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如何撰写一篇合格的MBA学位论文？——兼论做好高质量实务研究的方法论南京大学会计学系李翔lixiang@nju.edu.cn025-83621287一、实务研究的特性与MBA学位论文的基本要素1、何谓实务研究•学术研究（理论研究）–经济问题与规律性•eg：高市盈率的ST公司为何还有投资者去投资？•eg：股权结构与掏空行为之间的关系？–有用性的评价•实务研究（指导、应用或总结实务工作）–工作创新、解决问题为导向–具有自身的规律实务研究的种类•工作创新–内部控制评价该如何进行？•工作设计–多元化经营的集团公司应如何实现经营与控制？•方法应用–作业成本计算与管理方法的应用（ABC）•工作总结–先进管理经验应如何总结？2、MBA学位论文要素•题名及作者•中英文摘要•目录•正文–第一章绪论–第二章基础理论及实践经验–第三章**问题的管控模型/方案设计–第四章案例分析–第五章结论•参考文献•后记第一章为绪论，主要讲述研究问题、意义及方法和内容框架。本文命题即为研究汽车零配件制造企业的特殊性及其现行主要管控方法。第二章为研究基础，主要在理论和实践两个层面对本项目研究基础进行阐述。第三章为适应行业的一般分析。我们希望对于汽车零配件制造企业来说，因为其产品需要配送给不同的汽车制造厂商，所以需要在战略和战术两个层面来进行成本管控。战略层面，可以紧紧围绕模块化来进行撰写，模块化即针对不同配件产品实施模块化生产，比如对于汽车大灯，将其模块化为几个配件，然后实现对于可共同使用的配件以模块化生产，这样可以提高采购量，提高生产效率和实现规模经济，从而在战略层面降低产品成本；战术层面有两种写法：一是针对不同的成本项目，如材料、人工和制造费，找到成本管控重点，并分析现有成本差距，找到适当的成本管控方法；二是只写成本管控方法选择的方法论，即步骤是什么？比如，第一步寻找成本管控重点，那么要展开写如何找到重点，哪些因素影响成本管控重点的确定，根据这些因素如何来判断某一项具体的成本是否为重点管控成本；第二步为成本分析，那么成本分析的一般方法包括哪些？第三步为成本管控方法选择，那么要讲一般有哪些方法可供选择。如果选择第二种写作方法，那么以下提纲的第三章的第三部分2、3、4小节，则需要合并为2、战术成本管控方法的一般步骤。本章只需做一般分析。第四章为案例，结合企业的具体情况，说明企业及其成本管控的基本情况，然后围绕战略和战术两个方面分别撰写。战略层面讲企业如何实现模块化生产的，战术层面则讲具体项目的成本是如何管理的。。第五章为结语，总结全文，并说明未来研究和发展的方向。汽车零配件制造企业成本管控方法研究——以**公司成本管控为例第1章绪论一、研究问题与研究意义1、研究背景与研究问题2、研究意义二、现有研究状况述评三、研究思路与研究方法1、研究思路2、技术路线3、研究方法四、研究内容与框架五、贡献与不足1、可能的贡献2、研究不足第2章基础理论与实践经验一、成本管控一般理论1、成本管控模式与一般方法2、成本管控的一般过程二、成本管控的工具箱三、汽车零配件制造企业成本管控的实践经验1、国内经验2、国际经验第3章汽车零配件制造行业成本管控方法的一般分析一、汽车零配件企业成本管控的特殊性与目标分析1、行业特殊性分析2、成本管控目标二、成本管控的战略途径1、成本管理的战略目标与模式选择2、模块化产品制造与研发3、模块化实现路径三、成本管控的战术途径1、成本管理的战术目标与模式选择2、材料成本削减方法3、人工成本削减方法4、制造费用削减方法四、成本管控方法实施的基础条件分析1、成本准确计算与ABC方法的应用2、成本责任与考核3、成本管控的持续优化第4章案例分析：以**公司成本管控为例一、背景介绍1、**公司简介2、**公司成本管控情况简介二、**公司成本管控存在的主要问题及其原因分析1、存在问题2、原因分析三、**公司成本管控模块化战略及其实施路径1、模块化战略的具体内容2、实施步骤与方法四、**公司成本管控战术削减方法1、材料费用管控方法2、人工费用管控方法3、制造费用管控方法五、实施效果分析第5章结语一、结论二、未来研究方向二、开展实务研究的步骤1.选题2.研究设计3.文献收集4.调研5.管理方案设计6.成文（一）选题•好的选题是成功的一半•何种题目算好的选题？–普遍意义：可总结出规律性，并供其它单位借鉴–现实意义：当前须迫切解决的现实问题–创新意义：并非简单地重复他人的说法•应避免的误区–大题小做：eg公司的预算管理应如何开展？–含混不清：一个好的选题往往可以通过问句来表达–鸡零狗碎：关注细节，忽略框架，听众不知道在说什么•怎样选题？–善于提问并总结问题•如何提升公司预算编制的准确性？•财务管理与财务会计职能协调：基于预算管理的考察•预算调整：如何开展更有效？•预算管理的冲突及其协调•信息化背景下的预算管理创新(网络预算)•...............–保持对实践的敏感•最好结合自身工作做实务研究•善于跳出细节和程序，从框架层面概括问题（二）研究设计•一个常用的研究范式管理问题目标现状分析可以通过现状改进达成管理目标吗可以方案改进方案重新设计方案测试方案说明（与目标的一致性）方案确定不可以（三）文献收集•在方案重新设计的过程中需要借鉴成熟经验–范式的总结•比如说：内部控制评价指标体系如何建立？•可能有如下的范式–要素展开式（COSO报告，分要素评价）–问题导向式（根据历史发现的重大问题，找到规避这些问题的路径，从而根据这些解决问题的路径找到评价指标）–流程分析式（根据业务流程，详细分析流程上各管理活动的功能及其重要性，对重要的管理环节、作业设置标准活动或目标，并籍此建立评价指标）–目标分解式（将控制目标分解至各管理环节，在各管理环节设置细分目标，并将这些目标的实现对应于管理控制措施，并根据管理措施设置内部控制评价指标）–............•如何收集文献?–天下文章一大抄？！–要看会抄不会抄！–抄的实质是总结•搜索引擎–Google与Baidu的使用•避免直接下载，有用信息看完后自己写出来–文献数据库•南京大学-校园服务-图书馆-电子资源-CNKI全文数据库•篇名搜索•书籍–平时积累、课程学习–导师指导注意点：要在自己建立的框架下搜索文献。（四）调研•调研的主要目的–了解实践现状、做法等事实要素–了解问题、效果等价值要素•避免问错误的问题–事实性陈述–判断性陈述•事无巨细–详细了解，及时记录与总结–通常来说，调研主要以流程调研为主，即某一特定业务需要跨越几个部门？每个部门的分工、职责何在？部门内部的管理活动如何衔接？各管理活动如何开展？有何依据？生成何种信息？满足何种标准可向下一步流转？难点何在？有何管理改善的建议等等。•充分准备–避免问重复问题–避免多次访谈（一般不超过两次）（五）管理方案设计•注意要对管理方案进行概括，能用一句话将其主要思想进行总结•举例说明–预算管理、内部控制、会计核算三位一体信息化管理模式–预算、流程、人员、监察、审计五维综合控制体系–................•设计过程中须注意两点–目标导向•理想状态：将管理方案的每一步骤对应于最终管理实践的综合目标–逻辑推理•不要简单地说明管理方案是什么，重要的是阐释管理方案为何这样设计？•经验管理拓展为科学管理•逻辑图式说明为佳财务控制系统项目论证与决策(包括编制投资概算)预算管理一：施工图预算合同管理：招投标、合同签订等预算管理二：年度、月度预算会计核算下一步管理活动以上一步活动为依据MIS各项管理信息系统实现集成工程管理系统合同管理系统预算管理系统OA系统财务核算系统异地分/子公司具体运作管理公司总部参与严格监督控制业务活动：与资金收付、成本费用发生有关的流程专业管理系统市场策划管理工程设计管理工程施工管理市场营销管理物业经营管理……业务活动财务控制系统模型（六）成文•先列明框架–明确各部分的功能，并设定每部分的结论–注重各章节标题，体现出逻辑关系•再填充内容–注重按逻辑顺序展开•研究报告须有明确的承启关系，最好能以画图的形式予以说明，报告的篇章结构即在此基础上展开三、实务研究示例——之一：工作创新•选题：公司内部控制评价系统设计•事先明确的几个问题–建立内部控制评价系统的目的•提升经营效率，规避重大风险–内部控制评价系统的基本要素•一套评价指标•指标如何进行评价（是评分，还是其他？）•评价结果的应用（如何将评价结果与公司管理相结合）•管理范式（可分别从渊源、目标、步骤和方法、作用等方面给予说明）–审计评价模式•渊源：服务于外部审计的需要（符合性测试and实质性测试）•目标：对企业的内部控制在财务报告上发挥的有效性提供独立意见•步骤和方法：审计计划整体评估测试评估识别形成意见•作用：提升审计工作效率，帮助被审计单位提升管理水平–结构评价模式•渊源：COSO报告•目标：服务与管理水平的提升，当然也要保证财务报告•步骤与方法：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督•作用：注重内部控制系统功能的提升–基于业务流程有效性的评价模式•渊源：内部控制如何在执行中落实？•目标：关注于从执行层面消除管理控制的缺陷•方法和程序：–在公司内部按层次和业务合理分解内部控制系统–明确总体控制目标并分解–业务流程分析–选择关键控制点–设立评价指标及其标准–实施评价•作用：优化流程，提升效率–风险管理评价模式•渊源：风险管理的兴起•目标：2004年COSO报告，将风险管理落实于内部控制系统•方法和程序：风险管理的8要素，以风险识别、评估与应对为主线•作用：持续监控改善运营风险，企业“指南针”内部控制评价的一些技术观1、管理整合观环节一环节二环节三开始环节四结束关键控制点结束确定评价标准确定评价指标评价YN关键控制点结束确定评价标准确定评价指标评价YN关键控制点结束确定评价标准确定评价指标评价YN关键控制点结束确定评价标准确定评价指标评价YN对所有业务作流程化处理：2、分层评价观企业组织层面企业职能与流程层面个人工作与作业层面对其中任意一块(比如:“环节一”)的评价过程为：环节一关键控制点结束确定评价指标N确定评价标准Y评价部门一部门二流程一流程二岗位一岗位二环节一环节二个人一个人二作业一作业二战略控制与环境控制等3、权变评价观4、整体评价观/要素评价观控制活动信息沟通控制环境监控风险评估企业内部控制系统保持正直性和良好的道德观履行董事会和审计委员会的职能正确地规划组织结构制定并实施良好的人力资源政策确定目标，并纳入总体战略风险分析，分析所识别的风险因素识别变化的环境和条件报告控制实物控制预警控制职责分离控制及时获取、正确处理和报告所有信息建立信息系统满足日常经济管理和战略决策需要满足组织内外沟通的需要持续的监督活动个别评估报告缺陷要素构成要素评判标准√or×部门管理层是否公正、不偏不倚；管理人员本身是否尽忠职守；部门内部职责分配是否清晰、合理；职员是否具备应有的素质或资质证明；部门目标是否明确、与企业总体战略一致；是否定期分析风险更新目标；是否兼顾了内外部风险、现时和潜在风险管理人员是否直接检查各种业务报告；各种实物资产是否有安全保证和记录控制；对异常波动、关系和趋势是否采取调查、分析和纠正措施进行控制是否及时获取、处理和报告信息；是否包含了可获取的所有信息；信息系统是否安全可靠、与他部门对接；搜集的信息是否得在各部门间共享；监控活动是单独开展还是和财务、审计（包括CPA）等联合开展；监控是否嵌入到日常管理活动中；是否有固定的监控岗位和人员；总体结论内部控制系统是否健全有效？是否需要改进？在何种程度和哪些方面改进？案例公司内部控制评价的发展历程•功能的逐步拓展–纠错防弊–持续优化•组织完善–分层分块–整合控制•技术革新–制度程序化–信息化与内控功能提升•内部控制评价工作的发展及其新需求内部控制评价系统设计•总体思路–建立一套上级可对基层行评价、基层可自我进行评价并不断持续改善的内部控制评价系统–管理整合观/分层评价观/权变评价观/要素评价观•研究步骤–阶段一•对业务的流程和相应的管理制度进行全面的了解，