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客户关系管理案例分析——如家连锁酒店第三小组PPT结构第一部分：关于经济连锁型酒店背景简介第二部分：关于如家业务分析第三部分：关于如家的客户关系管理第四部分：如家存在的问题与意见（一）、行业背景分析•1.经济型酒店的现状•2.经济型酒店的优势•3.经济型酒店的劣势•4.经济型酒店的机会•5.经济型酒店的威胁现状•一，国际上经济型酒店占酒店总数的71%左右，而我国经济型酒店的比例还不到17%。目前国内经济型酒店的规模基本处于发达国家20年前的水平，大致还需要10年左右的时间，才能出现类似“速8”这样的全球“巨无霸”。•二，从全国来看，经济型酒店行业今后将进入一个相对稳定的成熟阶段，不会继续无限量地出现新品牌。经济型酒店在一线城市的竞争已经相当充分，大品牌竞争的主要着力点会在二、三线城市。•三，目前我国饭店业整体利润水平还是亏损的情况下，经济型酒店经营利润率却达到50%，但有利润不等于没风险。优势•1.价格优势。在享受一定服务水平标准、大众可接受的经济能力和符合一般公务、商务旅行者要求的条件，经济型酒店在其提供的价格方面具有较强的竞争力。•2.客源优势。今年国内旅游的兴起，占主流的平民消费者。市场对洁净、方便而又经济的住宿需求越来越强烈，一般公务、商务客人也会因报销额度限制考虑转向实惠的经济型酒店，市场前景十分看好。•3.成本优势。经济型酒店主要通过减免一些大型辅助设施，如豪华宴会厅、健身中心的建设投资，大幅度降低成本。另外，经济型酒店固定成本以及后期追加成本少，保本点低，是那些高档星级酒店所无法达到的。劣势•1制度建设滞后。产权制度方面，经济型酒店大多数是为满足部门利益而建立的“楼堂馆所”，长期存在产权不清的问题。管理里制度方面，经济型酒店的管理制度不规范，经营机制包括竞争机制、激励约束机制等不健全，造成经济型酒店的活力不足。•2管理方式落后。经济型酒店的管理长期沿袭传统的经验管理模式，很少有聘请专业酒店管理公司进行管理。由于运营方式、服务对象等方面的差异，无法简单地模仿高档酒店的管理模式，从而严重影响了经济型酒店的发展。•3有效竞争手段不足。大多数经济型酒店仍没有重视市场区分和特色产品的开发，依旧有大众化的产品面对广大市场。不少酒店只能依靠降价这一手段来吸引顾客，结果陷入恶性竞争的误区。机会•1.产权市场的建立、资本市场的完善。随着我国资本市场的发展和经济体制改革的逐步深入，我国必将建立起开放的酒店产权市场，为酒店业筹资、建立进入退出等方面的机制创造了有利的条件，这将为我国经济型酒店的发展拓展巨大的空间。•2.国内旅游的大规模兴起。随着国内旅游大规模的兴起，中等消费的工薪阶层构成了国内旅游的主力军，这无疑给经济型酒店提供了一个广阔的发展空间。•3.信息技术的发展。由于技术的发展，尤其是网络技术的发展为经济型酒店的集体化发展提供了物质条件。•4.潜在的进入者。由于经济型酒店在我国产业政策中并不占重要地位，民营企业在这一领域将有作为。另外，随着公路交通和人民生活水平的提高，一种经济型酒店_汽车旅馆将迅速发展，这是一个巨大的建在进入者。威胁•1定时分享式住宅的出现。伴随着日益兴起的分时度假而出现的定时分享式住宅受到旅游者的普通欢迎，今年来分时度假发展迅速，定时分享式住宅将会进一步发展，这将对经济型酒店构成很大的威胁。•2竞争的国际化，目前国外经济型酒店还没有大规模进入国内，但是随着酒店业竞争的国际化他们进入是迟早的事。他们的进入必将对国内经济型酒店市场造成冲击。•3企业目标非市场化。一些经济型酒店在经营中的目标并不是实现经济效益最大化，受个人利益、领导利益等的影响较大。（二）、酒店业务分析如家连锁酒店简介如家酒店连锁宣传片.flv•如家酒店连锁创立于2002年,2006年10月在美国纳斯达克上市(股票代码：HMIN),作为中国酒店业海外上市第一股,如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。作为中国经济型酒店行业的领袖品牌，如家现已在全国30个省和直辖市覆盖超过100座主要城市，以直营和特许并存的模式经营连锁酒店500多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。凭借标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，如家为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着“适度生活，自然自在”的简约生活理念。如家CEO孙坚•孙坚先生是中国连锁业协会副秘书长，中国酒店产业名人俱乐部副主席。•2008年10月，孙坚先生荣获改革开放30年中国经济发展突出贡献50人大奖；如家大事记2008年12月首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立；如家酒店集团荣膺荷兰CRF集团主持评选的“2009中国杰出雇主”；如家酒店集团CEO孙坚先生入围“中国改革开放30年经济百人榜”并荣获中国改革开放30年社会服务业十大领军人物”称号；2008年4月如家在第五届『金枕头』奖评选中获得“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，同时CEO孙坚先生获得“中国酒店杰出人物”2008年3月如家商标被评为中国驰名商标2008年2月如家签约第500家连锁酒店。2007年7月如家酒店连锁管理年会暨第一届运动会隆重举行。全国300多位如家的管理人员齐聚上海，共商发展大计。目前，如家酒店连锁已覆盖全国近70个城市，酒店数达250多家。2007年5月5月，如家再次荣获中国旅游饭店业协会主办的“中国经济型酒店品牌先锋”。如家企业文化如家的愿景•成为大众住宿业的卓越领导者！如家的理念如家的使命如家服务宗旨•如家酒店集团——中国连锁酒店行业的领导品牌，依托国内最大的标准化连锁酒店体系.•为广大商旅客户提供经济适用、专业周到的商旅住宿管理服务，让您轻松实现商旅成本管理的最优化！服务对象面向国内外各大企业与集团公司，在干净温馨的酒店服务和差旅安全的基础上、协助您提升企业商旅成本管控水平。（三）、客户关系管理的措施客户分析与定位•任何成功的企业都是从一个好的定位开始：进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。市场定位是第一步，它决定了企业的目标之所在，就好比挑选靶位。几乎所有对如家的褒奖都是在重点强调经济型酒店运作的成功，但经济型酒店作为一种业态和模式只是射中靶心的一颗子弹——如家早在选靶时就已确立了成功的起点。•如家却选择了中低端市场——原因很简单，供给不足。选择的目标客户：中小企业商务人群和休闲游客。•如家酒店认为酒店的财源在于流动的人群。根据国家旅游局的统计，休闲旅游和商务活动占到了城镇居民出行目的的绝大部分比例。•中小企业的蓬勃发展使如家看到了其中的广大市场：这部分人由于企业预算的约束，偏好经济的价位，但同时也要求方便卫生的住宿、一致的产品以及周到的服务。需求与此相重合的客户群还有随着国内自助游和休闲市场的升温而日益庞大的休闲游客群。客户信息•1、关注顾客的核心需求•如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为，有所少为，以满足顾客的核心需求。他通过调查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价钱，三星级的棉织品，四星级的床”。•2、以顾客需求为导向•它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎的租车服务便是一例。为服务目标顾客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。传递客户价值•1、如家酒店的顾客接触•如家酒店有全国统一的预定中心、Internet国际服务网站、酒店管理系统，让各地游客无论身处何方都可以了解到如家所有连锁店的情况。另外，有携程旅行网作为依托，如家酒店一开始对自己的电子商务定位就比较高，利用携程旅行网的网络优势，如家酒店充分享用后者带来的优质商务、旅行客源。如家酒店也开通了800免费预订电话，当客人预定时，内部联网系统会自动更新。当客人要订的那家酒店已被预定完时，系统可以搜索出最近的另一家如家酒店供客人选择，这样就避免了像其它酒店一样将客人列入等候名单或是将客人安排到附近的其它酒店入住，造成客源流失的问题。•2、顾客价值的实现•（1）.收入模型:如家酒店把目标顾客定位为中小企业客户，并为其提供质优价廉的服务。•（2）.运营成本控制:如家摒弃了传统酒店的购地置产模式，租赁营业用房，只是对原有房子按一定要求进行装修和改造为自己所用，这种运作模式大大降低了酒店的经营成本。另外，如家在日常的经营管理中也十分重视降低成本。•（3）.高质量、标准化服务:如家在服务质量上是最为重视的，宁可控制连锁酒店的数量，也不能损害如家的品质。不论是如家自己的直营店，还是特许合资店，如家都要实际控制服务管理，统一培训员工，而且如家还要求合作伙伴应具有一致的经营理念，这样才使得这些加盟店都在总部的统一管理之下。如家背后还有很强大的系统来支持其统一性，使用系统和一些设备，增加一些投资，使得服务标准更加一致，而不是为了减员和省钱。3.顾客价值的保持•（1）.良好的顾客反馈机制:如家非常重视顾客的满意度，定期对顾客的满意度等主要参数进行调研，得到第一手资料，进行查漏补缺。同时，非常重视客人的意见和留言，每个月都会对客人在网络和酒店的留言和意见进行整理分析，提出处理的意见和策略。•（2）.注重对员工的培训，实现持续优质服务:为了让客人在如家全国的各连锁店都能够以最合适的价格享受到优质的服务，如家对所有连锁店的管理者和员工进行全面、统一的培训，并有严格的考核制度。•（3）.加盟店的发展。加盟店自行负责酒店的初期改造及运营期间维护成本，必需满足如家制定的各项指标。加盟店可以获得如家的品牌、统一的标准、共享的客源平台和营销计划，总部还会协助加盟店的设计、建造、系统安装、人员培训等并在运营中提供战略支持。家宾俱乐部•家宾俱乐部会员登录积分兑换•入住享受优惠会员价•享受快速入住•享受预订优先•享受延时退房•享受预订延时保留•积分兑换礼品优惠与促销•走进亚运走进如家•便捷的交通，使您入住如家从此差旅无忧。•亲切的问候和照顾，让您仿佛置身温馨的家庭氛围。•我们在意每一个细节，专业服务为您带来舒适的住宿感受。•贴心的价格，高品质的服务，选择如家，超值就是这么简单（四）、存在的问题与意见1.传统管理体制的制约由于传统管理体制的制约，条块分割的行政管理体制对发展经济型酒店连锁经营十分不利。如果各地区、部门只为自身利益着想，一哄而上，盲目连锁，就可能造成各连锁店都得不到足够的市场份额，由此形成各连锁酒店“各人自扫门前雪，哪管他人瓦上霜”，各家都难以有更大实力扩大规模，连锁店虽遍地开花却难以实现应有的经济效益。在连锁经营的过程中只重形式，不重实质，只是在店名、装修上进行“统一”，在起着重要作用的经营管理上仍然沿袭传统的单店操作，从而许多经济型连锁酒店有连锁之名无连锁之实，这就极大地制约了经济型酒店连锁经营的规范、健康发展。树立整体意识应尽快转换经营管理体制，打破地区、部门、行业界限，以总店为龙头，进行统一管理。树立各分店经营一盘棋、最大效用整合资源的战略意识，以增强酒店品牌的总体竞争力为目标，不断取得、扩大市场。对于因战略调整而亏损的连锁店给予适当补贴或者其他形式上帮助。如家酒店没有很好的建立现代企业制度。管理者经营善时又换一个地方工作，不负实质上的责任，在管理上随意性较强，在不同程度上导致连锁经营过程中的失范。而建立现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连锁酒店统一经营的重要制约因素。2.经营管理体制的制约建立产权、责权分明的产权制度也就是通过建立合同、或者其他形式上的法律关系，让管理者不越权经营，