某集团管控、流程一体化建设咨询项目

管控、流程一体化建设咨询项目建议书2013年7月BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书1.背景分析及目标设定2.一体化集团管控体系设计3.项目的组织及费用预算目录22BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书经过多年快速发展，XX集团已完成对整个房地产开发价值链的整合，成为区域市场内初具竞争实力的综合集团•xx集团是一家集房地产开发、经营、销售、建筑、物业管理及酒店、餐饮于一体的现代化集团企业。•集团下设某房地产开发有限公司、陕西xx建设集团有限公司、某物业管理公司、某混凝土有限公司、xx酒店有限公司、陕西xx园林有限公司。现拥有固定资产2亿元，流动资金8000余万元。陕西xxxx建设集团在发展过程中始终坚持“统一规划、合理布局、配套建设、综合开发”及“社会效益、环境效益、经济效益”三统一原则，致力于城市化进程，为改善县域经济及城市面貌做出了突出贡献。33BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书xx集团在过去十五年发展中积累的关键成功因素•董事长及经营层个人的卓越魄力与强有力的执行力•对中国宏观走势和转型经济过程中机遇的把握•企业内部的创业精神•良好的富平本地政府关系•近年来加大多元化发展步伐，产业链延伸相关多元化业务扩张模式4BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书但是xx集团在快速发展过程中，也暴露出影响企业未来持续发展的关键性问题今天的xx集团宏观环境的转变、富平本地化发展潜力有限，规模和效益增长遭遇发展瓶颈，面临重大战略决择。基于机遇导向型的全产业链业务组合战略，缺乏外部市场竞争力。•集团整体战略缺失、不明确，对未来缺乏统领全公司思想的清晰发展思路。没有定位高效管控模式；各产业板块之间缺乏真正市场意义上的战略协同。•总部职能部门空心化，集团与子公司之间层级间管理跨度界定不清，信息流不通畅，还没有形成高效的组织模式对跨业务、跨层级子公司实施有效地管控。•治理结构形式上具备，但是实质上没有起到有效制衡和高效决策的作用，集团高层兼任自子分公司负责人的人治取代了治理管控•在各职能线上，工作重心和职能建设缺乏管控导向性，主要是围绕着总部的事务性管理工作展开，总部管什么，怎么管是面临的普遍性困惑•富平本地发展空间有限，异地扩张遭遇管控能力缺失的障碍，风险无法有效控制多数下属企业都在非受控条件下野蛮生长，过于依赖于内部项目，外部市场竞争力薄弱！风险随着规模的扩张不断增加•小富即安的文化滋生，创业激情逐步淡化，文化趋于保守，团队凝聚力出现下滑，职业经理与创业元老间的矛盾凸显•薪酬体系已经难以完全满足公司未来要求，绩效考核体系流于形式5BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书如何管控产业链的整合？如何在集团组织管控之下对未来的经营、管理进行系统规划？如何设计一套适合多产业、异地化发展的集团公司管控制度、流程体系？•xx集团已从单纯的建筑施工发介入到住宅地产、商业地产等多业态房地产开发，以及物业、酒店、建材等领域，不同产业的运作方式有很大区别，都需要一定时间的积累才能具备相应的竞争实力。•房地产价值链条上的下属开发公司、物业公司、建筑公司、建材公司等，如何有效进行业务整合以产生最佳的协同效应。•xx集团正在向省内外地区拓展，跨区域经营将对公司的发展规划、组织结构、财务管理、人力资源管理、市场营销及销售管理、客户服务管理等方面提出新的挑战，增加集团总部的管控难度。•不同区域对开发商的管理政策及开发流程的制约有差异，对建筑施工的准入要求有差异，集团必须尽快完善适应不同区域的经营、管理模式。•建筑施工、房地产开发项目数量的增加对集团总部管理幅度、业务流程的运作效率等都提出了很大的挑战。•xx集团的开发业务、建筑业务、建材业务与物业管理等业务的协作，需要建立内部市场机制，优化管理流程。集团产业结构从建筑施工拓展到地产开发、酒店经营等领域，经营区域向省内外延伸——对xx集团的组织管控模式、制度流程建设提出了一系列挑战666BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书基于以上背景，xx集团的决策者们依然居安思危，前瞻性地为集团未来的长久大业思忖和谋划着！集团执行力薄弱管控机制的缺失缺乏模块化、可复制的母子公司管控体系•总结公司各位领导所共同关注的问题，我们特将xx集团目前所面临的主要管理瓶颈以及慧朴所给出的相应思考方向梳理如下：77BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书控制力决定执行力将制度转化为“功能团”——管控机制的建立母子公司管控必须模块化、可复制化传统的管理手段已经无法有效应对“黑箱”问题，以及由此导致的执行力下滑的难题。科学研究证明，“控制”是解决“黑箱”问题的唯一手段，也是从根源上解决集团执行力的最为有效的方法。随着xx集团管理层次的增多，对于各个不同层级的管控，已经具备一定的雏形，但是各层级的定位、责权利的划分、汇报机制、制度流程的构建等方面尚缺乏系统的全盘设计。随着管理层次的增多，越来越多的组织和业务层次对于集团管理者来说成为不可视的“黑箱”区域。88BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书集团总部尚未真正成型，总部功能薄弱将制度转化为“功能团”——管控机制的建立母子公司管控必须模块化、可复制化目前xx集团的母子公司管控仅仅做到了制度层面，尚没有上升到机制层面，这也是目前集团控制力薄弱的深层次原因。制度是“死”的，只有把制度机制化，使之成为动态的“功能团”，才能为“死”的制度注入“活”的灵魂。大多处于初级阶段的集团型企业事实上是采用单体公司的管控手法管理集团公司，因此无法胜任跨层级、跨区域、跨业务的母子公司集团化管控要求。随着公司业务规模不断扩大，如何在未来“有准备”地拥有应对复杂竞争局面的能力，必须通过今天有意识地系统规划和“预埋”相应的功能要素来实现。xx集团要保持高速发展，必然采取扩张型道路，届时应对各种挑战和风险的“武器”必须从今天就开始设计和准备。99BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书集团总部尚未真正成型，总部功能薄弱将制度转化为“功能团”——管控机制的建立母子公司管控必须模块化、可复制化超越经验性、临时性、散点式的管控手段，上升为可复制可输出的系统管控模式打造通过管控体系内嵌套的一系列有序的管控模块将集团各项管理职能和业务有机地整合在一起。通过在其中有意识地人为构建出管控的制度和机制，进而实现整个集团各个环节的可“管”可“控”，使集团的执行力得到最有效的强化和提高。对于xx集团而言，公司的发展必然要实现多元化，异地化发展，相关产业逐步由富平向陕西乃至全国扩张，却为同一个目标服务，有效的管控体系是基础。对xx集团来说，这套管控体系需要易于复制。不能简化，不能复制的任何看起来很美的管控，都不能满足安全、扩张、持续、高效的内在要求，不能成为xx集团快速扩展的核心武器。母子公司管控体系的本质是一套简化和可复制的管控机制和制度。1010BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书上述的一切问题表现都可以归结到母子公司管控过程中所需要面对和解决的三大类深层次核心问题层面上集团总部如何定位?总部为分子公司提供哪些价值？如何设计一套母子公司管控模式，有效复制，支持外生型高速发展如何设计一套母子公司管控模式，可以有效调控产业链整合?1111BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书1梳理xx集团发展战略，搭建可以支撑xx集团未来相当长一段时期成长的发展平台；354明确母子公司管控界面划分，既确保整合效应的实现，又合理分配权责，实现最高整体效率；母子公司管控体系的落实，完善客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。2设计战略协同和价值创造为导向的管理总部，在提供独有价值的基础上，有效管控所属分、子公司、项目部；为集团高速成长，建立易于复制的管控动态运作体系；因此，慧朴咨询认为本次管理咨询将达到如下五大核心目标1212BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书1.背景分析及目标设定2.一体化集团管控体系设计3.项目的组织及费用预算目录1313BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书针对xx集团所面临的实际困难和发展瓶颈，慧朴咨询将为其提供个性化、针对性的母子公司管控咨询服务。集团战略梳理制度与流程化总部功能与组织分权界面品牌,营销战略,产业链,客户价值管理,产品与服务组合管理等业务管理对子公司的管理对子公司的管理对子公司的管理子公司业务,战略,财务，人力资源等职能管理投资,资金管理,核心人员绩效与激励,审计与风险管理等节点管理对子公司的内部控制,授权,流程与风险管理体系的设计管控体系咨询共分环环相扣的五步以发展平台构建为中心的公司战略梳理责权对等、各司其责为导向的母子公司管控界面划分决策高效、易于复制为导向的管控动态运作体系客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计战略协同和价值创造为导向的管理总部设计1414BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书项目完成后，慧朴咨询项目组将向xx集团提交如下成果：内容提交的主体文件项目规划及诊断•《xx集团母子公司管控诊断报告》（PPT）母子管控•《xx集团战略梳理报告》（PPT）•《xx集团管控模式分析报告》（PPT）•《xx集团总部组织机构设计方案》（PPT）•《xx集团管理总部职位说明书汇编》（DOC）•《xx集团母子界面划分》（PPT/DOC）•《xx集团年度动态运作体系框架方案》（PPT/DOC)•《xx集团经营例会子系统方案》（PPT/DOC）•《xx集团经营报表子系统方案》（PPT/DOC）•《xx集团职能派驻子系统方案》（PPT/DOC）•《xx集团母子管控体系核心流程汇编》（PPT）•《xx集团母子管控体系核心制度汇编》（DOC）1515BestOperationPractices“BringingWorldClassExecution”管控、流程一体化建设咨询项目建议书除项目主体书面报告外，我们还将在项目过程中为xx集团提供知识分享、培训等其他附加价值服务1.项目成果的汇报和研讨：慧朴咨询将对阶段性成果进行汇报，与xx集团经过研讨达成一致意见2.内外部资料等中间成果：项目进程中使用的内外部访谈纪要、项目组获得的外部数据、资料以及项目组的分析结论等中间成果，亦可作为补充材料交付给xx集团3.内部研讨等中间成果：根据项目进展需要，慧朴咨询将在xx集团组织内部研讨会，研讨会成果将作为慧朴咨询分析、诊断和报告的重要材料，亦可一并交付给xx集团4.项目方案培训：根据项目实施需要，慧朴咨询将为xx集团提供相应的方案培训。1616BestOperationPractice