上海宝钢公司预算管理案例分析

1上海宝钢公司预算管理案例分析一、上海宝钢公司概况上海宝钢集团公司是经国务院批准的国家授权投资机构和国家控股公司。宝钢以原宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股（集团）公司、上海梅山（集团）公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更登记为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、电力、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。宝钢立足钢铁主业，坚持精品战略，发展拳头产品和著名品牌，在汽车、石油钢管、造船钢板、不锈钢、民用建筑用钢和电磁钢等六大类产品上形成大规模、高产品档次的基地，成为我国钢铁行业新工艺、新技术及新材料开发的重要基地。二、推行全面预算管理的背景及发展沿革宝钢一、二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨、提升企业市场竞争能力，迫切需要建立与市场经济相适应的经营管理体制。宝钢于1993年开始进行全面预算管理这一全新经营管理体制的探索。公司从全面预算推行至今经历了三个阶段：1993-1994年是宝钢预算管理体系的初步形成阶段。公司设置了经营预算管理部门，并编制了第一本年度预算。1994-2002年为预算管理的规范完善阶段，这一阶段通过完善相关预算管理制度和预算管理技术，推出了月度执行预算，形成了规范的预算管理模式。2002年以后，公司预算管理在原有基础上进一步深化发展，以六年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余作为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。至此，宝钢形成了以战略目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。三、预算管理制度体系宝钢的预算管理制度主要有《上海宝钢集团公司预算管理制度》和《上海宝钢集团公司预算管理实施细则》。预算管理制度对预算的定义、预算的分类、预算管理的组织体系、预算管理流程、预算监督、预算执行情况报告制度以及预算考核等理论性和操作性问题进行了明确规定。预算管理实施细则对预算的编制、预算执行和控制、预算调整和追加、预算考核等进行了详细的规定，是预算管理的重要操作规程。为了保证公司预算的顺利实施、促进预算管理的不断完善，在预算管理制度及预算管理实施细则的基础上，公司又根据各不相同的专业预算性质制定了相关的操作办法和管理办法。四、预算管理的组织体系（一）预算管理决策层（1）机构：公司预算委员会。（2）成员：由各分公司管理业务的总经理、副总经理组成，由总经理直接领导。（3）职能：审定、签发预算管理制度；审批公司年度预算；提出公司预算管理发展方向及改进要求；确定年度预算编制的重大前提条件和年度生产经营目标；听取预算执行情况和预算管理工作进展的汇报，做出预算管理改进和完善等决定。（二）预算管理职能部门（1）机构：公司预算办公室（与计财部成本处一个机构，两块牌子）及预算归口管理部门。（2）成员：对预算负有专业管理职责的部门。2（3）职能：根据公司确定的预算期生产经营目标、预算编制原则，全面分析、研究预算期公司面临的生产经营环境、市场状况、内部生产经营条件，向预算委员会提交《年度预算计划大纲》；组织预算的编制工作，并根据公司批准的预算，组织各预算责任部门执行；负责预算日常事务的协调以及跟踪、监督预算的执行过程，定期报告预算执行情况，实施预算考核；对预算执行过程中出现的问题和偏差及时进行修正和调整，并为公司决策提供有效信息。（三）预算管理责任部门（1）成员：是预算管理的执行层，由公司各业务单位和职能部门组成。（2）职能：将预算指标具体落实到生产经营和管理中，实现预算管理与其他基础管理的有机结合；提供预算管理所需的各种实绩的反馈，为预算管理职能部门编制预算、跟踪预算提供基础数据。五、预算管理流程1、公司预算管理循环公司管理流程是由预算编制、预算执行、预算考核与分析以及预算修正和改进四个阶段构成的预算管理循环。（1）预算编制。宝钢预算编制通过“自上而下”和“自下而上”两种方式实时互动来完成。“自上而下”的过程，可将公司经营思想、经营目标层层贯彻落实。“自下而上”的过程，使各个预算责任单位制定落实公司目标的具体措施，以确保公司经营目标得以实现。预算编制属于预算管理的“事前控制”。（2）预算执行。预算管理注重过程控制，预算目标的分解、落实、考核等一系列的活动都纳入到公司各种管理活动中，通过各种管理活动自身的管理控制，实现预算总体目标。预算执行属于预算管理的“事中控制”。（3）预算考核与分析。宝钢建立了完整的预算考评体系，以保证预算得到有效的实施和完成。2001年宝钢预算考核引入价值化管理思路，改变了以前考核激励机制复杂、考核力度弱的弊端，公司对主体生产单元的考核强调以价值贡献为主，包括三方面内容：一是产品成本完成情况，二是产品边际贡献完成情况，三是部门占用的资本成本。预算管理循环强调预算分析的作用，通过各类预算分析，反馈以前预算的执行结果，分析预算管理运行中存在的问题，提出下一步的解决对策。预算分析的对象除资产负债、损益外，更侧重对作业进行分析，以挖掘和提升企业价值。预算分析方法基本为因素分析法。预算考核与分析属于预算管理的“事后控制”。（4）预算修正和改进。为引导管理行为长期化，追求公司战略目标的实现，公司建立了预算调整制度。宝钢的预算调整是通过编制季度滚动预算来实现的。季度滚动预算不仅是年度损益调整的工具，而且是公司各部门经营控制和考核评价的基础。2、年度预算编编流程及重要环节（1）年度预算编制的时间节点。7-8月份：预算前期调查工作，向公司领导提交并报告年度预算、计划大纲。9月份：年度预算编制布置工作，年度预算编制正式开始。10-11月份：年度预算编制、审核、汇总和平衡。12月份：分预算和总预算报审、修改、审定和印发。生产经营规模扩大导致业务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。（2）预算调整、追加制度。预算调整、追加实行逐项审批、逐级审批制度，统一由预算办公室办理，预算调整、追加的最小权力单位是预算办公室。如果月度执行预算调整、追加项目对年度预算目标产生了重大影响，必须报请预算办公室主任或公司领导审批，方能执行。六、预算管理制度的持续改进宝钢在认清公司的使命与责任、全面分析企业自身优劣势、深入研究未来市场和环境变3化的基础上，精心编制了2001—2006年经营规划。与以往单纯的钢铁规划不同，经营规划是一个更加完善的系统：它明确提出了宝钢股份的战略目标是“建成全球最具竞争力的钢铁企业”，企业的核心价值观是“追求企业价值最大化”，为企业发展指明了方向；在此目标下，提出了跨越式赶超的经营战略和目标集聚的竞争战略，并建立了竞争力评价指标体系。以战略转型为基础，宝钢于2002年初正式提出了以战略目标和经营规划为向导、年度预算为控制目标、滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。宝钢的滚动预算模式下的预算架构由年度滚动预算和季度滚动预算组成。年度滚动预算以公司战略、经营规划为指导，侧重于对规划期内经营活动进行预算描述；季度滚动预算是企业对一年经营期内经营活动所作的预算计划。年度滚动预算通过季度滚动预算来实现，并在季度滚动预算中设置相应的战略指标，以实现公司的长期目标。年度滚动预算是规划期内各年度的预算计划，与公司经营规划一起构成战略预算。战略预算以企业价值最大化为最终目标，以经营规划和年度滚动预算为载体，关注有关企业财务、学习和成长、内部经营过程、顾客等内外部综合信息，有效协调了全面预算与企业战略的关系。为确保公司经营规划的实现，整个经营规划以市场营销规划为先导，确定了钢铁发展规划以及系统配套的科技创新规划、生产运行规划、采购供应规划、企业文化规划、人力资源规划和财务管理规划等子规划，公司还对各子规划实现目标的方法及举措进行了年度分解。以此为基础，财务子规划编制了规划期内各年度的年度预算，即年度滚动预算，以后每年的预算和计划要求都按此展开。在经营规划实施过程中，公司还建立了半年度运行评估制度，通过半年度运行评估深入分析公司内外部经营环境，在年度滚动预算的基础上，结合规划分年度节点安排，来指导制定下一年的预算计划管理。季度滚动预算在内容上由运营预算、资本预算和财务预算等组成。运营预算也称业务预算，反映预算期内企业的各项经营业务活动。根据业务不同，可分为采购业务预算、销售业务预算、生产组织预算、研发业务预算等。此外，为了加深预算与业务的融合，使预算真正成为监控和保证公司战略目标实现的工具，运营预算还衍生出了一些面向业务、面向流程的多维度预算，如产品盈利能力预算、采购物化成本预算、用户贡献预算、质量成本预算、事故成本预算、汽车用材业务预算等。这些预算从不同角度通过建立正确的价值导向，优化企业各类资源，为企业增创价值。资本预算反映预算期内进行的资本性投资活动，主要包括工程建设预算、更新改造预算及长期投资预算等。除反映资本性投资的现金流量外，资本预算还将完整的投资评价指标纳入预算体系，关注项目投资报酬率。对常规技改投资，还需将预计投资效益在受益预算期内纳入财务预算。财务预算围绕企业的战略目标和经营规划，以运营预算、资本预算为基础，以利润为目标，以资产负债为纽带，以现金流为核心进行编制，并以财务报表的形式预以充分反映。财务预算具体又可分为损益预算、现金流量预算、资产负债预算及主要财务指标预算等。财务预算是经营业务结果的反映，同时又可通过资产负债安排、筹融资管理、风险规避等手段主动匹配战略目标，为战略目标的实现提供资金保障。七、预算管理的功能与作用预算管理在宝钢的实践，为提高公司生产经营质量，提升公司内部管控能力及推进以价值为导向的公司战略等多个方面发挥了重要作用：（1）公司内部控制的共同语言。公司内部控制包括公司对二级部门的控制和二级部门对基层的控制。预算表达一定期间内组织对所有部门和人员的期望和要求，从而实现公司高层管理者对二级部门的经营控制。（2）决策支持功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过对明细产品的盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，4优化用户结构；根据不同生产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。（3）价值导向功能。宝钢内部各部门均为价值中心，预算考评对不同价值中心设置不同的价值指标，价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力。这些价值指标为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为执行战略意图、提升公司价值而努力。（4）管理探测器功能。公司通过编制面向流程的预算，关注企业各项资源的优化，并确定公司经营过程中的瓶颈，是管理漏洞和管理缺陷的“探测器”。①一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；②同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中分工不明、职责不清；③一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。（5）战略保障功能。年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司的战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制。因此，预算计划管理成为实现公司战略目标的重要工具。