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3核心能力加里·哈默尔是Strategos公司的董事长暨创办人也是前伦敦商学院战略及国际管理教授他是战略研究的最前沿大师被《经济学家》誉为世界一流的战略大师1990年加里·哈默尔和普拉哈拉德CKPrahalad在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》哈默尔的主要战略思想在于积极建立并发挥企业的核心竞争力在具体的战略选择上人们多关注技术上的创新哈默尔则认为概念上的创新要优先于技术上的创新概念创新可能更有效果这就提供了一个全新的思路4突破性创新原则克里斯坦森克莱顿·克里斯坦森ClaytonChristensen是哈佛商学院的工商管理教授他不仅是个杰出的管理学者而且是身体力行的管理实践者许多优秀的企业曾经被人们崇拜并竭力效仿最终却在市场和技术发生突破性变化时丧失了行业领先地位而导致这些领先企业衰败的决策都是在它们被普遍视为世界上最好的企业的时候做出的这些企业被顾客的意志所左右勇于投资新技术用这些技术向其顾客提供更多他们所想要的那种更好的产品它们认真研究市场的趋势系统地将资本投向那些可以保证最佳回报的创新上面能力陷阱突破性创新原则创建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门不受主流客户的左右而把自己融入那些需要突破性技术的产品的客户中5客户服务思想彼得斯斯坦福大学企业管理学博士汤姆·彼得斯TomPeters被《财富》和《经济学家》誉为管理学大师的大师成功的企业各具特色但其成功经验却都浅显平常人人皆知没有什么新式武器企业的所有活动都要围着市场和顾客转而且要把顾客当成有血有肉的人热爱顾客满足顾客越来越特色化的特定需求对顾客偏好的变化迅速做出反应一切以顾客的感觉为依归2人们对待工作的态度取决于下述三种联系的判断努力－绩效的联系需要付出多大努力能达到某一绩效水平我是否真能达到这一绩效水平概率有多大绩效－奖赏的联系当我达到这一绩效水平后会得到什么奖赏奖赏－个人目标的联系这一奖赏能否满足个人的目标吸引力有多大3员工努力程度或积极性是效价和期望值的乘积即M＝VEM－激励力V－效价指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价E－期望值人们对自己能完成某项工作可能性的估计4期望理论的基础是自我利益他认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足期望理论的核心是双向期望管理者期望员工的行为员工期望管理者的奖赏假说是管理者知道什么员工最有吸引力员工判断依据是个人的知觉而与实际情况关系不大其关键是识别个人目标和判断的三种联系5期望理论对管理者的启示管理人员的责任是帮助员工满足需要同时实现组织目标管理者必须尽力发现员工在技能和能力方面与工作需求之间的对称性明确员工个体的需要界定组织提供的结果并确保每个员工有能力和条件得到这些结果使工作的能力要求略高于执行者的实际能力USA心理学家斯金纳提出认为人的行为是其所受刺激的函数主张对激励进行针对性的刺激只看员工的行为及其结果之间的关系而不是突出激励的内容和过程管理要采取各种强化方式使人们行为符合组织目标评价不足之处是忽视了个体要素如目标期望和需要等仅仅注重当人们采取某种行动时会带来什么样的后果强化理论1正强化奖励那些符合组织目标的行为以使这些行为得到进一步加强从而有利于组织目标的实现正强化的刺激物不仅仅包括奖金等物质还包括表扬提升改善工作关系等精神奖励为了使正强化达到预期的效果还必须注意适时不同的强化方式连续的固定的正强化间断的时间和数量都不固定的正强化这更利于组织目标的实现2负强化惩罚那些不符合组织目标的行为以使这些行为削弱直至消失从而保证组织目标的实现不受干扰强化刺激物强化方式十种该辞职的人怪他人不好型推卸责任请问怎么办型无头症我不会型无能型老气横秋型自信过剩型连络不良型懒散型报告延误型迟延症基础不良型训练缺乏症不会说话型不知要领症不动手脚型无力症反应迟钝型低转症激励模式提出人波特LWPorter和劳勒EELawler该模式的几个基本点1个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励价值而且还受到个人觉察出来的努力受到奖励的概率的影响2个人实际能达到的绩效不仅仅取决于其努力的程度还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解程度深浅的影响3个人所应得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准尽量剔除主观评估因素4个人对于所受到的奖励是否满意以及满意的程度如何取决于受刺激者对所获报酬公平性的感觉5个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中如下图波特和老勒激励模式奖励的价值努力觉察的努力和获得奖励的概率完成特定任务能力对所需完成任务的了解程度达成绩效内在奖励外在的奖励觉察的公平奖励满意三沟通Communications编码发送者解码解码接受者编码休息渠道噪音反馈八要WANT1表现出兴趣2全神贯注3该沉默时必须沉默4选择安静的地方5留适当的时间用于辩论6注意非语言暗示7当你没有听清楚时请以疑问的方式重复一遍8当你发觉遗漏时直接了地问关于听的艺术八要六不要六不要DONOTWANT1争辩2打断3从事与谈话无关的活动4过快地或提前作出判断5草率地给出结论6让别人的情绪直接影响你用心管理的五大原则●请不要否定我即使你不同意●请听我说并了解我●请以体谅的心告诉我实情●请体会我的善意●请肯定我内在的优点会听才会赢如果你想激励部属就必须倾听---艾科卡一般人习惯听自己喜欢听的其实我们要去听自己所该听的智者说话因为他们有话说愚者说话因为他们说不必说而说是说说要不当说而说是说说要言者三戒话说话说话说智者说话因为他们有话要说愚者说话因为他们想说不必说而说是多说多说要招怨不当说而说是瞎说瞎说要惹祸言者三戒很话柔说重话轻说大话小说第四部分控制控制与控制过程控制方法控制的过程确立标准确定控制的对象选择控制的重点制定标准衡量工作绩效纠正偏差找出偏差产生的主要原因确定纠正偏差的实施对象选择恰当的纠偏措施八管理的基础工作◆设计组织结构政令畅通◆制定部门职能没有没人干的事◆编写岗位描述责权利相结合◆确定岗位编制没有没事干的人◆人员配备培训给最合适的人以最合适的工作◆制定规章制度有章可循奖惩分明◆夯实基础工作构筑高楼大厦●基本制度用以规定公司的所有制经营制度领导制度等●工作制度用以规范各项专业管理工作内容范围和工作程序●责任制度用以规范管理管理人员的职务权限和责任在企业生产经营活动中为实现企业的经营目标和有效地执行各项管理职能而提供基本资料数据标准手段及各种前提条件的工作信息管理计量管理定额工作职工基础教育与培训班组管理标准化管理工作中的十大浪费1等候造成的浪费2寻找造成的浪费3设计不当造成的浪费4互相询问造成的浪费5不做工作造成的浪费6不合格品造成的浪费7迟钝造成的浪费8计划松散造成的浪费9管理不善造成的浪费10翻来覆去造成的浪费九管理的创新丘吉尔我们改变世界的速度总是快过改变自己因为我们总是把过去的习惯应用于现在资源的概念不再是你拥有多少资源而是你能调度多少资源需要管理的对象不再仅仅是员工更多的是你的合作者外包商供应商顾客管理的功能不再是控制而在于协调管理的手段不再是命令和强制而是协商和合作1目标管理彼得·德鲁克管理大师制定目标总体目标目标分解各部门的分目标执行目标目标-活动-资源-权力-责任心评价成果下对上上对下同级自我评价实行奖惩公平合理制定新目标并开始新的目标管理循环责任是一个严厉的主人如果只对别人提出要求而并不对自己提出要求那是没有用的而且也是不负责任的如果员工不能肯定自己的公司是认真的负责的有能力的他们就不会为自己的工作团队和所在单位的事务承担起责任来要使员工承担起责任和有所成就必须由实现工作目标的人员同其上级一起为每一项工作制定目标确保自己的目标与整个团体的目标一致也是所有成员的责任必须使工作富有活力以便员工能通过工作使自己有所成就而员工则需要有他们承担责任而引起的要求纪律和激励2竞争战略迈克尔·波特哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威迈克尔·波特MichaelEPorter可称作可能是世界上最有影响力的商学院教授在2002年5月埃森哲公司对当代最顶尖50位管理学者的排名中迈克尔·波特位居第一可谓声名赫赫一决策的过程研究现状判断改变的必要明确组织目标拟定方案方案的比较和选择方案的执行二决策的影响因素环境环境的特点和对环境的反映模式过去的决策过去的决策与现任决策者的关系决策者对风险的态度保守冒险组织文化时间时间敏感决策知识敏感决策三计划的执行目标管理目标管理是美国管理学家德鲁克1954年提出的他认为为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用协调这些组织成员的努力必须把组织人物转化为总目标并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标组织的各级管理人员根据分目标的要求对下层的工作进行指导和控制目标管理的步骤制定目标总体目标目标分解各部门的分目标执行目标目标-活动-资源-权力-责任心评价成果下对上上对下同级自我评价实行奖惩公平合理制定新目标并开始新的目标管理循环第二部分组织工作组织理论组织设计人员配备组织运行组织文化组织变革一组织理论1管理幅度有限的直接领导的下属数量即一个上级直接领导与指挥下属的人数应该有一定的控制幅度并且应该是有效的2管理层次3在组织规模一定的条件下管理层次与管理幅度成反比管理幅度与管理层次二组织设计部门划分管理层次划分职权确定职权分类直线职权指管理者直接指导下属工作的职权形成指挥链参谋职权以支持和弥补直线主管理在能力方面的缺陷和障碍而形成的指管理体制者拥有的某种特定的建议权或审核权可以评价直线方面的活动情况进而提出建议或提供服务职能职权是一种权益职权是由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能部门授权主要发挥专家的核心职能职权来源传统认为来源组织的顶层巴纳德认为职权的发展是由下至上的三个方面居于特殊职位所拥有的命令指挥权具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权由于个人能够有效地激励领导和影响他人而拥有的管理能力职权三人员配备彼得原理在实行等级制度的组织里每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次四组织运行集权与分权直线与参谋正式组织与非正式组织委员会五组织文化组织文化的概念和基本特征组织文化的基本要素组织文化的功能组织文化的塑造途径六组织变革组织变革的一般规律动因类型内容组织变革的过程组织变革的阻力及其管理组织变革的压力及其管理组织冲突及其管理1战略性变革对组织长期发展战略或使命所做的变革如业务收缩可考虑剥非相关非核心业务如扩张可考虑购并等2结构性变革组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革并重新在组织中进行权力和责任的分配使组织更具柔性灵活3流程主导性变革指组织紧密围绕其关键目标和核心能力充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造4以人为中心的变革指通过对员工的培训教育等引导使用其能在观念态度和行为方面与组织保持一致组织变革的类型1解冻阶段这是变革前的心理阶段其中心任务是改变员工原有的观念和态度主要是通过引导激励员工更新观念接受革改并参与其中2变革阶段这是变革过程中的行为转换阶段实施变革措施组织要把激发起的改革热情转化为改革的行为关键是要能运用一些策略减少对变革的抵制进一步调动员工参与的积极性使变革成为员工的共同事业3再冻结阶段变革后的行为强化阶段目的是通过对变革驱动力和约束力的平衡使新的组织状态保持相对稳定主要是采取各种手段对员工的心理状态行为规范和方式等进行不断的巩固和强化否则稍遇挫折便会反弹管理组织变革的过程第三部分指挥与领导领导激励沟通一领导方式及其理论专权型领导民主型领导放任型领导领导方式的连续统一体理论以下属为中心的领导方式以上级为中心的领导方式经理权力的运用下属的自由领域经理作出并宣布决策经理销售决策经理提出计划并允许提问题经理提出可修改的暂行计划经理提出问题征求意见并作出决策经理规定界限让团体作出决策经理允许下属在规定的范围内行使职权管理方格理论9111559919低对生产的关心高高对人的关心低权变理论领导方式f领导者特征被领导者特征环境环境职位权力任务结构上下级关系人际关系好好好好差差差差工作结构简单简单复杂复杂简单简单复杂复杂职位权利强弱强弱强弱强弱环境最有效的方式以工作为中心以人为中心以工作为中心好中等差企业是人的集合体企业的经营活动只有在人的主动参与