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xx集团高管激励管理咨询项目建议书目录一．项目的背景和目标二．项目的思路、内容和工作步骤三．项目的工作成果四．项目的时间安排和运作方式五．x相关咨询案例举例六．x管理咨询简介目录一．项目的背景和目标二．项目的思路、内容和工作步骤三．项目的工作成果四．项目的时间安排和运作方式五．x相关咨询案例举例六．x管理咨询简介常工集团是一家以动力机械实业为基础，全方位投资扩张和发展，以资本运营为主要手段的投资公司公司概况公司创建于1999年初，是在常达动力机械、常工动力机械以及葛氏投资公司发展的基础上更名创立起来的，主要以柴油机及配件为主的动力机械实业为基础，全方位投资扩张和发展。2002年末，整个集团总资产6.2亿元，净资产2.8亿元。业务范围集团拥有江苏常工动力机械有限公司、江苏博莱特动力机械有限公司、无锡浩大玻璃有限公司、天地装潢材料有限公司等5家全资、控股子公司。2002年实现销售收入4亿元，出口创汇1400万美元，税利3500万元，利润3000万元。股权结构目前，集团主要为董事长个人持有大股。股权结构清晰通过本次咨询项目，x希望能够帮助常工集团达到如下目标短期目标建立常工集团完善的中高层考核激励方案完善与激励方案相配套的绩效管理制度实现：现有人员稳定吸引优秀人才加入企业中高层人员在企业内有足够的激励和成长空间长期目标理顺常工集团的集团管理模式将各级经营者和骨干与常工集团的利益进行紧密的结合，真正做到经营者与企业风险公担、利益共享建立适应企业高速发展的核心团队目录一．项目的背景和目标二．项目的思路、内容和工作步骤三．项目的工作成果四．项目的时间安排和运作方式五．x相关咨询案例举例六．x管理咨询简介项目的思路：x将通过三个阶段来实现本项目的目标内部环境分析与人力资源管理诊断方案优化集团现有方案的分析与评价项目启动内部环境分析国内公司高管激励模式研究集团中高层激励方案优化分析集团现有的方案评价集团初步拟定的方案人力资源管理诊断完善相应的绩效管理制度阶段一：内部环境分析与管理诊断工作目标:1.通过内部环境分析，了解常工集团人力资源管理现状，尤其是中高层管理人员绩效考核和薪酬体系。2.对目前集团内部高管激励手段进行分析诊断，总结其优缺点。阶段一的主要工作步骤：主要工作步骤:1.项目启动•项目启动会•明确并相互介绍项目组成员，以及项目组成员的工作责任•说明阶段性工作完成时间和阶段汇报时间•明确访谈对象，确认实地采访计划以及工作内容2.内部环境分析•内部资料收集•集团内部人力资源管理状况分析•集团内部高管绩效考核和薪酬体系调查•了解高管层对中长期激励的需求3.人力资源管理诊断•总结集团内部人力资源管理现状•评价目前高管激励手段的优缺点根据项目进展情况可能进行调整项目启动内部环境分析人力资源管理诊断示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考风险薪酬薪酬总额固定薪酬基本工资年度效益奖金薪酬总额年功工资资历工资地区补贴绩效工资内部环境分析的主要目的在于了解高管层目前的薪酬体系，以及他们为集团创造的价值同时结合集团对高管的绩效考核指标，分析目前激励方式的不足指标类型指标名称权重计算方法考核频度数据来源审阅部门能力指标30%服务计划能力3%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门服务控制能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门决策能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门服务协调能力4.5%能力考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门态度指标20%忠程度4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门责任心4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门积极性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门协作性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门纪律性4%态度考核表年度上、下级同级隔级主管/人事部门业绩指标50%KPI指标35%职位业绩KPI指标考核表半年/年有关单位隔级主管/人事部门任务指标15%职位任务指标考核表季度关键事件卡隔级主管/人事部门示意注：本页仅做为分析模型的简单示意，不代表实际，仅供参考阶段二：集团初拟方案的分析与评价工作目标:1.分析常工集团现有的高层管理人员中长期激励方案。2.总结该方案的优缺点。阶段二的主要工作步骤：主要工作步骤:1.分析集团初步拟定的方案•分析、研究常工集团现有的集团高管人员中长期激励方案2.评价集团初步拟定的方案•总结该方案的优缺点•评价该方案是否有针对性地解决了项目组在管理诊断中发现的问题根据项目进展情况可能进行调整分析集团现有的方案评价集团现有的方案x认为高管激励体系的设计原则是责任、权利、利益与成果相结合；目的是培育高层管理人员的归属感和认同感，分享企业成长的快乐高管人员承担的责任与风险核心人员需要的能力与素质•行业的拓展，地域的扩张，销售额和市场份额的扩大•成本控制•人才培养……•具有丰富的管理经验•行业知识及其他方面的知识•长远发展的战略眼光•优秀的领导作风个人利益与公司利益相结合，短期收益与长期激励约束相结合责任成果权利利益阶段三：方案优化工作目标:1.研究国内企业高管激励模式，寻找适合常工集团的高管激励方案。2.优化常工集团现有的中高层激励方案。阶段三的主要工作步骤：主要工作步骤:1.国内公司高管激励模式研究•研究国内通常使用的高管激励模式，总结各种模式的优缺点，为优化常工集团的中高层激励方案提供借鉴2.集团中高层激励方案优化•优化常工集团中高层激励方案3.完善相应的绩效管理制度•完善常工集团与中高层激励方案相配套的绩效管理制度，使绩效考核能够客观地反映高管层的业绩、能力和态度，为激励方案的推行提供支持和保障。根据项目进展情况可能进行调整国内公司高管激励模式研究集团中高层激励方案优化完善相应的绩效管理制度最后根据优化的激励方案，完善现行的高管业绩指标体系财务的角度我们给股东带来何种回报？客户的角度我们以何种形象展现给客户？内部管理的角度我们的经营效率如何？学习与成长的角度我们的员工感觉如何？示意目录一．项目的背景和目标二．项目的思路、内容和工作步骤三．项目的工作成果四．项目的时间安排和运作方式五．x相关咨询案例举例六．x管理咨询简介本次项目将提交的成果汇总WordPowerPoint阶段一《项目启动会资料》《常工集团中高层人力资源管理状况分析报告》阶段二《常工集团高管中长期激励方案分析报告》阶段三《常工集团高管中长期激励方案优化报告》整个项目阶段相关培训资料或其它材料（视情况而定）相关培训资料（视情况而定）*注：在项目进行过程中，根据常工集团和项目需要，在每一阶段期间或结束后，x将会提供相应的培训。具体的培训内容和计划将根据对集团公司的培训需求深入了解后，与公司协商制定目录一．项目的背景和目标二．项目的思路、内容和工作步骤三．项目的工作成果四．项目的时间安排和运作方式五．x相关咨询案例举例六．x管理咨询简介x认为项目的成功依赖于以下六个关键因素：问题分析的深入性项目内容的具体性双方沟通的及时性员工访谈的充分性项目成果的可行性成果执行的持续性本次咨询项目小组人员构成项目董事一名项目经理一名项目成员一名支持人员按项目要求配置x常工集团待定待定待定待定*注：1、常工集团的项目组是此次集团高管激励方案的拟定者、决策者和操作者。2、支持人员属项目组编外人员，按需要为项目组提供数据收集和分析支持，工作地点在x。项目人员职责•总体项目把握•在各阶段讨论主要建议及方案•每月一次讨论项目进程组织内部沟通•清除项目进程中遇到的障碍•决策•每月按项目安排•访谈安排•根据需要安排随机沟通主要责任沟通时间•具体制定工作计划领导项目进展•日常工作的协调•内部沟通•至少每周一次•访谈安排•根据需要随时沟通•非正式沟通•收集数据资料•数据分析•相关人员访谈•提出建议及方案•制作相关报告文件•访谈安排•根据项目需要随时沟通项目经理项目成员项目董事本次项目的时间安排注：项目正式启动后，经双方协商后，不排除对每阶段的内容和计划进行调整共6周时间周123456阶段一阶段二阶段三项目启动管理诊断内部环境分析分析集团现有的方案评价集团现有的方案国内公司高管激励模式研究集团中高层激励方案优化第一阶段汇报第二阶段汇报终期汇报完善相应的绩效管理制度目录一．项目的背景和目标二．项目的思路、内容和工作步骤三．项目的工作成果四．项目的时间安排和运作方式五．x相关咨询案例举例六．x管理咨询简介案例一：x曾为湖南某机械行业上市公司提供管理层股权激励咨询项目概况：•客户是国内集建设机械科研开发和行业技术归口于一体的应用型研究院，主要从事建筑、能源、交通等基础设施建设的重大装备及相关新技术、新工艺和新材料的科研开发工作。•研究院于1956年在北京成立，原直属国家建工部，2003年初划归湖南省，全院现有职工600余人，其中中、高级技术人员占到员工总数的50%以上，建院以来共完成“八五”、“九五”科技攻关项目25项，获国家、部、省级科技进步奖132项，获国家专利143项，为我国建筑机械行业的科技进步做出了重大贡献。•研究院经过10余年的艰苦奋斗，目前国有资产净值已经超过5亿元并控股三家子公司，其中于1992年所创办的全资子公司经改组后已于2000年10月上市，研究院现持有该公司49.84%的股份，为公司第一大股东。客户需求客户目前虽然逐步完成了从应用类科研院所体制向企业化改革的目标，但并未从整体上建立起现代化的企业制度，为此客户希望通过本次咨询，在企业改制过程中稳步建立起新型的产权关系，使企业成为各方利益主体共同参与的平台，为企业的进一步发展提供体制上的保证。具体来讲客户希望通过本次咨询重点制定出以下方案：–管理层及员工持股方案，确定人员资格、层级划分、持股比例等问题；–国有资产增值收益分配方案，依据员工对资产增值的不同贡献进行合理分配；–改制后股权激励方案，体现对有突出贡献的经营管理的激励作用。关键问题一：级别划分的解决方案•关键问题：参与持股的员工分属在科研院所以及所属的三个不同企业制度的子公司，各公司对其岗位级别设置有不同的考核和评价标准，而在进行员工持股计划时要建立一套统一的级别划分标准，如何确定这一标准成为咨询过程中的一个关键问题；•解决方案：在进行员工级别划分时，x项目组依据三条原则，采用了选取了其中一家子公司的岗位级别作为参照标准，将其他公司的级别进行对等靠拢的方法很好的解决了之一问题。参照标准的选取原则如下：•参加持股计划的员工主要分步在哪家子公司；•该公司是否有科学的岗位级别划分标准；•该公司能否对研究院的未来发展起到重要作用；关键问题二：不同时间贡献差别的解决方案•关键问题：国有资产增值是在一个较长时间内不断积累形成的，而在对国有资产增值收益进行分配时，由于员工任职时间的跨度不同，需对近几年国有资产增值进行时间段区分，这也成为股份分配时的一个关键问题。•解决方案：根据企业发展的关键时点，将企业发展历程划分为3个时段，计算出3个时段之间国有资产增值额的比例，并在修正后确定出3个时段的时间系数，依次确定出不同时段对国有资产增值贡献的差别。客户评价•x咨询项目组凭借丰富的专业知识和对企业实际情况的深入了解，科学合理的解决了员工持股及股份奖励过程中困扰企业的一些具体难题，为企业制定的各种方案既有丰富的理论依据又具有很强的可实施性，方案不但获得了职工代表大会的全票通过而且获取了省政府主管部门的充分肯定。•x顾问们勤勉敬业、一丝不苟，充分表现出了应有的专业水平和敬业精神。案例二：x曾为某上市公司提供组织结构调整、激励体系和高层员工持股咨询•项目概况：该公司是中国最早上市的公司之一•客户关键问题：–首先，该公司企业效率在不断降低。–其次，企业基础管理信息系统十分薄弱，影响了内部沟通，为企业各个管理环节的有效工作造成了严重的障碍。–再次，集团、股份公司及下属职能部门定位不清楚，对职能部门多头指挥普遍存在。–最后，对高层缺乏有效激励手段，无法激发高层员工的积极性。x项目组所做的工作x解决方案：•通过深入调查和访谈，x设计了新的组织结构和协调控制机制，其中集团及所属企业重