为一年。第三十二条考核内容考核内容主要包括：后备人才的选拔、培训及轮岗计划的实施、计划的落实、人才培养的相对数量等。具体考核方式、指标及奖励方式由行政部另行制定。第三十三条人才培养责任人各级部门经理作为人才培养对象的相关责任人有义务对部门人才培养对象进行指导，没有培养合格接班人的部门经理将不能晋升到更高一级职位，人才培养对象的绩效考核结果将影响部门经理的绩效考核结果。第七章淘汰与晋升第三十四条目的通过淘汰不合格的管理人员，为后备人才提供发展机会和上升空间，形成管理人员能上能下的用人机制，优化公司管理人员队伍素质。第三十五条淘汰和晋升比例管理人员每年淘汰比例为5—10%，后备人才每年晋升比例为20%左右。第三十六条晋升条件参照公司相关制度执行。第八章附则第三十七条本办法由行政部制订、解释和修订。第三十八条本制度自下发之日起正式实施。